Frokostseminar: Hvordan ta gode beslutninger i en omskiftelig tid?

Skal statlige ledere klare å møte de utfordringene de står overfor, må de evne å ta gode beslutninger. Og skal de finne gode løsninger som svarer på utfordringene, krever det et godt forarbeid. Men flere undersøkelser viser at statlige utredninger ikke er gode nok, og Digitaliseringsrådet må ofte minne virksomhetene på hvor viktig det er å gjøre en god jobb i utredningsfasen. Utredningsinstruksen har som mål å gi et godt grunnlag for beslutninger om statlige tiltak. Ny instruks har virket i halvannet år, og skal være enkel både å forstå og praktisere. Samtidig gir statlige ledere uttrykk for at de synes det er utfordrende å ta gode beslutninger i en tid hvor problemene ofte er komplekse, og rammebetingelsene uforutsigbare.

Nett-tvHvordan ta gode beslutninger i en omskiftelig tid?

Se sendingen her

Se sendingen her

Program for bedre styring og ledelse i staten inviterer til frokostseminar hvor vi stiller følgende spørsmål:

  • Hvordan få til de gode beslutningsprosessene?
  • Krever komplekse problemer og uforutsigbare rammebetingelser nye beslutningsstrategier?
  • Hvor viktig er det å gjøre en god jobb i utredningsfasen for å få til en vellykket gjennomføring?
  • Hva kjennetegner et godt beslutningsgrunnlag?

Vi har invitert Hilde Singsaas, Sigrun Vågeng, Silvija Seres og Bjørn-Inge Larsen til å dele av sine erfaringer, og forhåpentligvis gi oss noen gode råd.

Tid: Onsdag 27. september klokka 08.00 – 10.00 (registrering og frokost fra klokka 08.00, seminaret begynner 08.30)

Sted: Regjeringskvartalet, plenumssalen i R4, Einar Gerhardsens plass 1

Påmelding: Meld deg på her (påmeldingsfrist er 22. september)

Silvija Seres, Bjørn-Inge Larsen, Sigrun Vågeng og Hilde Singsaas

Program:

08.00 – 08.30 Registrering og frokost

08.30 – 08.35 Velkommen ved Eivind Dale departementsråd i Kommunal- og moderniseringsdepartementet og eier av Program for bedre styring og ledelse i staten

08.35 – 08.50 Hvorfor er det vanskelig å ta gode beslutninger? ved Hilde Singsaas, direktør for Direktoratet for økonomistyring

08.50 – 09.05 Slik fatter NAV gode beslutninger i en omskiftelig tid ved Sigrun Vågeng, direktør for NAV

09.05 – 09.20 Når digitalisering blir vesentlig politikk ved Silvija Seres, investor, styremedlem og rådgiver

09.20 – 09.35 God kunnskap for gode beslutninger ved Bjørn-Inge Larsen, departementsråd i Helse- og omsorgsdepartementet

09.35 – 09.55 Samtale mellom Hilde Singsaas, Sigrun Vågeng og Bjørn-Inge Larsen ledet av Eivind Dale

09.55 – 10.00 Takk for nå ved Eivind Dale

Innlederne:

Hilde Singsaas tiltrådte som direktør for Direktoratet for økonomistyring (DFØ) 15. august 2017. DFØ har det operative forvaltningsansvaret for utredningsinstruksen og flere tiltak som skal hjelpe statlige virksomheter å utarbeide gode beslutningsgrunnlag. Singsaas er statsviter og har tidligere vært direktør i arbeidsgiverforeningen Spekter, kommunikasjonsdirektør i Norges Bank og statssekretær ved Statsministerens kontor og i Finansdepartementet.

Sigrun Vågeng tiltrådte som direktør for Arbeids- og velferdsforvaltningen (NAV) i 2015. Der leder hun 19 000 ansatte, forvalter en tredjedel av statsbudsjettet og betaler ut 14 000 kroner hvert sekund hver eneste dag i året. Vågeng har tidligere vært administrerende direktør i Kommunenes Sentralforbund (KS), leder i flere arbeidsgiverorganisasjoner, og daglig leder i Statens institutt for forbruksforskning.

Silvija Seres har doktorgrad i matematikk og jobber som rådgiver, investor og styremedlem. Hun er blant annet styremedlem i Nordea Bank AB, Syncron International AB, Academedia AB og Enoro Holding AS, og medlem av bedriftsforsamlingen og valgkomiteen i Telenor ASA. Gjennom sitt investeringsselskap Technorocks AS jobber Seres med flere teknologiske startups, og hun advarer norske bedrifter som ikke er forberedt på de teknologiske endringene vi står midt oppe i. Hun mener også å ha svaret på hva Norge skal leve av etter oljen.

Bjørn-Inge Larsen tiltrådte som departementsråd for Helse- og omsorgsdepartementet (HOD) i 2013. HOD har det overordnede ansvaret for at befolkningen får gode og likeverdige helse- og omsorgstjenester, uavhengig av blant annet bosted og økonomi. Departementet styrer helse- og omsorgstjenesten gjennom et omfattende lovverk, årlige bevilgninger og ved hjelp av statlige etater, virksomheter og foretak. Larsen har tidligere vært direktør i Helsedirektoratet, og ledet Nasjonalt råd for kvalitet og prioritering i helsetjenesten, Pandemikomiteen (mot influensa), Pasientsikkerhetskampanjen og Helseberedskapsrådet.

Aktuelle rapporter:

DFØ-rapport 1/2017: Tilfredsstiller statlige utredninger utredningsinstruksens krav? En nullpunktsmåling ved iverksettelse av ny instruks i 2016

DFØ-rapport 1/2015: Samfunnsøkonomiske analyser i beslutningsgrunnlag – status 2013

Difi-rapport 2012/8: Graves det dypt nok? Om utredningsarbeidet i departementene

Riksrevisjonens undersøkelse av om offentlige tiltak utredes på en tilfredsstillende måte Dokument 3:10 (2012-2013)

Ta én god beslutning: meld deg på frokostseminar om gode beslutninger!

27. september arrangerer Program for bedre styring og ledelse i staten frokostseminar: Hvordan ta gode beslutninger i en omskiftelig tid? Vi har invitert Silvija Seres, Bjørn-Inge Larsen, Sigrun Vågeng og Hilde Singsaas til å dele sine erfaringer. Hva kjennetegner et godt beslutningsgrunnlag? Hvordan få til de gode beslutningsprosessene? Og er det slik at raske endringer, nye muligheter og uforutsigbare rammebetingelser krever nye beslutningsstrategier?

Silvija Seres, Bjørn-Inge Larsen, Sigrun Vågeng og Hilde Singsaas

Tid: Onsdag 27. september klokka 08.00 – 10.00

Sted: Regjeringskvartalet, plenumssalen i R4, Einar Gerhardsens plass 1

Påmelding: Meld deg på her. Påmeldingsfrist er 22. september (med forbehold om at det blir fulltegnet før det).

Reform på sporet

Offentlig sektor står ovenfor komplekse utfordringer og krav til effektivisering. Omstilling er nødvendig, og regjeringen Solberg har igangsatt flere reformer. Én av disse er jernbanereformen. Carlo Thomsen, som høsten 2015 til våren 2017 var prosjektleder for gjennomføring av jernbanereformen, har delt sine erfaringer med oss.

Hva må man være særlig oppmerksom på når en reform skal iverksettes?

All endring møter motstand. Det er derfor viktig at planlagte endringer er godt forankret i tydelige beslutninger og at det er politisk vilje til å gjennomføre dem, slik at ikke reformen havarerer underveis. Et grundig arbeid med beslutningsgrunnlag reduserer faren for at uforutsette problemstillinger dukker opp i implementeringen. Iverksetting av de store strukturelle endringene i jernbanesektoren som reformen innebar gikk bra både fordi det faglige forarbeidet gjennom arbeidet med Stortingsmeldingen om reformen var godt, og fordi det var en tydelig politisk vilje og sterk forankring av reformen i regjeringen.

Endring er krevende, og det er viktig å ta hensyn til at reformer reduserer organisasjoners leveranseevne mens iverksettingen pågår. Det er derfor viktig at gjennomføringen skjer med ganske høyt tempo, og ikke trekker ut i tid. Samtidig berører reformer de ansattes arbeidssituasjon, og vil ofte innebære usikkerhet. Mye informasjon og mulighet for dialog underveis er derfor viktig for å unngå unødvendig motstand når reformer gjennomføres.

Carlo Thomsen på Oslo S

Hvordan har dere jobbet med gevinstrealisering, og hva skal til for at gevinstene faktisk blir realisert?

Det ble jobbet systematisk med å identifisere gevinster og lage en plan for å realisere dem. Som en del av dette arbeidet gjorde vi grundige analyser av hvor store gevinstene er og hvordan de skal måles.

Det er viktig å identifisere hvem som har ansvar for å realisere den enkelte gevinst fordi det krever kontinuerlig oppfølging for å sikre at de faktisk blir realisert. I Jernbanereformen blir det lagt vekt på at både departementet og virksomhetene har et ansvar for gevinstrealiseringen.

Du gikk fra å lede Program for bedre styring og ledelse i staten til å lede Samferdselsdepartementets prosjektet for å gjennomføre jernbanereformen. Hvordan var det å gå fra å jobbe med gjennomføringskraft og resultatorientering på et overordnet nivå til å jobbe med det i praksis?

Det var en spennende, lærerikt og krevende overgang. Det var krevende fordi jernbanereformen er en svært omfattende reform som innebærer endring av en hel sektor med tusenvis av ansatte og godt over hundre milliarder i verdier, etablering av en rekke nye selskaper, og innføring av konkurranse om sporet i en sektor der fagforeningene tradisjonelt har stått meget sterkt, og der introduksjon av konkurranse møter sterk motstand. Det var nyttig å ha med seg innsiktene fra Program for bedre styring og ledelse inn i arbeidet med gjennomføring av jernbanereformen. Sektoren ble reorganisert med et Jernbanedirektorat som skal stå for den operative styringen av sektoren, en rolle Samferdselsdepartementet tidligere selv ivaretok. For at reformen skal gi gevinster må departementet gjøre endringer i hvordan de styrer sektoren. De må styre mer overordnet, og mer gjennom resultatkrav enn detaljert styring på innsatsfaktorer og operative løsningsvalg. Det er viktig at det nye direktoratet får tilstrekkelige handlingsrom til å fylle sin rolle. Dette er helt i tråd med budskapet fra Program for bedre styring og ledelse.

Hva synes du at du har lykkes best med som prosjektleder for jernbanereformen og hva har vært mest utfordrende?

Vi oppnådde å gjennomføre omfattende strukturelle endringer som omfattet tusenvis av ansatte, både i henhold til planen og uten at et eneste tog ble forsinket eller stoppet. Det hadde ikke vært mulig uten dyktige medarbeidere i reformprosjektet og departementet, og uten lojale og dyktige ledere for de virksomhetene som ble omfattet.

Det som var mest utfordrende var å få på plass rammebetingelser for at NSB og Mantena kan endre sine pensjonssystemer (noe som er en forutsetning for at disse selskapene skal være konkurransedyktige) uten at eldre arbeidstakere, med liten mulighet for tilpasning, rammes. I tillegg har det være krevende å arbeide med rammebetingelser for Bane NOR som gir foretaket nødvendig handlingsrom for en mer effektiv drift.

 

Kort om jernbanereformen

Bakgrunnen for jernbanereformen var dels faglige analyser som pekte på betydelige utfordringer i sektoren og dels at Solberg-regjeringen hadde klare formuleringer i sin politiske plattform om å gjennomføre en større reform av jernbanesektoren. I regjeringsplattformen ble det pekt på at Jernbaneverket og NSB skulle omorganiseres for å oppnå en hensiktsmessig styringsstruktur, en forretningsmessig organisasjonsform og tydelige mål. Våren 2015 fikk regjeringen tilslutning i Stortinget til en reform som innebar å:

  • etablere et Jernbanedirektorat for å ivareta koordinering og den faglige styringen av sektoren
  • etablere statsforetaket Bane NOR som skal forvalte infrastruktur og eiendom i sektoren
  • skille ut ROM Eiendom, Norske tog (togmateriellet), Entur (grunnsystemene for salg og billettering) og Mantena (togvedlikehold) fra NSB for å legge forholdene best mulig til rette for å introdusere konkurranse om all persontogtransport

Formålet med etablering av en rekke nye virksomheter og flytting av arbeidstakere og verdier ut til selvstendige statlig eide rettssubjekter, var både å oppnå kundeorientering og mer nærhet til kundene, samt en mer effektiv jernbanesektor gjennom bruk av konkurranse, klarere ansvarsdeling, endrede rammebetingelser og mindre detaljstyring.

 

Sluttrapporten fra OECDs Digital Government Review of Norway er publisert

I ett år har OECD gått systematisk igjennom status for arbeidet med digitalisering i offentlig sektor i Norge. Gjennomgangen gir ny innsikt i norske forhold sammenlignet med god praksis fra andre land som er gode på digitale løsninger. OECD har utarbeidet sluttrapport med funn og anbefalinger. Sluttrapporten ble presentert på fagseminar i Oslo 1. september.

OECD understreker i sluttrapporten at Norge er et av de landene i Europa og OECD som har kommet lengst i digitaliseringsprosessen. Norge får ros for sin mangeårige innsats på digitaliseringsområdet, og stortingsmeldingen om Digital agenda blir løftet frem som et viktig dokument.

For å beholde den ledende posisjonen er Norge nødt til å jobbe kontinuerlig med videreutvikling av politikken, samt forbedring av strukturene og tjenestene. OECD mener Norge ikke må se seg tilfreds med dagens situasjon, men se hen til muligheter for stadige forbedringer av den digitale forvaltningen. OECD mener at Norge bør vurdere å utvikle en egen strategi for digitaliseringen av offentlig sektor som kan bidra til å styrke samordning, samhandling og rapportering. I tillegg understreker OECD behovet for tydelige roller blant aktørene med styringsansvar på digitaliseringsområdet.

OECD har oppsummert funnene i en video:

 

Noen få av OECDs anbefalinger:

  • Det bør utvikles en mer ambisiøs, omfattende og koordinert strategi for åpne, offentlige data i Norge som kan fungere som et veikart for utviklingen av en data-drevet offentlig sektor.
  • Samordningen på tvers av statlige sektorer må styrkes, og mellom staten og kommunene. Dette innebærer bl.a. koordinert videreutvikling og implementering av felleskomponentene, utvikling av en felles IT-anskaffelsesstrategi og innføring av felles retningslinjer for utvikling av digitale tjenester. OECD skriver også at Norge bør vurdere å etablere en «national Government Chief Information Officer (GCIO)».
  • Brukerperspektivene fanges ofte i Norge gjennom undersøkelser, men ikke gjennom involvering i hvordan tjenestene lages og leveres. Brukerne bør være pådrivere for hvordan offentlig sektor lager og leverer tjenester, og virksomhetene må involvere brukerne på en mer systematisk måte.

Les hele sluttrapporten fra OECDs gjennomgang av digitalisering i offentlig sektor i Norge:

Digital Government Review of Norway – Boosting the Digital Transformation of the Public Sector

Stor interesse for erfaringssamling i strategisk IKT-kompetanse for toppledere

Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) inviterer toppledere i departementer og underliggende virksomheter til en erfaringssamling på tvers av sektorer i staten. Det er nærmere 100 påmeldte, men fremdeles mulig å melde seg på.

Ordsky med sammensatte substantiver som muligheterogsamspill og ledelseinytid

Målet med erfaringssamlingen er at ledere skal lære av hverandre. Difi har derfor invitert ledere til å dele sine gode grep for å få til den digitale omstillingen. Noen sentrale temaer er:

  • Hva slags strategisk IKT-kompetanse trenger ledere?
  • Hvordan kan departement og etat jobbe sammen for å nå felles mål?
  • Hvilke utfordringer står små etater overfor?
  • Hvordan få til et godt samspill mellom stat og kommune?

Tid: Torsdag 7. september klokka 10.00 – 12.30

Sted: Oslo Militære samfund, Myntgata 3

Påmelding: Send epost til AnneKristine.Hanevold@difi.no (siste frist er 5. september)

Her kan du lese hele programmet.

Erfaringssamlingen er en konkret oppfølging av «Strategisk IKT-kompetanse for toppledere» som er et av tre tiltak innenfor rammen av Program for bedre styring og ledelse i staten som skal øke digitaliseringstempo i statlig sektor. Kompetansetiltaket har som mål at toppledere i staten styrker sin forståelse for hvordan digitalisering kan bidra til virksomhetsutvikling, måloppnåelse og bedre tjenester for brukerne.

Vil du ha endring til frokost eller være med å diskutere veien videre for digitalisering av offentlig sektor?

Fredag 1. september inviterer Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD) til et fagseminar der OECD vil presentere sine vurderinger av politikken for digitalisering av offentlig sektor i Norge, samt anbefalinger for videre politikkutvikling, og fredag 15. september inviterer Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) til frokostmøte om endring. Vil du være med?

Fagseminar med OECD om digitaliseringen av offentlig sektor i Norge

Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD) har bedt OECD om å gjennomføre en peer review av politikken for digitalisering av offentlig sektor for å identifisere styrker og forbedringsområder, samt anbefalinger for videre politikkutvikling. Endelig rapport med analyse og konkrete anbefalinger lanseres 1. september 2017.

Illustrasjonsbilde med verdenskart i en slags bits og bytes og silhuetter av mennesker

I den forbindelse inviterer KMD til et fagseminar der OECD vil presentere sine vurderinger og anbefalinger. Etter OECDs presentasjon vil det være tid til spørsmål og diskusjon. Dette er en unik anledning til å møte OECD og andre virksomheter i en overordnet diskusjon om veien videre på digitaliseringsfeltet.

Sted: Auditoriet i R5, Akersgata 59, Oslo

Tid: Fredag 1. september klokka 12.30 – 14.00

Påmelding: Send epost til Timothy Szlachetko Timothy.Szlachetko@kmd.dep.no

Du kan laste ned og lese OECDs midtveisrapport om politikken for digitalisering av offentlig sektor (Key Findings) allerede nå.

Frokostmøte om endringsledelse

Endring til frokost er en serie frokostmøter om endringsledelse som arrangeres av Difi. I møtene hører du fra ledere og andre praktikere som jobber med endringsledelse på ulike måter og får mulighet til å dele erfaringer med andre. Målet er å gjøre endringsledelse praktisk og bidra til å dele erfaringer, metoder og kunnskap på tvers av offentlig sektor.

Tema for møtet 15. september er:

Kommunikasjon i vanskelige endringsprosesser – erfaringer fra Folkehelseinstituttet.

Du kan lese mer om frokostmøtet på Difi.no.

Sted: Difis kurs- og konferansesenter, Grev Wedels plass 9

Tid: Fredag 15. september klokka 09.00 – 10.00

Påmelding: Klikk her

Involver brukerne, samarbeid og realiser gevinster

For tiende år på rad presenteres «IT i praksis» – en rapport som tar for seg Norges digitale status. Program for bedre styring og ledelse i staten presenterte fjorårets rapport under overskriften «Digitalisering av det offentlige går i riktig retning, men gir ikke nok effekt!», og resultatene i år viser omtrent det samme. Samtidig er det noen områder som har hatt en positiv utvikling: topplederes digitale kompetanse er bedre, digitalisering har fått en mer strategiske posisjon i virksomhetene og er i større grad blitt et tema som er viktig for virksomhetsledelsen, og det er en økning i antallet som oppgir å realisere gevinster som innebærer reduksjon i bemanningen og kostnadskutt. Det er også en milepæl at over halvparten av offentlige virksomheter oppgir at de i all hovedsak leverer digitale tjenester som er individuelt rettet. Men fremdeles er det mye å ta tak i, og det er mange som peker på de samme områdene.

Brukerinvolvering

Regjeringens digitale agenda gir en klar og tydelig marsjordre til forvaltningen: Brukeren i sentrum. I tillegg er tallenes tale klar: de som er best på brukerinvolvering er også de som leverer de beste tjenestene. Mange sier også at de er opptatt av brukerne, men skal brukerinvolvering gi ønsket effekt må den være reell. Det hjelper ikke at virksomhetene selv definerer hva brukeren vil ha eller at man involverer brukerne kun i å utvikle tjenester innenfor «sin» virksomhets ansvarsområde. Skal det offentlige klare å levere gode tjenester må vi faktisk ut å spørre brukerne hva de trenger, og vi må ta utgangspunkt i hele brukerreisen selv om den involverer flere virksomheter og forvaltningsnivå.

Bilde fra debatt med Jan Tore Sanner, Robert Steen og Roger Schjerva på lansering av IT i praksis på rådhuset i Oslo

Foto: Fra lanseringen av «IT i praksis 2017» i Oslo rådhus 10. august 2017. Fra venstre: Kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner, finansbyråd Robert Steen og sjeføkonom i IKT-Norge Roger Schjerva. 

Kompetanse og finansiering

Vi må fortsette å bygge kompetanse både på individ og organisasjonsnivå. Gjennom Program for bedre styring og ledelse i staten er det etablert flere tiltak for å bygge kompetanse og bistå med finansiering: kurs i strategisk IKT-kompetanse for toppledere, Digitaliseringsråd og en medfinansieringsordning for små- og mellomstore statlige digitaliseringsprosjekter. IT i praksis viser at det har vært en positiv utvikling når det gjelder toppledernes kompetanse, men det ser ikke like bra ut for mellomlederne. På mellomledernivå blir det for mye fokus på IT-prosjekter istedenfor digitaliseringsprosjekter som i tillegg til bruk av teknologi handler om omstilling og organisasjonsutvikling. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) er godt i gang med å utvikle en helhetlig kompetansesatsing for ledere i staten. Topplederne ble prioritert først, og det ser ut til å ha gitt resultater. Nå er det mellomledernes tur, og det håper vi å se effekter av i neste års undersøkelse.

Det må også nevnes at regjeringen har satt av 125 millioner kroner over de neste to årene til en finansieringsordning for kommunale IKT-prosjekter i regi av Kommunenes Sentralforbund (KS). Kommuner med sterke IKT miljøer kan få finansiering til utvikling av nye tjenester som så kan benyttes av alle kommuner. I tillegg jobber regjeringen med å få på plass en modell for kommunal samfinansiering av nasjonale IKT-prosjekter av typen «én innbygger – én journal».

Hvis du vil lese mer om IT i praksis:

Slik er Norges digitale status (ramboll.no)

Ny undersøkelse: Stort etterslep på mellomlederes IT-kompetanse i offentlig sektor (digi.no)

Flere digitaliseres, men folk er mindre fornøyd (E 24)

Kommunene får somle-refs (Dagsavisen)

Innovasjonspartnerskap – spennende mulighet for modige og ambisiøse offentlige virksomheter!


Innovasjon Norge sin logo

Innovasjon Norge, Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) og Leverandørutviklingsprogrammet (NHO, KS og Difi) inviterer til skissekonkurranse for offentlig-private innovasjonsprosjekter. De søker modige og ambisiøse norske kommuner og etater som vil utvikle helt nye løsninger i samspill med næringslivet. I et Innovasjonspartnerskap går offentlige og private virksomheter sammen for å utvikle nye løsninger på dagens og fremtidens samfunnsutfordringer. Partnerskapet har utgangspunkt i behov, krever topplederforankring og inkludere næringsliv og offentlig sektor både i behovsforståelse og under løsningsutforming.

Ordningen er både en juridisk anskaffelsesprosedyre forankret i Lov om offentlige anskaffelser og en arbeidsmodell for dialog og samarbeid med næringslivet.

Fristen for å sende inn en prosjektskisse er 21.august 2017. De fem beste prosjektene inviteres til pitche-konkurranse 15. september. Dette får vinnerne:

  • Hjelp til å rigge en god og trygg prosess med ryddige avtaler fra alle parter
  • Tilgang på innovasjonskompetanse og annen relevant bistand fra Innovasjon Norge, Leverandørutviklingsprogrammet og Difi
  • Hjelp til å sikre deltakelse fra gode innovative bedrifter og klynger
  • Risikoavlastning fra Innovasjon Norge for å delfinansiere en markedsdialog samt et eller flere konsortier som vinner konkurransen om å utvikle ny løsning (ramme på inntil 15 millioner totalt)
  • Det er søkervirksomheten som mottar tilskuddet og forvalter prosjektmidlene (eventuelt på vegne av en prosjektgruppe)

Kan jeg søke?

Klikk her for å les mer om konkurransen eller booke et individuelt informasjonsmøte via Skype med Innovasjon Norge.

Digitalisering: Det skumleste er å ikke gjøre noe

For å utvikle brukerrettede og effektive tjenester til innbyggerne, trenger virksomhetene en langsiktig strategi og en god rolle- og ansvarsdeling mellom departement og direktorat. Men hvordan få det til i praksis? Departementenes rolle i fag- og styringsdialog når det handler om digitalisering anses av flere ledere som særlig utfordrende. Men det finnes heldigvis gode eksempler på hvordan dette kan gjøres. Program for bedre styring og ledelse i staten har derfor invitert Øystein Schønberg-Grevbo i Finansdepartementet, med ansvaret for styring av Skatteetaten, og Lucie Aunan, avdelingsdirektør for Forretningsutvikling i Skattedirektoratet, til å dele sine tanker og erfaringer om dette.

Hva er det viktigste et departement kan gjøre for å få god IKT-utvikling i underliggende etat?

Jeg mener det viktigste vi gjør for skatteetaten er å gi dem forutsigbarhet og handlingsrom til å gjennomføre samfunnsoppdraget sitt, sier Schønberg-Grevbo. Vi kjenner etaten godt og har mye detaljkunnskap om hva de driver med, men vi detaljstyrer ikke. Vi setter heller ikke strengere krav til drift enn det som er nødvendig. Departementet må skape rom for at virksomheten kan prioritere utviklingsprosjekter. Hvis vi følger for strengt opp på drift, er det en fare for at etaten kun er opptatt av det – og ikke utvikling. Tjenesteutvikling og digitalisering styrer vi ikke med styringsparametere i det hele tatt. Det er fordi vi ikke finner gode nok indikatorer på disse områdene – og da mener vi det er bedre å la være. Men vi bruker selvsagt styringsmøtene til å utfordre etaten på utvikling, sier Schønberg-Grevbo.

Å balansere ressursbruk mellom fornying og modernisering på den ene siden og forbedring og ivaretagelse av eksisterende oppgaveløsning på den andre siden, er en av de tingene vi jobber mye med i skatteetaten, og da er porteføljestyring en nyttig metode å bruke, legger Aunan til.

Skatteetaten er nå inne i sin kanskje mest krevende tid på IKT-området noensinne. Vi er ikke lenger der hvor vi automatiserer med utgangspunkt i manuelle arbeidsprosesser. Vi på vei inn i en digitalisert fremtid som innebærer fundamentale endringer i både virksomhetsmodeller og arbeidsprosesser. Denne reisen vil kreve tydelige målbilder med fokus på hva vi skal oppnå og dynamiske planer som kan ta hensyn til nye behov og teknologiske muligheter underveis. Vi jobber ut ifra et fremtidsbilde med et 10 års perspektiv og en strategi for 3 år. Den endringsreisen vi har foran oss krever også en klar rolle- og ansvarsdeling mellom departementet og oss, og en felles erkjennelse av de utfordringene etaten står foran. Og da er det viktig at vi kan tenke høyt sammen uten at det blir styringssignaler av det – tillit og åpenhet er avgjørende, sier Aunan. Men hvis det blir styringssignaler – og det må det jo noen ganger bli – er det viktig at de er tydelige og skriftlige, legger Schønberg-Grevbo til.

Øystein Schønberg-Grevbo og Lucie Aunan

Har dere noen tips for å få til vellykkede IT-prosjekter?

Egentlig liker vi ikke å snakke om IT-prosjekter, sier begge i kor. I skatteetaten handler digitaliseringsprosjektene først og fremst om måloppnåelse, regelverksutvikling, organisasjonsutvikling og riktig utnyttelse av teknologiske muligheter. Det er hva som skal til for å oppnå målene samlet sett som er viktig, ikke teknologien alene. Det innebærer at digitalisering ikke er noe som kan settes bort til en «IT-dude» nede i kjelleren. Det å snakke om digitalisering må bli fullstendig integrert i departementet. Et annet viktig suksesskriterium er god timing på beslutninger om regelverk og finansiering. Da er det viktig å kunne de formelle prosessene på Stortinget, sier Schønberg-Grevbo.

Mange synes digitalisering er skummelt, men jeg mener det i grunnen bare er to ting som er skummelt når det gjelder digitalisering: å ikke jobbe med det eller sette i gang for store prosjekter, sier Schønberg-Grevbo. Alle digitaliseringsprosjekter bør holdes under 750 millioner. Da unngår du uoversiktlig risiko i store prosjekter og det gjør finansiering enklere. Vi fremmer kun ett satsningsforslag i året. Det omhandler alltid digitalisering og består alltid av tre grunnelementer: teknisk modernisering, samfunnsnytte og intern effektivisering. Vi setter aldri i gang egne prosjekter for å skifte ut systemene våre, men gjør det gjennom forretningsdrevene prosjekter som gir gevinster. Det er departementets rolle å stoppe satsningsforslag som ikke er gode nok. Denne rollen er nok ikke alltid like populær, og derfor er det heller ikke alle departementer som tar den, mener Schønberg-Grevbo.

Hvordan følger dere opp gevinster?

Hovedregelen for uttak av gevinster er at arbeidsbesparende effekter kuttes med 50 prosent av anslått besparelse, mens andre mer sikre gevinster som for eksempel besparelse av porto kuttes med 100 prosent. Ved at ikke hele gevinsten inndras gir vi insentiver til å gjennomføre tiltak som øker gevinstene, sier Schønberg-Grevbo.

Mange av de rådene dere gir krever at man har god kompetanse både i departementet og i etaten – har dere noe råd om hvor man kan begynne når dette ikke er helt på plass?

Begge to er enige om at et viktig sted å starte er å stille krav om at etaten innfører prosjektmetodikk og porteføljestyring. Finansdepartementet stiller krav til at skatteetaten bruker porteføljestyring. Men vi blander oss ikke inn i selve porteføljestyringen, det er etatens ansvar, sier Schønberg-Grevbo. Skatteetaten har et forholdsvis omfattende regime for porteføljestyring, men både Schønberg-Grevbo og Aunan er enige om at ikke alle etater må ha det. Det er ikke så viktig at man følger alle formalkrav, det viktigste er innholdet: at etaten får en oversikt over alle prosjektene sine og et system for prioritering, sier Aunan, – hvilke prosjekter skal vi gjennomføre og hvilke skal vi ikke gjennomføre?

Også ville jeg ansatt en dyktig etatsleder som skjønner seg på dette og som har mot til å ta de riktige beslutningene for etaten. Da er mye av jobben gjort, avslutter Schønberg-Grevbo med en liten latter på lur.

Hvis du vil lese mer om prosjektmetodikk og porteføljestyring på nettsidene til Direktoratet for forvaltning og IKT, klikk her:

Proisjektveiviseren.no

Porteføljestyring

Styrking av digitalt førstevalg- hva betyr det for din virksomhet?

Regjeringen har høye ambisjoner for offentlige digitale tjenester. Offentlige tjenester skal fremstå som sammenhengende og helhetlige for brukerne, uavhengig av hvilke offentlige virksomheter som tilbyr dem. Sektorene må derfor samarbeide.

Illustrasjonsbilde av hender med stor smarttelefon og teksten «Digitalt førstevalg»

Regjeringen har formulert retningen og ambisjonen med å styrke digitalt førstevalg:
– Offentlig sektor spør deg ikke på nytt om noe den vet.
– Du trenger ikke søke om noe du har rett til.
– Hvis offentlig sektor trenger informasjon fra deg, skal du kunne gi den digitalt.
– Du får svar digitalt.
– Du får umiddelbart svar hvis det ikke er behov for bruk av skjønn.
– Du kan enkelt få vite hva offentlig sektor vet om deg og hvem som har sett denne informasjonen.

Krav om gjennomføring av digitalt førstevalg er formulert både i Digitaliseringsrudskrivet og fellesføring for 2017. Hva betyr det for din virksomhet og hvordan få det til i praksis?

Difi tilrettelegger for veiledning og erfaringsutveksling og inviterer til en rekke nettverkssamlinger. Dette samarbeidsforumet vil legge opp til en kombinasjon av faglige presentasjoner og diskusjoner mellom deltakerne.

Difi planlegger oppstart av samlingene etter sommerferien, og arrangerer ca 3 – 4 samlinger i løpet av høsten. Det er ønskelig at de samme personene deltar, slik at deltakerne blir kjent med hverandre og kan bygge på tidligere diskusjoner.

Eksempler på mulige tema i nettverkssamlingene:
– Digital modenhet i organisasjoner
– Sammenhengende tjenester (tverrsektorielle tjenester)
– Brukerorientering i praksis og tjenestedesign
– Porteføljestyring, prosjektstyring og gevinstarbeid
– Informasjonsbehandling
– Datadrevet innovasjon
– Digitaliseringsklart regelverk
– Anskaffelser
– Sikkerhet/personvern

Informasjon om nettverkssamlingene finner dere her.

Difi ber interesserte ta kontakt snarest og innen 12. juni til ellen.stralberg@difi.no eller mona.hovlandjakobsen@difi.no.

Hva er digitalt førstevalg og hvilke konkrete krav stilles til statlige virksomheter kan du se nærmere her.