Digital omstilling er et lederansvar

Jeg blir noen ganger spurt hva den ene tingen er, som er viktigst for å lykkes med digitali­sering. Jeg er helt sikker på at svaret er ledelse.
Det betyr ikke at ledere må kunne programmere, eller forstå hvordan elektroniske komponenter virker, selv om det ikke skader, men de må ha god forståelse for hva teknologi og nye forretningsmodeller gjør med kjernevirksomheten – og hva de må gjøre i dag for å skape flere og ikke færre muligheter i fremtiden. Tjenester og teknologi blir så vevd inn i hverandre at ledere i alle typer virksomheter må ta den digitale lederrollen. (Av statssekretær Paul Chaffey, innlegg i Dagens Næringsliv)

Det er i hvert fall fire grunner til at dagens digitale omstilling må være et lederansvar:

For det første må noen i virksomheten ha hovedansvaret for å se litt lenger frem og ta beslutninger nå som gjør at den er bedre rustet for fremtiden. En it-avdeling kan gi gode råd om valg av verktøy og plattformer, men bare ledelsen som har ansvaret for kjernevirksomheten, kan ta beslutninger om store strategiske veivalg.

Digitalisering er omstilling. Den endrer virksomheten og hva medarbeidere jobber med. Nye verktøy tas i bruk for å løse oppgavene og for å samhandle bedre med kunder og leverandører. Mange skal jobbe med andre oppgaver enn før, og noen funksjoner skal kanskje flyttes ut av virksomheten. Topplederne har ansvaret for å lede omstillingen slik at den blir vellykket og for at man organiserer seg slik at gevinstene blir noe av.

En tredje digital utfordring er budsjettprosesser. Ny teknologi har gjerne den fordelen at den kutter kostnader ved å forenkle og fjerne byråkratiske mellomledd og prosesser. Ulempen er at for å få hentet ut gevinsten må det gjøres en investering først. Ikt får derfor en større plass i virksomheters budsjettprosesser, noe som krever at ledelsen er sterkt involvert.

Til sist utfordrer digitaliseringen måten vi samhandler med virksomheter utenfor vår egen organisasjon på. Grenseflatene til andre påvirkes fordi vi kan bruke teknologi til å samhandle tettere enn i dag. Og ansvaret for avtaler med andre virksomheter er naturligvis noe bare en ledelse kan ha.

Argumentene gjelder også for staten og resten av offentlig sektor. Skal innbyggerne få tjenester som er tilpasset deres behov, er det særlig viktig at etatene samarbeider og samhandler. Dette krever at lederne i de enkelte virksomhetene tar ansvaret for den digitale omstillingen. Hva har vi så gjort for å sørge for at ledelsen i departementene og store statlige etater er bedre rustet til å ta denne lederrollen?

Lederne i staten er i dag bedre rustet til ta et digitalt lederansvar: Regjeringen har gjennomført flere tiltak for å styrke og støtte lederne. For det første er ledergruppene i departementene og topplederne i alle deres underliggende etater blitt kurset i digitaliseringsledelse. Bedre ikt-strategisk kompetanse og deling av erfaringer på tvers av virksomheter styrker ledernes evne til å lede omstilling og ta i bruk nye digitale løsninger. Snart har alle departementene gjennomført disse samlingene.

Vi har etablert et nytt digitaliseringsråd med eksperter fra både privat og offentlig sektor. Ved å lære av de beste skal prosjektene levere bedre tjenester til innbyggere og næringsliv og gi oss flere effektiviseringsgevinster. Og vi har etablert en finansieringsordning der små og mellomstore ikt-prosjekter får penger dersom de kan presentere en plan for hvordan gevinstene skal hentes ut. Dette er blitt en populær ordning som hjelper ledere i staten å finansiere digitaliseringsprosjekter. Samtidig bidrar den til store gevinster for samfunnet.

Resultatet av digitalisering er ofte at oppgaver og beslutninger flyttes vekk fra ledelsen og ut til den enkelte medarbeider – og ofte helt ut til kundene. Det er bra. Det kan derfor høres rart ut at ledere er så viktige i en slik omstilling. Men det er nettopp denne omstillingen til mindre detaljstyring og mindre byråkrati som er avhengig av full oppmerksomhet fra ledelsen dersom den skal lykkes.

Norden og Baltikum skal samarbeide om digitalisering!

Digitaliseringen skyter fart og gir oss store muligheter til å skape verdier, fjerne unødig administrasjon og forenkle hverdagen for innbyggere og næringsliv. Ifølge the Digital Economy and Society Index ligger Norden i tetsjiktet på digitalisering i Europa. Innbyggerne våre er digitale, næringslivet og det offentlige ligger langt fremme i å tilby tjenester på nett, og vi har mye til felles politisk og kulturelt. Dette vil vi utnytte, sier statssekretær i Kommunal- og moderniseringsdepartementet Paul Chaffey i et innlegg i Computerworld. – Et tettere samarbeid skal gi bedre tjenester til innbyggere på tvers av landegrensene og skape flere av de nye jobbene. Målet er at Norden og Baltikum blir én kraftfull digital region, sier kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner.

På ministerkonferansen Digital North i Oslo 25. april ble de nordiske og baltiske ministrene med ansvar for digitalisering samlet for første gang. Der vedtok de en erklæring som danner grunnlag for samarbeidet.

På konferansen fikk de også en presentasjon av The Organisation for Economic Co-operation and Development/OECD sine foreløpige funn fra sin gjennomgang av digitaliseringen av offentlig sektor i Norge. De vurderer Norge som et av de landene i Europa og OECD som har kommet lengst i digitaliseringsprosessen. Norge får ros for sin mangeårige innsats. Den har bidratt til bedre offentlige tjenester som i større grad setter brukeren i sentrum, økt digital kompetanse i befolkningen og et konkurransedyktig næringsliv. Men Norge må jobbe for å beholde den ledende posisjonen. OECD peker på at samordningen på tvers av statlige sektorer og mellom stat og kommune må styrkes. De mener kost-nytte analyser bør brukes på en mer grundig og omfattende måte, slik at det kan bidra til en bedre koordinering og prioritering av digitaliseringsprosjekter i offentlig sektor. Samtidig anbefaler de å ha en oversikt over prosjekter under planlegging og utvikling i offentlig sektor, for å sikre bedre koordinering og deling av kunnskap og erfaring på tvers av virksomheter. OECD understreker også behovet for tydelige roller blant aktørene med styringsansvar på digitaliseringsområdet.

OECD peker også på et utviklingspotensial når det gjelder brukermedvirkning. I Norge fanges ofte brukerperspektivene opp gjennom undersøkelser, ikke gjennom direkte involvering av brukere når tjenestene lages og leveres. OECD mener brukerne bør være pådrivere for hvordan offentlig sektor lager og leverer tjenester som møter behovene til befolkningen. Det krever at virksomhetene involvere brukerne på en mer systematisk måte.

Mer informasjon om samarbeidet mellom Norden og Baltikum:
Norden og Baltikum skal samarbeide om digitalisering (regjeringen.no)

Norden + Baltikum = sant (Computerworld.no)


Trenger du hjelp med digitaliseringen?
Digitaliseringsrådet hjelper statlige virksomheter i å lykkes med digitaliseringsprosjekter. Ta kontakt hvis du ønsker hjelpe til å lykkes med ditt digitaliseringsprosjekt!

Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) tilbyr et kompetansetiltak i strategisk IKT-kompetanse for departementenes ledergruppe og virksomhetslederne i underliggende virksomheter. Mange har allerede gjennomført, og regjeringen har som mål at alle departementene skal ha gjennomført kompetansetiltaket innen 2017. Ta kontakt med Difi hvis du vil vite mer om strategisk IKT-kompetanse for toppledere!

Universitet i Oslo tilbyr seminar for ledergrupper om strategisk IT-forståelse for ledere. Seminaret kan tilpasses etter behov med varighet på 1, 2 ½ eller 5 dager. Klikk her hvis du ønsker mer informasjon om tilbudet!

14 nye digitaliseringsprosjekter kan gi milliardgevinst

Gjennom en medfinansieringsordning for digitaliseringsprosjekter kan nå 14 nye prosjekter få økonomisk tilskudd av Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi). Etter en søknadsprosess har de mest samfunnsøkonomisk lønnsomme prosjektene fått foreløpig tilsagn. Men pengene kommer først etter at de har levert en gevinstrealiseringsplan. Det gjør medfinansieringsordningen til en treffsikker ordning.

Samlet samfunnsøkonomisk lønnsomhet for de 14 prosjektene er over ti år beregnet til 6,5 milliarder kroner. Mulig innsparing over offentlige budsjetter er beregnet til vel 3 milliarder kroner. Det viser at vi med god bruk av teknologi kan flytte ressurser fra administrasjon til bedre service og tjenester til innbyggerne. Et eksempel på dette er når Direktoratet for byggkvalitet skal samarbeide med Kartverket, Planavdelingen i Kommunal- og moderniseringsdepartementet og kommuner om å utvikle metodikk for å heve datakvaliteten på plan- og eiendomsdata slik at det støtter brukerbehov for selvbetjening i plan- og byggesaksprosessen. Både kommuner, byggenæring og innbyggere vil tjene på dette, og beregninger viser at prosjektet over ti år vil gi en samfunnsøkonomiske lønnsomheten på over to milliarder kroner, eller 65 kroner per investert krone.

Hvis du vil lese mer om saken:

14 nye digitaliseringsprosjekter kan gi milliardgevinst (regjerningen.no)

Prosjekter som får støtte i 2017 (Difi.no)

Medfinansiering av nye digitaliseringsprosjekter (cw.no)

Difis medfinansieringsordning for små- og mellomstore statlige digitaliseringsprosjekter er en del av Program for bedre styring og ledelse i staten. Sammen med kompetansetilbud i strategisk bruk av IKT for toppledere og Digitaliseringsrådet skal ordningen øke digitaliseringstempo i statlig sektor, og effektivisere forvaltningen og samhandlingen med næringsliv og innbyggere.

Ta gjerne kontakt med Digitaliseringsrådet hvis du ønsker hjelpe til å lykkes med ditt digitaliseringsprosjekt!

Varig endring gjennom langsiktige mål og løpende leveranser

Christine Bergland er direktør i Direktoratet for e-helse, og har tidligere vært divisjonsdirektør i Helsedirektoratet. Hun har over flere år jobbet systematisk med å etablere nasjonale løsninger i helsesektoren, og fremstår som en leder som evner å skape og utnytte handlingsrom gjennom målbevisst og tålmodig arbeid. I fjor fikk hun Rosing-prisen for årets toppleder, og på styringskonferansen i år mottok hun på vegne av Direktoratet for e-helse Bedre stat-prisen 2017 for prosjektet Nasjonal kjernejournal. Program for bedre styring og ledelse har snakket med henne om hvordan hun går frem for å nå mål og sikre resultater.

Du har en imponerende merittliste som leder. Hva er det som driver deg?

Jeg er veldig samfunnsengasjert, og det er ikke tilfeldig at jeg jobber i staten. Det å være med på å skape et bedre samfunn motiverer meg. Det er virksomhetens mål som driver meg – ikke mine egne. Men som leder holder det ikke at jeg har engasjementet, jeg må sørge for at medarbeiderne mine også har det. Og medarbeiderne blir engasjerte når de forstår ambisjonene og opplever at den jobben de gjør bidrar til at vi kan nå målene. Det er ikke nødvendigvis enkelt, og selv har jeg i perioder slitt med å få alle med meg. Jeg har skjønt at omgivelsene noen ganger trenger litt tid til å venne seg til meg. Men over tid har jeg lyktes med å skape tillitt og engasjement gjennom oppriktig involverende prosesser og gjennom å vise at vi får ting gjort som gir nytte.

Hvordan går du frem for å nå mål og sikre resultater?

Jeg er opptatt av å fokusere på mitt ansvarsområde, og manøvrere etter det. Det er viktig å tenke langsiktig, ofte i et 10-års perspektiv. Samtidig må man lage mer kortsiktige mål og sikre leveranser underveis, hele tiden. Det betyr at man må ha en plan og et veikart, og så begynne med noen biter. Man må både jobbe langs et langsiktig og et kortsiktig spor. Og når noe av det man jobber med tar lang tid, må man fylle på med andre aktiviteter.

I helsesektoren er vi heldige fordi vi deler et felles mål: det beste for pasienten. Samtidig er det jo en kompleks sektor, så det kreves systematisk jobbing å skape felles forståelse. Jeg tror vi er best når vi samskaper. I arbeidet med kjernejournal for eksempel brukte vi to år på å etablere en felles forståelse av utfordringsbildet. Det var ikke jeg som skapte dette utfordringsbildet, men det var jeg som leder som kommuniserte det.

Har statlige ledere de nødvendige rammebetingelsene for å lykkes med utvikling?

Jeg mener det går an å utrette mye som leder i staten, men da må man manøvrere litt. Man kan for eksempel lage noen ulike konsepter for å løse en utfordring, og prøve dem ut med aktørene rundt. Gjennom å skape allianser og sette seg felles mål med andre får man flere med seg. Det gjelder å være kreativ. Siden evnen til å manøvrere er viktig må man øve seg. Noen ganger vil man kanskje tråkke litt over grensen – men det vil man jo lære av.

Som leder i staten mener jeg at vi ikke kan ta rammebetingelsene for gitt: de må vi jobbe med. På dette punktet tror jeg mange offentlige ledere har en vei å gå. Vi må huske på at vi som direktorater er underlagt departementer som har en annen rolle enn oss. De har ansvar for politikkutforming, mens vi som direktorater er mer utøvende, med et genuint ønske om å levere. Men samfunnsoppdraget forener oss, og vi kan jobbe sammen på nye måter, skape nye samarbeidsmodeller når det trengs. Min erfaring er at departementer som regel er åpne for gode innspill, særlig når man har kommet så langt at det er vanskelig å si nei. Og så er det lurt å passe på at målene for det vi gjør alltid forholder seg til gjeldende politikk. Det gir drahjelp i stedet for motbakke.

Mange ledere i staten opplever digitalisering som en utfordring. Hva skal til for å lede store digitaliseringsprosjekter, som Kjernejournal?

Som leder må man hele tiden tenke på om det er andre måter å gjøre ting på – og gjennom digitalisering kan man gjøre ting veldig mye annerledes. Det er all grunn til å synes at digitalisering er skummelt! Digitalisering krever at vi tenker bredt og involverer og påvirker mange. Det er jo atskillig mer avansert enn bare å tenke IKT: tverrfaglighet er grunnleggende for å lykkes med digitalisering. Og når mange skal jobbe sammen må vi gjøre ting på en bestemt måte: jeg tenker på elementer som prosjektledelse, programledelse og fasilitering. Møter og workshops må være godt forberedt, godt gjennomført og godt oppfulgt.

Når man leder digitaliseringsprosjekter tenker jeg at det kan være en fordel å ikke være teknolog. Det handler jo om å utvikle en tjeneste til det beste for brukerne, og uansett fagbakgrunn har man bare en bit av all nødvendig kompetanse. Det er ledelsesdimensjonen som er viktigst. Som leder av digitaliseringsprosjekter må jeg virkelig prøve å forstå den teknologiske dimensjonen så langt det lar seg gjøre – men jeg har vennet meg til at jeg ikke kan skjønne alt. Heldigvis skjønner jeg ganske godt hva slags kompetanse som trengs, og jeg skjønner nok til å kunne formidle betydningen av for eksempel en plattform og jeg har en grunnleggende forståelse for arkitektur. Det er viktig for meg. Som leder må jeg prøve å sette meg såpass inn i ting sånn at jeg kan stille krevende spørsmål. I helsesektoren må vi ha nasjonal infrastruktur, og jeg kan forklare hvorfor. Men akkurat hvordan infrastrukturen skal se ut får vi finne ut av sammen.

Innovasjon Norge samler toppledere til dialog om omstilling

Mandag 20. februar hadde Anita Krohn Traaseth og Mona Skaret et debattinnlegg i Aftenposten hvor de inviterte til topplederdialog om omstilling i offentlig sektor, og mandag 20. mars hadde de sitt første nettverksmøte. Program for bedre styring og ledelse i staten støtter initiativet, og oppfordrer flere ledere til å finne sammen for å utveksle erfaringer, gi hverandre støtte og se på muligheter for konkrete samarbeidsprosjekter.

Det er ikke bare Anita Krohn Traaseth og Mona Skaret som ønsker dialog om hvordan de kan møte en av de viktigste oppgavene dagens offentlige toppledere har: å gjennomføre nødvendig omstilling. Den 20. mars var rektor ved Norges miljø- og biovitenskapelige universitet, Mari Sundli Tveit, administrerende direktør i SIVA, Espen Susegg, direktør i Kulturrådet, Kristin Danielsen, rådmann i Stavanger, Per Kristian Vareide, skattedirektør Hans Christian Holte, administrerende direktør i Statistisk sentralbyrå, Christine Meyer, distriktsdirektør i NRK, Grethe Gynnild-Johnsen og NAV-direktør Sigrun Vågeng invitert til sitt første nettverksmøte.

Fra venstre: Mari Sundli Tveit, Grethe Gynnild-Johnsen, Hans Christian Holte, Mona Skaret, Anita Krohn Traaseth, Christine Meyer og Kristin Danielsen

Traaseth og Skaret ønsker en åpen og uformell topplederdialog. Medlemmene av nettverket skal bruke egne krefter – ingen konsulenter – og de skal by på sine egne erfaringer og tanker. Det kreves mot å igangsette omstillingsprosesser og det kreves utholdenhet å stå i det. Nettverket skal verken være en syteklubb eller en skryteklubb, men et sted hvor det er rom for konstruktive diskusjoner og hvor man kan gi hverandre «rake pucker» og konkrete råd. Første møte gikk med til å bli litt kjent med hverandre og endringshistorien til de ulike virksomhetene. Til tross for store forskjeller både i oppgaver, størrelse og kontorstruktur, står de offentlige topplederne overfor mange av de samme mulighetene og utfordringene når ny teknologi skal tas i bruk, kompetansekrav endres og nye oppgaver kommer til.

Traaseth og Skaret tror også nettverket på sikt kan resultere i felles initiativer hvor man løfter problemstillinger inn i den offentlige debatten, eller får fram analyser og framskrivinger som gjør det lettere for ledere, kolleger og politikere å ta inn over oss at vi må ta mer radikale grep nå for å takle de utfordringene vi vil stå i om fem til ti år. Lederne ønsker å møtes på kveldstid noen ganger i året. Christine Meyer i Statistisk sentralbyrå er vert for neste møte i toppledernettverket den 2. mai.

Program for bedre styring og ledelse i staten har vært i dialog med Traaseth og Skaret for å høre om det er noe Programmet kan gjøre for å støtte opp om dette viktige initiativet. Foreløpig har vi kommet frem til to områder vi kan samarbeide om:

Flere nettverk?

For å kunne ha den åpenheten og fortroligheten et slikt forum krever, mener Traaseth og Skaret at taket for antall medlemmer i dette nettverket er nådd. Men vi håper at deres initiativ kan inspirere flere toppleder til å etablere egne nettverk. Programmet tilbyr derfor hjelp til å knytte kontakt mellom toppledere som ønsker å etablere et eget nettverk. Traaseth og Skaret er også positive til å dele sine tanker og erfaringer om hvordan et slikt nettverk kan driftes på en god og ubyråkratisk måte. Se kontaktinfo nedenfor.

Formidle gode råd og forslag til forbedringer

Det er et viktig poeng for Traaseth og Skaret at nettverket skal være et fortrolig forum. Samtidig vil erfaringsutvekslingen mellom toppledere med så bred erfaring fra omstilling antakelig bringe frem noen felles innsikter og erkjennelser. Det finnes mange muligheter innenfor de rammebetingelsene vi har i statlig sektor, men de blir ikke alltid utnyttet. Hvis nettverket til Traaseth og Skaret kommer frem til konkrete råd om hvordan toppledere kan utnytte og utvide handlingsrommet sitt, vil Program for bedre styring og ledelse i staten gjerne være med på å videreformidle disse så de kan komme flere toppledere til gode. Samtidig finnes det noen rammebetingelser i staten som begrenser ledernes handlingsrom. Programmet ønsker også tilbakemeldinger på dette: hvor er flaskehalsene og hvordan kan de fjernes? At disse innsiktene bringes ut av nettverket til Traaseth og Skaret og inn i de rette kanalene, vil være positivt både for nettverket og Program for bedre styring og ledelse i staten. For vi har et felles mål: at toppledere i staten skal ha de rammebetingelsene og det handlingsrommet som skal til, for å kunne håndtere det kontinuerlige endrings- og forbedringsarbeidet som er nødvendig for at offentlig sektor skal være velfungerende i årene som kommer.

Kontaktinformasjon

Innovasjon Norge: Anita.Traaseth@innovasjonnorge.no og Mona.Skaret@innovasjonnorge.no

Program for bedre styring og ledelse i staten: Vildana.Grabovica@kmd.dep.no og Hanne-Cecilie.Bjorka@kmd.dep.no

Nå skal statlige toppledere få større innflytelse over arbeidsgiverpolitikken

Det er oppnevnt et nytt arbeidsgiverråd som skal gi virksomhetene økt innflytelse på utformingen og gjennomføringen av den statlige arbeidsgiverpolitikken. – Virksomhetene i staten er ulike og mangfoldige. Arbeidsgiverrådet skal bidra til at arbeidsgiverpolitikken i større grad er basert på virksomhetenes behov og utfordringer og det skal styrke vårt arbeid med å rekruttere, utvikle og beholde gode medarbeidere, sier Kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner.

Arbeidsgiverrådet består av 15 toppledere for virksomheter som speiler mangfoldet blant statlige virksomheter, og skal ledes av direktør Mari Trommald i Barne-, ungdoms- og familiedirektoratet. – Dette blir en spennende oppgave, som jeg gleder meg til å ta fatt på. Vi som leder statlige virksomheter vet at vi står overfor nye krav og forventninger. Arbeidsgiverpolitikken setter rammer for hvordan vi kan løse samfunnsoppdraget vårt. Det nye rådet gir oss som virksomhetsledere en ny posisjon for å påvirke de sentrale rammene. Denne muligheten vil vi benytte, og vi forventer å bli hørt, sier Trommald.

Med opprettelsen av arbeidsgiverrådet følger kommunal- og moderniseringsministeren opp den statlige arbeidsgiverstrategien som ble fastsatt i fjor, og virksomhetenes ønske om et arbeidsgiverråd i staten. Etableringen av rådet harmonerer også godt med målene for Program for bedre styring og ledelse i staten: mindre detaljstyring og flere statlige ledere som tar ansvar og utnytter handlingsrommet sitt!

Hvis du vil vite mer om arbeidsgiverrådet, klikk her.

Program for bedre styring og ledelse i staten arrangerte i fjor et frokostseminar om omstilling hvor blant annet Mari Trommald delte sine erfaringer om hvordan hun har gått frem for å mobilisere til endring i egen virksomhet.

Hvis du vil se Trommalds presentasjon eller opptak av seminaret, klikk her.

Samordning gjør oss litt mindre byråkratiske og litt mer handlekraftige!

Da Program for bedre styring og ledelse i staten arrangerte frokostseminar om samordning – en utfordring med mange muligheter – var det fullt både i salen og på scenen. Gjennom to panelsamtaler var det totalt ni ledere som delte sin kunnskap og sine erfaringer med over 150 tilhørere. Det ga en bredde i temaer og tanker. Samtidig var det noen innsikter som gikk igjen.

Respekt og tillit

Råd nummer én når man skal jobbe sammen er å bli enige om noen felles verdier, og respekt og tillit var to verdier som ble nevnt av flere. Samarbeid må bygge på gjensidig tillit til hverandre, og man må ha respekt for at alle parter ivaretar legitime hensyn. Raushet er også viktig. Alle som er med i et samarbeid bør tenke: vi skal bidra mest!

Forankring og prioritet

Skal man lykkes i å jobbe sammen om å løse komplekse og gjenstridige problemer må arbeidet prioriteres høyt både av politikere og ledere. Og når samarbeidet skal forankres, må det tas høyde for at det ofte er en interesseasymmetri. I utgangspunktet vil ikke alle være like engasjert eller ha like mange «aksjer» i saken. Man må heller ikke glemme at samordning koster. Derfor må politikere og toppledere også sørge for at noen samordningsprosjekt legges ned, enten fordi det ikke gir resultater eller fordi innsatsen ikke lenger er nødvendig.

Felles virkelighetsforståelse og felles mål

Første trinn i samordningstrappa til Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) er å dele informasjon og andre trinn er å utvikle felles problemforståelse. Og alle var enige om dette: skal man få til reell samordning må de som skal samordne seg ha en felles virkelighetsforståelse. Departementsråd Tom Rådal la ikke skjul på at det tidvis er tungt å samordne på klimaområdet, og mener at det blant annet skyldes mangel på felles problemforståelse. Men noen ganger er ikke felles problemforståelse nok, noen ganger må man til topps i samordningstrappa og utvikle felles mål og felles planer. Og skal man virkelig lage felles mål, må alle være åpen for å endre egne målsetninger. Man må være villig til å velge noe som er nestbest for å nå egne mål, hvis det er det beste for å nå felles mål.

Alle må tenke helhet

Et godt utgangspunkt for samordning er at man internt har en kultur for å tenke helhet. Alle departementsråder bør ha som mål at eget departement skal fungere som én helhet. Da må både toppledere, mellomledere og medarbeidere trenes til dette. Har man god samordning internt er det enklere å samordne eksternt. Mobilitet på tvers i forvaltningen ble også nevnt som et godt grep for å få til bedre samordning.

Nødvendig og effektivt

Det var enighet om at samordning er nødvendig for å løse flere av de oppgavene vi har foran oss. Samordning er krevende men i sum gjør det oss litt mer effektive, litt mindre byråkratiske, litt mer vågale og litt mer handlekraftige.

 Hvis du vil se opptak av frokostseminaret, klikk her.

Utredningsinstruksen har fylt ett år – hva må forbedres i framtidige utredninger?

Utredningsinstruksen har vært gjeldende i ett år, og Direktoratet for økonomistyring (DFØ) har analysert utredninger i staten før ny utredningsinstruks trådte i kraft. Analysen viser at høringsdokumenter fra 2015 har store mangler målt opp mot kravene i ny utredningsinstruks, og den klart største utfordringen knytter seg til å utrede flere alternative tiltak. DFØ vil etter hvert gjennomføre en tilsvarende evaluering for å måle om det har blitt noe endringer i kvaliteten på statlige utredninger.

Hvor trykker skoen, og hva må forbedres?

DFØs rapport «Tilfredsstiller statlige utredninger utredningsinstruksens krav? En nullpunktsmåling ved iverksettelse av ny instruks i 2016» ble publisert 15. februar 2017. Den består i hovedsak av en dokumentgjennomgang av 138 utredninger fra departementene som ble sendt på høring 1. halvår 2015. Utredningene er vurdert ut ifra hvor godt de besvarer kravene i den nye utredningsinstruksen hvor minimumskravene er å besvare seks spørsmål:

  1. Hva er problemet, og hva vil vi oppnå?
  2. Hvilke tiltak er relevante?
  3. Hvilke prinsipielle spørsmål reiser tiltakene?
  4. Hva er de positive og negative virkningene av tiltakene, hvor varige er de, og hvem blir berørt?
  5. Hvilket tiltak anbefales, og hvorfor?
  6. Hva er forutsetningene for en vellykket gjennomføring?

Rapporten viser at den største endringen som er nødvendig for fremtidige utredninger, er å utrede alternative tiltak. Med alternative tiltak menes tiltak som er reelt forskjellige, og ikke varianter av samme tiltak. Men det er også gjennomgående forbedringsbehov for de øvrige kravene, og det er et generelt problem at utredningenes omfang ikke står i forhold til tiltakenes vesentlighet. DFØ har også spurt departementer og virksomheter om hva de oppfatter som mest utfordrende i arbeidet med utredninger. Å identifisere og beskrive tiltakenes virkninger er vurdert som mest utfordrende.

Hvilke erfaringer har departementene med ny utredningsinstruks?

6. mars arrangerte Finansdepartementet et erfaringsmøte for departementene om ny utredningsinstruks. Tilbakemeldingen var at den oppleves som et nyttig hjelpemiddel for å få til gode utredninger. Utredningsinstruksen er godt kjent i departementene og mange er i gang med å få den implementert både i eget departement og underliggende virksomheter. Kravene i utredningsinstruksen gjelder også når det allerede er besluttet på politisk nivå å gjennomføre konkrete tiltak. Flere pekte imidlertid på utfordringen ved politiske føringer som legger begrensninger for hvor bredt man utreder.

Departementene er bedt om å gi forslag til endringer i både utredningsinstruksen og veilederen, og tips til «beste praksis» – ting departementene har gjort og som har virket positivt for utredningskvaliteten. DFØ ønsker også innspill på hvilket kompetansetiltak de bør tilby innenfor utredninger (herunder samfunnsøkonomiske analyser).

Hvis du ønsker mer informasjon om ny utredningsinstruks, klikk her.

Hvordan få en god kobling mellom lederlønnssystemet og etatsstyringen?

Det er viktig at de krav som stilles til lederen supplerer og utfyller målene i tildelingsbrevet, slik at lederoppfølgningen og styringsdialogen i sum utgjør en god helhet. Derfor har Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD) i samråd med Finansdepartementet (FIN) utviklet en veileder for bedre kobling mellom lederlønnssystemet på den ene siden og etatsstyringen på den annen side. Målet er at det etableres en god praksis for prosessuell og innholdsmessig sammenheng mellom lederoppfølgning og styringsdialog mellom departement og underliggende virksomhet, i tråd med intensjonene i Program for bedre styring og ledelse i staten.

Virksomhetslederen har et helhetsansvar for virksomhetens leveranser og resultater, men det kan være vanskelig å få til en innholdsmessig sammenheng mellom tildelingsbrevet, som ivaretar etatsstyring, og stillings- og resultatkravene i lederkontrakten, som primært skal ivareta individuelle krav til lederen. Lederkontrakten bør derfor ha en referanse til tildelingsbrevets samlede mål- og resultatkrav, men fokusere på leders bidrag til virksomhetens resultatoppnåelse og mål hvor det er behov for ekstra lederoppmerksomhet.

Det anbefales også å etablere en prosessuell sammenheng mellom lederlønnssystemet og etatsstyringen. En anbefalt måte å gjøre det på er å avholde ledersamtalen i tilknytning til årsrapporteringen. Tidspunktet for kontraktsamtalene bør inn i styringskalenderen, som både bør omfatte lederoppfølgningen og etatsstyringen.

Vil du lese veileder i bruk av revidert lederlønnsordning – nærmere kobling til etatsstyringen, klikk her.

Vil du lese mer om statens lederlønnssystem, klikk her.

Statlige ledere tar grep – er du med?

Program for bedre styring og ledelse i staten jobber for en mer resultatorientert statsforvaltning som jobber smartere og gir bedre tjenester til innbyggerne. Toppledere i staten er nøkkelpersoner for å få dette til. Det er derfor gledelig å se at mange av dem tar programmets tiltak i bruk, og at det ser ut til å gi resultater.

Over 100 statlige virksomheter er med

168 leder har gjennomført eller deltar nå i Difis program for utvikling av toppledergrupper. Nesten alle departementenes ledergrupper er, sammen med virksomhetslederne i sine underliggende virksomheter, med i utrullingen av Difis kompetansetiltak i strategisk IKT-kompetanse for toppledereDigitaliseringsrådet har gitt råd og veiledning til 16 prosjekter, og gjennom Difis medfinansieringsordning for små og mellomstore prosjekter ble det i 2016 delt ut midler til 12 prosjekter. Tilsammen ble det delt ut 105 mill. kr i 2016, og i 2017 skal det deles ut 112,5 mill. kr. Våren 2016 var det 26 ansatte i staten som jobber med etatsstyring som fikk 20 studiepoeng for å ha gjennomført UiOs kurs på masternivå: Etatsstyring mellom politikk og forvaltning. Fire departement og tre underliggende virksomhet er inne i et løp hvor de får støtte av DFØ til å utvikle sin styringsdialog. I 2016 ga Difi råd til fire departement og fem direktorat om deres samarbeid om utsatte barn og unge mellom 0 og 24 år.

Lederne tar grep

Tiltakene i programmet legger kun til rette for endring; skal innsatsen få effekt må lederne selv ta grep. Det er derfor gledelig å se at det begynner å komme konkrete eksempler på at tiltakene har motivert til endring og gitt resultater. Digitaliseringsrådet har dialog med virksomhetene etter at de har gitt sine råd, og flere melder tilbake at de følger de rådene de har fått. Inga Bolstad, riksarkivar og leder for arkivverket, har vært tydelig på at de har foretatt store endringer i gjennomføringen av sitt digitaliseringsprosjekt som en konsekvens av anbefalingene de fikk av Digitaliseringsrådet. Flere ledere uttaler at Difis kompetansetiltak i strategisk IKT for toppledere har ført til at de har satt digitalisering på agendaen både i styringsdialogen og i andre strategisk viktige møter.

Difis program for toppledergrupper har inspirert ledergruppen i Klima- og miljødepartementet til å etablere et fast lederforum som samler alle lederne i departementet, og Kommunal- og moderniseringsdepartementet til å igangsette tre nye prosjekter for å bli mer strategisk og effektiv. Arbeidstilsynet har implementert statens lederplakat gjennom lederavtaler og ved å utarbeide en egen plakat for god ledelse i Arbeidstilsynet som er tilpasset deres egenart og utfordringer. En deltaker på UiOs masterkurs i etatsstyring sier han i dag forstår rollen som etatsstyrer på en helt ny måte, og en annen sier han deler den nye kunnskapen han har fått gjennom kurset med sine kolleger ved å bruke den i hverdagen. Ellen Hambro, direktør i Miljødirektoratet, har hatt en av sine ansatt på kurset og hun merker gjennom arbeidet hans at han har lært mye.

Innsatsen begynner å gi resultater

Programmet jobber for mindre detaljstyring og mer handlingsrom til lederne, og innsatsen ser ut til å gi resultater. Fersk forskning fra Jostein Askim ved UiO, som enda ikke er publisert, viser at antall krav som stilles til virksomhetene gjennom tildelingsbrev fra departementene i gjennomsnitt er redusert med 24 % fra 2012 til 2015. I tillegg viser den årlige digitaliseringsrapporten «IT i praksis 2016» og forsking utført av professor Magne Jørgensen at utviklingen på IT-området går i riktig retning, men for sakte. Det er spesielt mye å hente når det gjelder å realisere gevinster, og skal offentlig sektor bli bedre på dette må det jobbes langs flere spor; bedre ledelse, bedre styring, bedre samordning, strategisk bruk av IKT og bedre beslutningslag.

Vil du være med?

Digitaliseringsrådet har kapasitet til å gi råd til flere, så det er bare å ta kontakt! De har også laget en erfaringsrapport sånn at alle som ønsker kan få tips om hvordan de kan lykkes med sine digitaliseringsprosjekt. Og hvis ledergruppen i ditt departement fremdeles ikke har gjennomført strategisk IKT-kompetanse for toppledere, kan du ta kontakt med Difi for informasjon om hva du kan gjøre. Det er besluttet at det skal gjennomføres en ny runde med «Etatsstyring mellom politikk og forvaltning» ved UiO høsten 2017/ våren 2018, og søknadsfristen er 19. mai. Ønsker du å melde din ledergruppe på program for toppledergrupper så ta kontakt med Difi, og vil du ha hjelp til å tilpasse lederplakaten i staten til din virksomhet, har programmet utarbeidet støttemateriell med gode eksempler på hvordan det kan gjøres. Det er også utviklet et betydelig kunnskapsgrunnlag som kan gi nyttige tips og råd innenfor alle programmets områder. I tillegg publiserer programmet aktuelle nyhetssaker, informasjon om arrangementer og intervjuer med ledere om relevante tema. 17. mars arrangerer vi frokostseminar om samordning – en utfordring med mange muligheter – og det er fremdeles noen ledige plasser!

Abonner på nyhetsvarsel fra programmets nettsider, og er det noe mer du lurer på kan du ta kontakt med Program for bedre styring og ledelse i staten v/Hanne-Cecilie.Bjorka@kmd.dep.no.