Samordning – en utfordring med mange muligheter!

Samfunnsutfordringer tar ikke hensyn til sektorinndelinger. Vellykket samordning er ofte en forutsetning for å kunne tilby tjenester som er tilpasset innbyggernes behov. Som en del av Program for bedre styring og ledelse i staten har Difi og DFØ utviklet et solid kunnskapsgrunnlag om samordning. Tre ferske rapporter viser at det finnes mange veier til bedre samordning i forvaltningen. Vi har invitert et knippe ledere til å dele sine erfaringer.

Tid: 17. mars kl 8.30 – 10.00 (frokost serveres fra kl 8.00)

Sted: Regjeringskvartalet, Plenumssalen i R4, Einar Gerhardsens plass 1

17

Fra venstre: Eivind Dale, Tor Saglie, Lennart Hermann Hartgen, Ingrid Finboe Svendsen, Kjetil Moen, Astrid Tverstøl og Tom Rådahl.

Program

Velkommen

Ved Eivind Dale, departementsråd i Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD)

Panelsamtale 1: Om samordning fra et departement

Departementsråd Eivind Dale gir en kort introduksjon til Difis rapport «Ikke bare pådriver… Om utøvelse av KMDs samordningsroller» før Harald Nybøen, Difi, har en samtale om samordning i praksis med Tom Rådahl, departementsråd i Klima- og miljødepartementet og Tor Saglie, departementsråd i Justis- og beredskapsdepartementet. Hvilke muligheter finnes, og hva er utfordrende? Og hvordan kan den kunnskapen vi har om samordning brukes til å videreutvikle egen samordning og gi læring på tvers?

De to departementsrådene har begge betydelige samordningsoppgaver:

Det grønne skiftet er i gang, men skal vi nå målet om et lavutslippssamfunn innen 2050 må vi ha en stor dugnad, både på lokalt, nasjonalt og globalt nivå.

Norge er et av verdens tryggeste land. Men det alvorlige og ofte uventede kan ramme oss likevel – i form av terror, digitale angrep, alvorlige smitteutbrudd, flom, ras eller andre hendelser. Arbeidet med samfunnssikkerhet krever koordinering og samarbeid på tvers av sektorgrenser og mellom myndigheter på lokalt, regionalt og sentralt nivå.

Panelsamtale 2: Om departementers styring av samarbeidsoppgaver

Avdelingsdirektør i Finansdepartementet Astri Tverstøl vil gi en kort introduksjon til DFØ og Difis veiledningsnotat «Departementers styring av samarbeidsoppgaver som gis til underliggende virksomheter». DFØ og Difi har sanket erfaringer fra toppledere, mellomledere og medarbeidere i departementer og virksomheter som har vært involvert i utvalgte samarbeidsprosjekter. Resultatet er seks råd, og vi har invitert Ingrid Finboe Svendsen, tidligere direktør i Arbeidstilsynet, Kjetil Moen, ekspedisjonssjef for Barnevernsavdelingen i Barne- og likestillingsdepartementet og Lennart Hartgen tidligere prosjektleder i Kunnskapsdepartementet til en samtale med Roger Bjerke, fungerende direktør i DFØ, om de seks rådene. Hvordan kan rådene følges i praksis, og finnes det noen utfordringer eller «skjulte muligheter» for å få til god samordning?

De tre har erfaring med krevende og vellykkede samordningsprosjekter:

Arbeidslivskriminaliteten er blitt grovere og mer sammensatt, og økt koordinering og styrket informasjonsflyt mellom offentlige etater er viktige element når denne kriminaliteten skal bekjempes. De siste årene er det opprettet fem sentere hvor det jobber medarbeidere fra Arbeidstilsynet, NAV, politiet og Skatteetaten sammen mot arbeidslivskriminalitet, og nå skal det etableres to nye.

Ungdom klarer seg stort sett bra i Norge i dag, til og med bedre enn før på mange områder. Men for mange barn og unge faller utenfor. Alle som møter barn og unge, helsestasjonen, barnehagen, barnevernet, skolen og NAV, må samarbeide bedre og tjenestene må fungere sammen. For å få dette til er det etablert et samarbeidsprosjekt mellom fire departement og fem direktorat kalt 0-24-samarbeidet.

Avslutning 

Ved Eivind Dale, departementsråd i KMD

For påmelding, klikk her.

Etatsstyring mellom politikk og forvaltning: Videreutdanningstilbud ved Institutt for statsvitenskap, Universitet i Oslo

uioProgram for bedre styring og ledelse i staten har som mål at etatsstyringen skal være effektiv med tydelige mål og prioriteringer og frihet i oppgaveløsningen. For å nå dette målet er det satt i gang flere tiltak, og ett av dem er et videreutdanningstilbud i etatsstyring ved Universitet i Oslo (UiO).  Fra høsten 2017 tilbyr UiO et samlingsbasert videreutdanningstilbud på masternivå om departementenes styring av underliggende virksomheter. Studiet er ment både for deg som jobber med etatsstyring i departementet og for deg som jobber i direktorat eller annet underliggende statlig forvaltningsorgan.

Studiet dekker etatsstyring fra konstituerende, strategisk og operativt perspektiv, og baseres på relevant forskningslitteratur, forelesninger fra forskere fra flere fagretninger og land, forelesninger fra praktikere, og seminarer der litteratur og forelesninger diskuteres opp mot deltakernes egne praktiske erfaringer, utfordringer og handlingsalternativer.

Studiet vil gi deg et utvidet perspektiv på rollen etatsstyring spiller i det politisk-administrative systemet, særlig i Norge, men også i andre land. Med dette studiet vil du få styrket din evne til analyse, gjennomføring og forbedring av etatsstyring i egen arbeidshverdag.

Studiet er et faglig og økonomisk samarbeidsprosjekt mellom Universitet i Oslo og Finansdepartementet, og det ble gjennomført første gang høsten 2015/våren 2016. Du kan lese et intervju med to av deltakerne på nettsidene til Program for bedre styring og ledelse i staten.

Studiet går over to semestre med oppstart i oktober 2017

Søknadsfristen til Universitet i Oslo er 19. mai 2017.

Her kan du kan lese mer om dette videreutdanningstilbudet.

Endring til frokost 3. mars? – Difi inviterer til frokostmøte om endringsledelse

Ledere og medarbeidere i forvaltningen har gitt Difi klar beskjed om at de ønsker mer kompetanse på endringsledelse. Derfor har Difi nå tema endringsledelse i fokus, og setter blant annet i gang en møteserie under tittelen «Endring til frokost». Møteserien skal handle om å gjøre endringsledelse praktisk og å dele erfaringer, metoder og kunnskap på tvers av offentlig sektor. I møtene vil du høre fra ledere og andre praktikere som jobber med endringsledelse på ulike måter og få mulighet til å dele erfaringer med andre.

Første møte holdes 3. mars, og til dette møtet har Difi invitert Karine Rikheim og Stine Olsen fra Skatteetaten til å dele sine erfaringer med endringsledelse. I tillegg kommer Ingunn Botheim fra Difi for å dele noe av den kunnskapen Difi har på området.

endring-til-frokost-03032017

Karine Rikheim, Ingunn Botheim og Stine Olsen.

Karine Rikheim er prosjektleder i Skatteetaten og spesialist på endringsledelse. Hun har jobbet med endringsledelse i store prosjekter og har blant annet vært prosjektleder for mottaket av 350 ansatte og deres oppgaver fra Tolletaten til Skatteetaten, og var ansvarlig for innføring av for a- ordningen. Karine har også vært gjesteforeleser prosjektledelse og endringsledelse på BI.

Stine Olsen er avdelingsdirektør i Skatt Øst og har lang erfaring som leder. Som linjeleder i Skatteetaten har hun jobbet aktivt med å være leder i endring gjennom store omstillingsprosjekter og ulike endringsprosesser. Stine er leder for ledere og arbeider systematisk for å bidra til at lederne under henne fremstår inspirert og utøver sin rolle tydelig og med troverdighet.

Ingunn Botheim er seniorrådgiver i Difi og har blant annet vært prosjektleder for arbeidet med rapporten «Nøkkelen til handlingsrommet». Rapporten gir et innblikk i hva som fremmer og hemmer omstilling i offentlig sektor, og hvordan ledere kan bruke handlingsrommet for å få til endringer i sin organisasjon.

Gå inn på Difi.no og meld deg på. Velkommen til «Endring til frokost».

Hva skal egentlig til for å lykkes med IT-prosjekter? En samtale med Magne Jørgensen

Det er så mye som skal til for å lykkes med IT-prosjekter at det er lett å gå seg vill. Professor Magne Jørgensen har brukt mye av sin tid på å trenge inn i jungelen av suksesskriterier og fallgruver, og i 2015 etablerte han Hovedstadsområdets nettverk for IT-styring og ledelse (HIT-nettverket). 2. februar arrangerte nettverket et spennende frokostseminar, «Nyttestyring i praksis: Målt forretningsverdi, endringsevne og produkteierskap», og 100 engasjerte tilhørere benket seg i Gyldendals lokaler for å lære mer om dette. Nettverket er opptatt av mange av de samme problemstillingene som Program for bedre styring og ledelse i staten, så vi tok en prat med Magne Jørgensen for å høre mer om nettverket og hvilke funn de ser så langt i sitt arbeid.

ma

 

Hva er egentlig HIT-nettverket og hvorfor ble det opprettet?

Nettverket ble opprettet for å øke kompetansen hos medlemmene og legge til rette for erfaringsdeling relatert til det å gjennomføre vellykkede IT-prosjekter. I særlig grad er det viktig å få et kompetanseløft, en kulturendring og økt bevissthet om nyttestyring/gevinstrealisering.

Nettverket består for tiden av over 200 personer fra IT-firmaer, rådgivningsfirmaer, utdanningsinstitusjoner, offentlige aktører og IT-kunder med interesse for IT-styring og ledelse.

IT-styring og –ledelse er brede, nesten altomfattende fagområder. Hvordan gjør HIT-nettverket faglige prioriteringer? Det er riktig at IT-styring og – ledelse er brede fagområder, og HIT-nettverket er engasjert i de fleste temaer som er relatert til disse. I oppstartsfasen har vi hatt et særlig fokus på nyttestyring. Eksempler på spørsmål vi har belyst gjennom erfaringsdeling i form av seminarer, forskning og utprøving av nye prosesser hos nettverksmedlemmer er:

  • Hvilke IT-prosjekter bør egentlig startes og på hvilket beslutningsgrunnlag bør avgjørelsen tas?
  • Hvordan skal vi bli bedre på å hente gevinster/nytte i arbeidet med økt digitalisering i offentlig sektor?
  • Hvordan skal vi styre IT-prosjekter slik at vi får mer nytte av IT-systemene som lages?

Vi er opptatt av å sikre spredning av kunnskap og gi opplæring slik at IT-aktører, inkludert topp-ledelse, blir bedre på nyttestyring.

Hvilket kunnskapsgrunnlag baserer arbeidet i nettverket seg på? Kunnskapsgrunnlaget er blant annet basert på undersøkelser fra HIT-nettverkets egne medlemmer, gjennomgang av mange av medlemmenes IT-prosjekter. Vår egen forskning har gitt verdifull innsikt i hvordan virksomhetene har planlagt, styrt og fulgt opp nyttestyring i sine IT-prosjekter.  I tillegg bygger vi selvsagt på internasjonal forskning på området.

På bakgrunn av det vi vet om hva som skal til for å lykkes, hva anser du selv som de viktigste kompetansebehovene hos ledere i staten fremover for å lykkes med IT-prosjektene?

Vi ser i undersøkelsene våre en klar forskjell mellom offentlige etater som ser på IT-prosjekter som en kjernevirksomhet, som må gis prioritet og løpende oppmerksomhet, og de som ikke gjør det. Det ser ikke ut til at det er avgjørende at ledere i staten har dyp teknisk kompetanse. Mer viktig er at de har kunnskap om hvilke anskaffelsesprosesser som gir best resultat for IT-prosjekter og hvilke prosjektmodeller som virker best for ulike typer IT-utviklingsarbeid. Ikke minst er det viktig med evne og vilje til å sette av egne og andres ressurser til oppfølging og støtte underveis i prosjektene. Prosjekter trenger kontinuerlig oppfølging fra virksomhetenes ledelse, med mye fokus på nyttestyring. Den aller viktigste kompetansehevingen for ledere er trolig relatert til deres rolle i nyttestyringen, for å sikre at prosjektet gir god kost-nytte.

Hvilke områder skal HIT-nettverket dykke ned i fremover for å bidra til flere vellykkede IT-prosjekter?

Vi har valgt å beholde et sterkt fokus på nyttestyring i IT-prosjekter. I tillegg vil vi gjøre en del erfaringsinnhenting og analyse rundt god bruk av kontrakter, som ser ut til i overraskende grad å henge sammen med prosjekters evne til å levere god nytte og redusere risiko for å feile. Et tredje område der vi har hatt og vil fortsatt ha fokus er ressursstyring. Vi ser blant annet at modellen der en kunde har en stor leverandør som styrer ressursbruken, ofte på fastpris eller lignende kontraktstyper, fungerer mye dårligere enn modellen der kunden er mye mer involvert i ressursstyringen, oftest sammen med bruk av mer fleksible kontraktstyper. Vi planlegger å finne ut av mer rundt hvorfor det er slik og hva dette har å si for hvordan IT-prosjekter bør gjennomføres.

For mer informasjon og innmelding i HIT-nettverket, klikk her.


Hva er de viktige funnene så langt? Hva skal til for å lykkes?

Gjennom flere års arbeid og sammenstilling av nasjonal og internasjonal forskning, ser det ut til at det er mulig å gi noen konkrete råd og tips til hva som skal til for å lykkes i å realisere de ønskede gevinster.

Her er et par eksempler på hva de virksomhetene som lykkes er flinke til:

  • De har god kontroll på ambisjonsnivå. Unngår “for mye” på en gang og sier nei til tillegg som vil øke risiko
  • De bruker kontrakter som unngår “fastpris-oppførsel” for leverandør (og kunde)
    • De mest suksessfulle har timeprisbaserte kontrakter
  • De har en kunde med kompetanse til å velge og styre kompetente leverandører og enkeltressurser (og som har mindre fokus på pris).
  • Har fleksibilitet i omfang (ikke bare må-funksjonalitet)
  • Har en kunde som (minimum) er sterkt involvert i planlegging av nytte og nyttestyring underveis
  • Bruker smidig utvikling med hyppige leveranser til produksjon (eller i det minste til realistisk evaluering)
    • Støttes av gode prosesser for effektiv testing
  • Tenker tidlig på (og involverer) overlevering til linje, brukere og drift

Samordning: en utfordring med mange muligheter

Brukerne vil ha gode tjenester og er ikke opptatt av hvilke departementer som har ansvaret. Gjenstridige problemer tar ikke hensyn til departementsinndelinger og sektoransvarsprinsippet. Det er ikke noe konstitusjonelt i veien for å samordne på tvers av departementsgrenser. I praksis er likevel sektoransvarsprinsippet så grunnfestet at det kan være vanskelig å gjøre noe som kan oppfattes som innskrenkning av den enkelte statsråds myndighet over sitt departementsområde. Eivind Dale er departementsråd i Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD), et utpreget samordningsdepartement. I disse dager har han mottatt en rapport fra Difi «Ikke bare pådriver… Om utøvelsen av KMDs samordningsroller».

På oppdrag fra KMD, og som en del av Program for bedre styring og ledelse i staten, har Difi utarbeidet en rapport om KMDs samordningsroller. Hvorfor bestilte dere denne rapporten?

Samordning går som en råd tråd gjennom nesten alt det vi i KMD jobber med. Vi utøver samordning innenfor en rekke politikkområder, og samtlige av våre avdelinger har samordningsoppgaver. Hvis vi skal nå våre mål, må vi være gode til å samordne. Da må vi ha effektive virkemidler til rådighet og vi må klare å utnytte dem på en god måte. På et ekspedisjonssjefsseminar høsten 2015 ble vi derfor enige om å utarbeide interne retningslinjer for vår samordning fra KMD. Vi ville at retningslinjene skulle bygge på beste praksis både internt i KMD og hos andre departementer som har tilsvarende samordningsroller. For å få et godt faglig fundament, fikk Difi i oppdrag å gjennomføre et prosjekt hvor de skulle se på hvordan vi utøver våre samordningsroller, samt se på noen referansedepartementer. Rapporten fra Difi er også med på å komplettere det kunnskapsgrunnlaget vi nå er i ferd med å bygge opp om samordning, til nytte for alle som jobber med samordning i offentlig sektor.

_ttd6401-edit

Rapporten er nå ferdig – har du gjort deg noen tanker om hvordan den kan bidra til bedre samordning fra KMD?

Når vi snakker om samordning, er det ikke alltid vi er presise på hva vi egentlig legger i begrepet. Difi har gitt oss et felles begrepsapparat om samordning. Det rydder tanken, og gir et godt utgangspunkt for at vi kan diskutere samordning på tvers og lære av hverandre både internt i KMD og mellom departementer. Allerede i tittelen røper Difi at KMD ikke bare har en pådriverrolle, slik vi for eksempel har når vi ivaretar hensynet til det kommunale selvstyret. Når vi utøver vår planmyndighet, har vi primært en samordningsrolle som interesseavveier i vårt forhold til de andre departementene, for eksempel mellom utbyggings- og vernehensyn. Og når vi forvalter styringssystemet for Fylkesmannen, er vi systemforvaltere. I den rollen foretar vi ikke en samordning av innholdet i styringen, men snarere en administrativ samordning av styringssystemet. Difi gir oss også gode begreper for å snakke om ulike grader av samordning. Det gir et godt utgangspunkt både for å drøfte samordningsstrategier og diskutere optimalt ambisjonsnivå for samordning på ulike områder. Det er viktig å huske at samordning ikke er et mål i seg selv og at det også har en kostnadsside.

Jeg mener KMD nå har et solid grunnlag for å lage rutiner for samordning fra KMD. En ting er selve rapport fra Difi, minst like viktig er de tankeprosessene og diskusjonene som er satt i gang i KMD i forbindelse med gjennomføringen av prosjektet. Mitt mål er at de andre departementene skal oppleve KMD som enda mer profesjonelle i vår utøvelse av samordning. For å låne et sitat fra statsråd Jan Tore Sanner; «vi skal i vår samordning være konstruktive og ikke oppleves som masete».

Rapporten er i hovedsak skrevet om og for KMD – tror du den også kan være nyttige for andre?

Den primære målgruppa for rapporten er KMD, men jeg mener Difis vurderinger og anbefalinger også vil kunne ha overføringsverdi til andre som jobber med samordning og særlig departementer som har liknende samordningsoppgaver som KMD. I tillegg til at Difi har studert KMDs samordningsroller har de sett på to referansecase: Barne- og likestillingsdepartementet, som er samordningsdepartement for likestilling, og Kunnskapsdepartementet, som er samordningsdepartement for forskningspolitikken.

Les mer om samordning her:

Samordningsutfordringer? Her har du tre ferske rapporter med gode råd om samordning!

Difi-rapport 2014:7: «Mot alle odds? Veier til samordning i norsk forvaltning»

Partnerforums vårkonferanse 2016: Samordning i statsforvaltningen. Se video og presentasjoner fra seminar, blant annet et innlegg av departementsråd Eivind Dale om samordning mellom departementer.


Eivind Dale er utdannet cand.agric. ved Norges landbrukshøgskole (nå UMB) i 1979. Han var ekspedisjonssjef i Kommunalavdelingen fra 2000. I 2006 ble han departementsråd for Kommunal- og regionaldepartementet, som fra 1. januar 2013 ble omdannet til Kommunal- og moderniseringsdepartementet.

Miniseminar: Etatsstyring i balanse – for ledere og folk med dårlig tid

Departementene kritiseres for sin detaljerte aktivitetsstyring av underliggende virksomheter og oppfordres til å gi handlingsrom og frihet i oppgavegjennomføringen. Hva kan grunnen være til detaljstyringen og hvilken rolle spiller virksomheten selv i dette. Har utøvelsen av mål- og resultatstyring og risikostyring betydning? Og hva med internkontrollen i virksomheten? Hva må til for å endre praksis i departement og virksomhet? DFØ deler erfaringer fra sitt arbeid med utvikling av etatsstyringsdialogen, og belyser dette med eksempler fra Prop 1 S og tildelingsbrev.

Tid: Fredag 3. februar kl 9:00 – 11:15

Sted: Kommunal- og moderniseringsdepartementets lokaler, auditoriet i R5 Akersgaten 59

Målgruppe: Seminaret er rettet mot ledere og sentrale medarbeidere i departementer og i statlige virksomheter

For påmelding og mer informasjon, klikk her.

Det strømmede innlegget er tilgjengelig nedenfor.

Nett-tvEtatstyring i balanse

Se sendingen her

Se sendingen her

Samordningsutfordringer? Her har du tre ferske rapporter med gode råd om samordning!

Innbyggerne vil ha gode tjenester tilpasset sin livssituasjon. Det krever at forvaltningen har tettere samarbeid på tvers av sektorene. Samtidig er det stadig flere samfunnsproblemer som strekker seg over flere fagområder og på tvers av departementsinndelinger. For å styrke kunnskapsgrunnlaget og peke på mulige veier til bedre samordning er det gjennomført tre prosjekter innenfor rammen av Program for bedre styring og ledelse i staten.

«Ikke bare pådriver… Om utøvelse av KMDs samordningsroller«

I denne rapporten introduserer Difi et begrepsapparat som kan brukes til å drøfte samordningsstrategier. Begrepene gjør det mulig å differensiere mellom ulike typer samordningsroller som pådriver, interesseavveier og systemforvalter, og legger til rette for å utveksle erfaringer på tvers. Rapporten gir også begreper for ulike grader av samordning og ulike typer samordningsvirkemidler, slik at man både kan drøfte ambisjonsnivå for samordning og vurdere hvordan virkemidlene bør tilpasses til den enkelte samordningsoppgaven.

«Departementers styring av samarbeidsoppgaver som gis til underliggende virksomheter»

DFØ og Difi har i fellesskap utarbeidet et veiledningsnotat hvor de gir seks råd til departementer som skal samordne sin styring av samarbeid mellom underliggende virksomheter. Rådene er basert på erfaringer fra toppledere, mellomledere og medarbeidere i departementer og virksomheter som har vært involvert i konkrete samarbeidsoppgaver.

skjermbilde

I veiledningsnotatet finner du konkrete utdypninger og eksempler som gir mer praktisk veiledning innenfor hvert råd.

Avslutningsvis deler DFØ og Difi noen refleksjoner om mer grunnleggende forutsetninger for å lykkes med samordnet styring. De peker blant annet på at det særlig i noen sektorer er svært mange, og til dels parallelt pågående initiativer som krever samordning, og etterlyser derfor mer reel samordning på regjerings- og departementssjefsnivå. De etterlyser også en bedre kultur for helhetstenkning i forvaltningen, og at bruken av mål- og resultatstyring legges om. Hvis departementene styrer mot effektmål og gir frihet til underliggende etat å selv bestemme hvilke virkemidler som skal brukes for å nå målene, vil det være enklere å samordne seg på etatsnivå.

«Felles problem- felles løsning? Lærdommer fra 0-24 samarbeidet»

I 2015 ble det satt i gang en femårig satsing som involverer flere departementer og direktorater. Målet er bedre oppfølging av utsatte barn og unge under 24 år med sikte på bedre gjennomføring i videregående opplæring som grunnlag for varig tilknytning til arbeidslivet. Difi har som ledd i Program for bedre styring og ledelse i staten fulgt 0–24-samarbeidet fra høsten 2015 fram til sommeren 2016. Erfaringene viser at det er viktig at departementene tar et tydelig ansvar for tidlige og gode avklaringer mot tilgrensende prosesser og satsinger med sikte på å gi nødvendig kraft til direktoratenes samarbeid og å forebygge dobbeltarbeid. I tillegg må det stadig jobbes med å konsolidere felles problemforståelse og å finne gode løsninger.

Hva nå?

Alle de tre prosjektene gir grunnlag for læring og videreutvikling av god praksis. Difi og DFØ vil integrere denne kunnskapen i sitt kompetanseutviklingstilbud. Program for bedre styring og ledelse i staten har intervjuet departementsråd Eivind Dale om hvordan han vil følge opp Difis rapport om KMDs samordningsroller, og vil i løpet av våren 2017 arrangere et frokostseminar om samordning.

Tre nøkler for å øke ledernes handlingsrom

Det finnes et handlingsrom for effektivisering i staten. Men, handlingsrommet bør både utvides og utnyttes bedre. Dette fastslår Difi’s rapport «Nøklene til handlingsrommet», som ble lansert på Forvaltningskonferansen i november 2016.

noklene

God ledelse i omstillingsprosesser utgjør en stor forskjell. Målet med denne rapporten er å frembringe ny kunnskap om handlingsrommet og virkemidlene statlige ledere har for å effektivisere og utvikle virksomheten.

Rapporten er tydelig på at faktorer som fremmer lederes muligheter til effektivisering er ytre press i form av budsjettkutt, støtte fra overordnet departement, en tydelig toppledelse som driver omstillingsprosessen fremover og bruk av teknologi.

Rammebetingelser og særtrekk i offentlig sektor som virker hemmende er manglende kultur for å gjennomføre endringer som krever nedbemanning, omfordeling av ressurser eller flytting av medarbeidere. Andre utfordringer er detaljstyring og manglende politiske prioriteringer, fraværet av insentiver, samt manglende endringserfaring hos ledere og usikkerhet i arbeidsgiverrollen.

Rapporten peker på tre nøkler for gi ledere nødvendig handlingsrom for å møte behovene for endring som er skissert i blant annet Produktivitetskommisjonens rapporter og Perspektivmeldingen:

Den første nøkkelen er å styrke koblingen mellom sentralt initierte og lokalt initierte effektiviseringstiltak. Det vil gi større kraft til å gjennomføre effektiviseringstiltak når virksomhetens og departementets initiativ trekker i samme retning, og når de er i tråd med politiske prioriteringer. Bedre styring og en mer tillittsbasert forvaltning er en viktig rammebetingelse for dette.

Den andre nøkkelen er sentral tilrettelegging for effektivisering. Effektiviseringspotensialet kan være ulikt mellom sektorer, og systematiske sektoranalyser kan brukes som et verktøy for å avdekke mulighetene. Det er avgjørende å øke det forvaltningspolitiske trykket, med innsats rettet mot en sterkere kobling mellom styring og ledelse, og mellom finanspolitikk og forvaltningspolitikk. Rapporten etterlyser sterkere samordning, samt klarere føringer på digitaliseringsområdet. Det er også behov for å bringe effektivisering gjennom fellesløsninger og styrking av arbeidsgiverrollen i fokus.

Den tredje nøkkelen til økt handlingsrom er ledere som skaper kultur for endring, gjennom å kontinuerlig forbedre arbeidsprosesser og motivere medarbeidere til å endre arbeidsform og arbeidsoppgaver i tråd med virksomhetens behov. Særlig toppledelsen har et ansvar for å utvikle en kultur for endring, og det etterlyses at departementene er mer offensive i denne utviklingen.

Målsettingene innen Program for bedre styring og ledelse i staten svarer på flere av de problemstillingene Difi skisserer i sin rapport. Programmet jobber for økt resultatorientering og gjennomføringskraft i statsforvaltningen, gjennom å redusere detaljstyringen og øke handlingsrommet for virksomhetene. Handlingsrommet som skapes må møtes av ledere som evner å håndtere nye krav. Tiltakene i programmet har som mål å hjelpe lederne til dette. Samtidig gir Difis rapport mange gode råd og innspill som vi vil ta med oss i oppfølgingen og videreutviklingen av Programmet.

For mer informasjon og tilgang til rapporten klikk på Nøklene til handlingsrommet.

Ildsjeler i maktens sfære – om roller, faglighet og politikk

Som toppleder i et departement vil man ofte oppleve å stå i spenningsfeltet mellom fag og politikk. Hvordan kan man som ekspedisjonssjef legge til rette for et godt samarbeid mellom politisk ledelse og embetsverk? Og hva bør man gjøre når den faglige integriteten blir satt på prøve? Program for bedre styring og ledelse i staten har snakket med Terje Sjeggestad, ekspedisjonssjef i Innvandringsavdelingen i Justis- og beredskapsdepartementet.

Respekt for hverandres roller gir grunnlag for et godt samarbeid
Min erfaring er at det er nyttig raskt å ta en samtale med påtroppende statsråd for å avklare roller og gjensidige forventninger. Det gir et godt utgangspunkt for å utvikle en god samarbeidsrelasjon som står seg – også i tilspissede saker. Forutsetningen er at man som byråkrat og faglig ansvarlig har et bevisst forhold til sin egen rolle, og en god forståelse for politikernes rolle. Det er også avgjørende at politikerne har denne bevisstheten, og det er nok ikke alltid tilfellet når de trer inn i rollen som statsråd, statssekretær eller politisk rådgiver. Jeg tror det hadde vært nyttig om politikerne på eget initiativ i større grad hadde satt dette på dagsorden, for eksempel gjennom «innføringskurs» for påtroppende statsråder og politiske sekretariater, og senere oppfølging av temaet.

terje_sjeggestad_400x550

Respekt for politiske mål og faglig integritet
Vi i embetsverket er faglig sekretariat for politisk ledelse. Vi skal gi faglig grunnlag for utvikling og formidling av politikk, og har ansvaret for å gjennomføre den politikken som blir vedtatt. Det krever at vi har respekt for de politiske målene, men det er ikke det samme som at vi skal snakke politikerne etter munnen. Vi må evne å være tydelige, også når det faglige budskapet ikke passer med det politiske budskapet. Faglig integritet krever at man er tro mot fagligheten, selv når politisk ledelse ønsker noe annet. Det å ta opp vanskelige temaer eller komme med faglige motforestillinger kan være svært ubehagelig der og da, men min erfaring er at det  lønner seg på lengre sikt. Når man ivaretar egen integritet og gjør det som er rett, får man det bedre med seg selv. Men det krever at man har faglig trygghet. Hvis man går hardt ut på faglig grunnlag, har man ikke alltid råd til å bomme. Da risikerer man i verste fall at den faglige legitimiteten svekkes.

Kreativ medspiller og bremseklossmedspiller
Jeg mener vi i embetsverket må balansere hvordan vi bistår politisk ledelse. Det er flere måter å være  medspiller på. Å opptre som djevelens advokat og komme med motargumenter er en måte. Jeg bruker begrepet bremseklossmedspiller. Samtidig er det viktig ikke bare å være kritisk. Da er det fare for at man gjør seg selv irrelevant. Som embetsverk må vi også være kreative medspillere og bidra til å finne gode løsninger. Særlig i krisesituasjoner blir vi som embetsverk lett satt på sidelinjen hvis vi ikke evner å være kreative samtidig som vi ivaretar vår faglighet.

Rolleforståelse kan ikke vedtas, det handler om bevisstgjøring
Jeg tror fagligheten alltid vil være under press. Samtidig mener jeg det er mulig å håndtere spenningsforholdet mellom fag og politikk på en god måte. Men det krever at både politikere og byråkrater har et bevisst forhold til egne og hverandres roller. Politikere og embetsverk bør jobbe sammen om å sette problemstillingen på dagsorden. Som leder er det også viktig at man har et miljø rundt seg som gir trygghet. Jeg bruker en del tid på å snakke med min avdeling om hva faglig integritet innebærer i praksis. Jeg tror blant annet det er lurt å bruke fellesarenaer som allmøter til å diskutere, og sikre åpenhet rundt, viktige problemstillinger og dilemma gjennom bruk av dagsaktuelle eksempler. Da er det viktig å signalisere at det i mange tilfelle ikke er fasitsvar når det gjelder rett og galt og når det gjelder grensedragningen mellom det som er «faglig» og det som er «politisk». Det sentrale er at ledere og medarbeidere har bevissthet rundt når vi befinner oss i et farvann som tilsier særlig rollemessig årvåkenhet.

Det er også viktig at man viser medarbeiderne at det er lov å komme med motforestillinger selv når det ikke er populært. Da må man som leder gå foran som et godt eksempel. Det kan forhåpentligvis inspirere andre. Satt på spissen kan man komme opp i situasjoner der man som faglig ansvarlig må frasi seg ansvaret for videre håndtering av viktige politiske saker, for eksempel fordi det politiske tiltaket som ønskes gjennomført ville være lovstridig. For egen del har det forekommet én gang i løpet av 34 års fartstid som leder i offentlig virksomhet.

I Justis- og beredskapsdepartementet bruker vi også toppledermøtene til å diskutere de etter min mening sammenhengende temaene rolleforståelse, byråkratisk mot og åpenhet – ut fra problemstillinger som dukker opp i spenningsfeltet mellom fag og politikk. På denne måten kan vi bidra til å skape og opprettholde en mental beredskap i hele organisasjonen.

Dette er temaer jeg har vært særlig opptatt av i hele mitt byråkratiske yrkesliv, hvor jeg har hatt gleden av å arbeide og være leder i så ulike byråkratiske virksomheter som direktorat (Utlendingsdirektoratet), «blandingsdirektorat» (Fengselsstyret/Justisdepartementet), faglig uavhengig forvaltningsorgan (Utlendingsnemnda) og departement (Justisdepartementet).


Terje Sjeggestad er jurist og har blant annet vært byråsjef i Fengselsstyret/Justisdepartementet (Kriminalomsorgsavdelingen),  avdelingsdirektør i UDI  og ekspedisjonssjef i Justisdepartementet (Utlendingsavdelingen) før han ble Utlendingsnemndas første direktør i 2001. Han ble i januar 2007 oppnevnt i statsråd til en ny seksårsperiode som direktør for Utlendingsnemnda. Sjeggestad fratrådte stillingen i 2012 etter endt åremål. Fra mars 2013 er han ekspedisjonssjef i Innvandringsavdelingen i Justis- og beredskapsdepartementet.

Kom på DFØs styringskonferanse 2017!

Vil du vite hvordan du kan sette gode mål for virksomheten? Og hvordan du kan effektivisere uten at det går utover kvaliteten på tjenestene? Sjekk programmet for Styringskonferansen onsdag 25. januar 2017, og meld deg på.

styringskonf_med_tekst_320x150

Den amerikanske professoren Adam Galinsky, som er internasjonalt kjent for sin forskning innen makt, beslutningstaking og lederskap, kommer for å snakke om gode mål som en kritisk suksessfaktor for effektiv styring. DNB-sjef Rune Bjerke vil fortelle hvordan banken visker ut skillene mellom å være en bank og en teknologibedrift, og sjef i Google Norge, Jan Grønbech, vil snakke om hvordan fremtidens teknologi vil påvirke forvaltningen.

Styringskonferansen er den største fagkonferansen for økonomistyring i staten, og har som mål å inspirere og motivere til god styring i statlige virksomheter. Årets tema er «Effektivisering – mer og bedre for mindre».

 

For mer informasjon, program og påmelding se Styringskonferansen 2017