Program for bedre styring og ledelse i staten har toppledere i statlige virksomheter som sin viktigste målgruppe. Det er topplederne som sitter med nøkkelen til å få til nødvendige endringer i statlig sektor. Derfor setter vi stor pris på at Øystein Børmer, direktør i Direktoratet for økonomistyring (DFØ) har tatt seg tid til å fortelle oss om omstillingsprosessen han har ledet.
Hva er bakgrunnen for omstillingsprosessen DFØ har vært igjennom?
DFØ er statens ekspertorgan for statlig styring. Vi har et bredt tjenestespekter, som grovt sett kan deles i to: vi forvalter økonomiregelverket i staten, og tilbyr kompetanseheving og veiledning knyttet til dette, pluss at vi utfører økonomitjenester for statlige virksomheter. Det er det siste området jeg skal snakke om.
Tidligere var lokal tilstedeværelse viktig, og derfor har DFØ alltid hatt mange tjenestesteder. Den teknologiske utviklingen har imidlertid de senere årene hatt en enorm effekt for lønns- og regnskapstjenester. Datafangst har for eksempel blitt dramatisk effektivisert, blant annet gjennom selvbetjeningsløsninger. For å henge med i utviklingen er vi avhengig av en mer robust organisering med større fagmiljøer. I praksis innebar dette å redusere antall kontorer. Det er ikke nytt for oss: i 2004 reduserte vi fra 18 til syv kontorer, og nå til tre. Vi er en virksomhet som i mange år har vært utsatt for kraftig endring som følge av teknologisk utvikling. Vi prøver å håndtere det meste av endringsbehovet uten å igangsette store omstillingsprosesser, men noen ganger må man bygge om grunnmuren. Det er det vi har gjort nå.
Hva kjennetegner prosessen dere har vært gjennom?
Det som skiller vår omstilling fra mange andre er at den er egeninitiert. Vi identifiserte behovet selv, utredet selv, kom med anbefalingen selv og ba selv om oppdraget fra Finansdepartementet. Dette har helt klart vært en viktig suksessfaktor. Det gir stor styrke å gjennomføre en endringsprosess du selv har stor tro på og føler grunnleggende eierskap til. Hvis man er fremoverlent har man mer styring på egne endringsprosesser.
Da jeg ble ansatt som direktør hadde jeg lang fartstid fra organisasjonen, og jeg hadde en klar oppfatning av behovet for endring. Jeg hadde lyst til å være den direktøren som også var med å høste gevinstene av omstillingen, ikke bare den som igangsatte den. Og med åremålsstilling må man jo være litt rask på labben – sånn at ikke det er etterfølgeren som får hele æren!
Da vi utredet hadde vi en god og grundig prosess, som inkluderte de tillitsvalgte og der vi var opptatt av å få opp alle motforestillingene. Dette var nyttig, vi fikk tenkt igjennom og diskutert mye lenge før vi faktisk kom til gjennomføringsfasen. Da vår interne prosess var ferdig sendte vi en anbefaling til Finansdepartementet. Etter behandling i Stortinget fikk vi oppdraget.
Hvordan organiserte dere omstillingsarbeidet?
Dette har vært en stor prosess for DFØ, som har berørt tre fjerdedeler av virksomheten. Vi har gjort tre ting: vi har flyttet produksjonen geografisk, vi har endret måten vi er organisert på, og vi har nedbemannet. Parallelt har vi opprettholdt tjenesteleveransene. DFØ er en produksjonsvirksomhet som skulle virke uten avvik.
Målet med omstillingen var å transformere linjeorganisasjonen, og omstillingsarbeidet ble derfor lagt til linjen. Vi hadde ingen separat prosjektorganisasjon. Alle avdelingsdirektører hadde et klart definert ansvar. En del av transformasjonen handlet om at vi ble prosessorganisert, og det måtte jo skje i linjen. Du kan ikke endre en organisasjon uten å ha tro på at den samme organisasjonen har evne til å endre seg.
Ledere på alle nivåer hadde et tydelig ansvar for og eierskap til arbeidet, og alle lederne hadde ansvar for å gjennomføre omstilling. Vi hadde en plan, men var samtidig klar over at det ville dukke opp uforutsette ting. Vi overvåket utviklingen kontinuerlig, for forstå hvilke tiltak som burde settes inn. Dette håndterte vi i fellesskap som ledergruppe. Det var veldig viktig for oss å ha kapasitet til å håndtere det uforutsette. Det var også viktig for meg som direktør å ha klare ansvarslinjer, slik at jeg visste hvem jeg skulle gå til hvis det oppstod problemer.
Hva har prosessen krevd av deg som leder?
Det er krevende å stå i en omstillingsprosess som innebærer nedbemanning. Da må du virkelig tro på at det du gjør er riktig og nødvendig. Men jeg tenker at denne type utfordringer følger med lederrollen. Hvis man ikke er komfortabel med det bør man kanskje ikke søke seg til topplederstillinger. Jeg opplevde god etatsledelse fra Finansdepartementet: jeg fikk både handlingsrom og støtte. Det var avgjørende at departementet var villig til å ta risiko, og til å tåle litt støy underveis.
Jeg delegerte mye av et som var knyttet til styring, som utredning og analyser, planlegging, gjennomføring og rapportering. Jeg var mer opptatt av ledelsesaspektet: ta beslutninger, ansvarliggjøre min egen ledergruppe og sikre at vi hadde nok lederkapasitet.
Jeg har vært veldig opptatt av tydelig kommunikasjon. Tidlig i prosessen reiste jeg rundt til kontorene som skulle legges ned, og formidlet budskapet akkurat som det var: dere må enten flytte eller finne en ny jobb. Dette høres kanskje brutalt ut, men mitt mål var at færrest mulig skulle ende opp som arbeidsledige. De ansatte fikk minst 18 måneders varsel før flytteplikten inntraff. Jeg mener vi gjennomførte prosessen på en hensynsfull og ansattvennlig måte. Det er mye lettere å søke ny jobb mens man står i jobb, enn når man er uten jobb. Vi tilbød støtte i prosessen, med jobbsøkerkurs, coaching og bistand til å finne ny jobb. De ansatte hadde også mulighet til å få flyttestøtte og pendlerstøtte.
Av 101 personer som måtte flytte for å beholde jobben var det kun én som hadde en uavklart situasjon seks måneder etter at omstillingen var gjennomført. Det synes jeg er utrolig bra – først og fremst for dem det gjelder, men også fordi jeg synes det er viktig at våre gevinster ikke baserer seg på at kostnadene egentlig bare flyttes til andre deler av samfunnet.
Hvilke gevinster har omstillingen resultert i?
Jeg må få si at det er utrolig morsomt at det er så mange merkbare effekter! Vi har fått mer utviklingskraft, økt kvalitet i tjenesteproduksjonen og mulighet til å hente ut stordriftsfordeler. Dette gjør oss mye bedre i stand til å være fremtidsrettede, og fortsette å utnytte de mulighetene digitalisering gir. Jeg tror alle i DFØ ser denne effekten.
Det er ikke alle gevinstene som har kommet med en gang. En viktig konsekvens av endringene er at den personlige – men også sårbare – kundekontakten har blitt borte. I stedet for at det er enkeltpersoner som leverer tjenestene skal vi være en virksomhet som gjør det. Da blir vi mer robuste og profesjonelle. Men overgangen har medført at kundetilfredsheten har sunket fra rundt 80 prosent til under 70. Dette var ikke overraskende, men er noe vi må håndtere. Vi jobber med å kompensere for bortfallet av personlig betjening, blant annet gjennom økt kvalitet i våre leveranser. I motsetning til det som kunne være tilfelle tidligere, vil kundene våre nå alltid få raskt og riktig svar på sine henvendelser, fordi det ikke avhenger av en enkelt saksbehandlers tilstedeværelse.
Omstillingen har medført reduserte kostnader tilsvarende 6 prosent av vårt årsbudsjett. Det er i all hovedsak nedgang i lønnskostnader og leie av lokaler som står for innsparingen. For å realisere gevinsten var det viktig å minimere omstillingskostnadene. Det er fullt mulig å bruke så mye ressurser på selve omstillingen av hele gevinsten blir spist opp.
Hvordan gikk dere frem for å minimere omstillingskostnadene?
Det viktig grep var å unngå dyre sluttpakker. Jeg er også overbevist om at dette var til det beste for de ansatte, som fikk insentiv til å søke ny jobb så raskt som mulig. Men vi anvendte jo andre virkemidler som kostet: som coaching, flyttestøtte, pendlerstøtte osv.
Vi fikk ingen ekstrabevilgninger til å gjennomføre omstillingen, men vi omdisponerte interne midler og prioriterte nesten all utviklingskapasitet til denne prosessen. Prosessen ble i all hovedsak gjennomført med interne krefter, så vi brukte lite penger på eksterne konsulenter. Vi sørget derimot for å ha overlapp mellom ansatte for å ha bufferkapasitet, for å sikre produksjonen i omstillingsfasen.
Hvilke råd har du til andre ledere som står foran en omstilling?
For å oppsummere vil jeg si at man bør:
- Ta initiativ selv, kom opp med et forslag til den beste løsningen uavhengig av politiske hensyn
- Ta risiko, men hold nivået over deg orientert
- Minimer omstillingskostnadene og sørg for at prosessen faktisk vil generere gevinster
La meg også få komme med noen råd til etatsstyrere: utløs eierskap hos underliggende nivå, utøv ledelse og ha dialog.
Fakta om DFØ:
Direktoratet for økonomistyring (DFØ) er statens ekspertorgan innenfor statlig styring, og utfører forvaltningsoppgaver for alle statlige virksomheter. DFØ er organisert i fem avdelinger: lønnsavdelingen, regnskapskapsavdelingen, forvaltings- og analyseavdelingen, strategi- og fellestjenesteavdelingen og kommunikasjonsenheten. Avdelingene er lokaliserte med en sentralenhet i Oslo og tre kontorsteder: Hamar, Stavanger og Trondheim. Kontorstedene leverer lønns- og regnskapstjenester til statlige virksomheter. Sentralenheten i Oslo tar seg av administrative oppgaver, systemtjenester, produktutvikling og forvaltingsoppgaver.
Nøkkeltall:
- 425 ansatte, hvorav ca. 300 jobber med lønns- og regnskapstjenester
- Lønns- og/eller regnskapstjenester til rundt 85 prosent av alle statlige virksomheter
- Lønnsutbetalinger til 79 000 statlige ansatte, 90 000 honorarlønnede og 31 000 timelønnede
- 44 615 944 057 (44,6 mrd.) kr utbetalt i lønns- og reiseutbetalinger i 2015
- 507 000 000 000 kr utbetalt via økonomisystemet