Fra detaljstyring og rapportering til målstyring

Hvordan var situasjonen før denne prosessen startet?

Vi hadde noen få overordnede mål, og veldig mange delmål/operasjonelle mål. Målene representerte forskjellige oppdragsgiveres bestillinger og konkrete oppdrag. Å følge opp alle målene var mest en mekanisk øvelse, og vi rapporterte på mer enn 20 mål. Målene var innsatsorienterte og fragmenterte, og ga ingen helhetsoversikt. I praksis rapporterte vi på en rekke enkeltoppdrag. Dette medførte at målene ble lite brukt i vår interne styring.

Hvordan jobbet dere med å få bedre målstyring?

På bakgrunn av St. meld nr. 7 (2008-2009) Et nyskapende og bærekraftig Norge ble det igangsatt en omfattende prosess med evaluering av Innovasjon Norge, og så et arbeid for å utarbeide et nytt styringssystem. Det var en svært krevende prosess, ikke minst siden alle eiere og oppdragsgivere var involvert (fire departement og alle fylkeskommuner). Det nye styringssystemet oppstod i prosessen, og var ikke bare et resultat av det deltakerne brakte med seg inn. Det var et langt løp, men det ga oss mål som speiler samfunnsoppdraget vårt – altså de effektene som skal oppnås gjennom vår virksomhet i form av flere gode gründere, flere innovative næringsmiljøer og flere vekstkraftige bedrifter. Målene ble konkretisert gjennom et sett med indikatorer. Denne konkretiseringen var like krevende som å få målene plass.

Hvordan har styringen blitt bedre?

Vi har en enkel og tydelig målstruktur, med ett hovedmål og tre delmål. Å ha mål og indikatorer som handler om resultater for brukerne våre er langt mer engasjerende for våre ansatte enn tellekanter på aktiviteter og innsats. I vinter har vi også bygget en organisasjon som speiler målstrukturen, slik at det er tydelig hvem i toppledelsen som har ansvar for hvert av målene. Vi har gått fra fagfokus til brukerfokus, fra å være opptatt av innsats til å bli opptatt av effekt. Når det er sagt er det ikke sånn at få mål løser alle utfordringer. Ledelsen må fortsatt prioritere og igangsette tiltak, men det å ha få mål gjør det enklere å holde fokus på samfunnsoppdraget og de vi er til for.

Våre oppdragsgivere trenger fortsatt løpende dokumentasjon av resultater og aktiviter f.eks til bruk i statsbudsjettet, men det at vi har effekttall har endret oppdragsgiverdialogen. Vår rapportering treffer bedre enn før og våre oppdragsgivere har større trygghet for at det vi holder på med faktisk gir verdi for brukerne våre.

Hva er forutsetningene for å lykkes?

En viktige forutsetning var at både departementene og vi tok oss tid til å gjennomføre en god og inkluderende prosess. Det var også avgjørende at departementet og ledelsen var modige og turte å ta i bruk i effektinidkatorer i styringen tidlig i prosessen. Det er et poeng i seg selv å komme raskt i gang og tillate seg å lære mens man går.

Det har vært en lang reise og vi må erkjenne at vi fremdeles har en vei å gå før vi virkelig har gått over fra innsatsrapportering til styring på resultater og effekter. Vi mener likevel at vi nå, i tillegg til et nytt sett av mål, også har fått til et bedre samspill mellom de som styrer og de som blir styrt.