Ledergruppen i Klima- og miljødepartementet (KLD) har deltatt i Difis program for toppledergrupper. Kompetansetiltaket er en del av Program for bedre styring og ledelse i staten, og har som formål å styrke toppledergruppenes strategiske ferdigheter gjennom økt gruppeeffektivitet. Vi har snakket med ekspedisjonssjef Torgeir Strøm, som leder KLDs organisasjonsavdeling og har deltatt i programmet.
Hvorfor ønsket KLD sin ledergruppe å delta i program for toppledergrupper, og hvordan var det nyttig?
Vi hadde erkjent et forbedringspotensial, og ønsket å utvikle oss som ledergruppe. Jeg tror en slik erkjennelse er en forutsetning for å få utbytte av programmet.
Av det faglige innholdet i programmet vil jeg særlig trekke frem den delen som handlet om oss som enkeltpersoner som del av ledergruppen. Denne bolken var veldig konkret, og grep tak i hver og en av oss. Vi reflekterte over hvilken rolle vi inntar i gruppen, og hva vi bidrar med. Det er når det faglige opplegget kan kobles konkret til dagligsituasjonen det er mest å lære, synes jeg. I etterkant har vi fulgt opp dette temaet videre i vår ordinær jobbsituasjon. Vi har drøftet hva vi skal jobbe med for å gjøre hverandre gode. Jeg synes det har vært svært nyttig, og det har bidratt til at vi har kommet tettere på hverandre som gruppe.
Økt gruppeeffektivitet stiller krav til åpenhet og tillit i ledergruppen. Det er summen av relasjoner som utgjør gruppeeffektiviteten, og relasjoner er noe som utvikler seg over tid. Tillit krever gjensidighet. Man må for eksempel vise at man verdsetter andres bidrag. Siden utvikling av strategiske ferdigheter gjennom økt gruppeeffektivitet er langsiktig arbeid, synes jeg det er bra at det gjennomføres en måling ved oppstart og en måling ved avslutning av programmet. Jeg er veldig spent på vår gruppes resultater. Jeg tror selv jeg har hatt en ganske klar utvikling!
Ledergruppen i Klima- og miljødepartementet
Hvordan var det å delta i programmet sammen med andre toppledergrupper?
Det er positivt at det er deltakelse fra både departementer og direktorater i programmet. De forskjellige ståstedene gjør at deltakerne bringer inn forskjellige perspektiver og vinklinger. Det krydret diskusjonene. Jeg vil fremheve nytten av å få ta del i refleksjonene fra de andre ledergruppene som deltok. Vi har blant annet latt oss inspirere av et konkret tiltak vi fikk høre om, og har igangsatt et fast lederforum som samler alle ledere i departementet. Det er interessant å teste ut et tiltak som har fungert for andre, og se hvordan det virker hos oss. På lederforumet tar vi opp temaer som er relevante for ledere på tvers av avdelinger. Det kan være så mangt, for eksempel meroffentlighet, budsjettprosess, den vanskelige samtalen, medarbeidersamtaler, rekrutteringsprosess – i det hele tatt ting som går på tvers. Vi har hatt både interne og eksterne innledere. Vi har erfart at det er nyttig å samle alle lederne våre, for å bygge felles kultur og nettverk.
Hvilke krav og forventninger tror du ledere i staten vil møte fremover, og hva må til for at dere skal være rustet til å møte forventningene?
Dette er et vanskelig spørsmål, men jeg er ganske sikker på at kravene og forventningene til oss ledere vil øke. Det kommer til å være mange ting man må gjøre annerledes i fremtiden. Men jeg tror på evolusjon fremfor revolusjon: være opptatt av å bli litt bedre hver dag. Når du går hjem hver dag bør du kunne tenke at «jeg har gjort et lite bidrag for å få til utvikling». Hver enkelt leder og medarbeider må være opptatt av utviklingen av gode prosedyreverk, gode måter å gjøre ting på for å få god nok kvalitet på tjenestene som produseres. En liten men jevn forbedring gir veldig stor kraft over tid.
Vi kommer i økende grad til å møte krav om effektivisering, og da må vi evne å utnytte den kapasiteten og kompetansen våre medarbeidere har til det beste for samfunnet og virksomheten vi leder. Jeg tror det dreier seg om å frigjøre og forløse krefter og kompetanse i egen organisasjon. Det handler om hvordan vi jobber og hvilket arbeidsmiljø vi skaper. Som leder bør man slippe folk løs fremfor å hindre og legge lokk på. Vi må få ut kunnskapen hos den enkelte, la ideene svirre litt. Det handler om tillit og om innovasjon nedenifra.
Jeg synes vi generelt i offentlig sektor er gode til å gjennomføre og til å være strukturerte, men vi bør nok i større grad stoppe opp for å reflektere og evaluere oss selv i hverdagen. Difis program for toppledergrupper ga oss anledning til å gjøre akkurat det.
Vil du anbefale andre ledergrupper å delta i program for toppledergrupper?
Ja, det vil jeg absolutt – så lenge de har et ønske om videreutvikling og læring. Som ledere bør vi utsette oss selv for endring, for å signalisere at endring er noe som vil skje hele tiden. En ledergruppe som ser at de har potensial for å utvikle seg som gruppe sender et positivt signal inn i organisasjonen. Som leder bør man være åpen for å ta imot det man lærer og det andre har erfart. Hvis man er det, er program for toppledergrupper svært nyttig.
Fakta om Klima og miljødepartementet (KLD)
KLD ivaretar helheten i regjeringens klima- og miljøpolitikk, og skal utvikle og gjennomføre egne tiltak og være pådriver overfor ulike sektormyndigheter. Departementet har ansvar for å samordne regjeringens klima- og miljøpolitiske mål og sørge for resultatoppfølging av klima- og miljøpolitikken.
KLD har ca. 240 medarbeidere, og består av fem avdelinger og en kommunikasjonsenhet.
Fakta om Difis program for toppledergrupper
Programmet har blitt gjennomført som pilot i tidsrommet mai 2015 – mars 2016, med følgende deltakere: Nærings- og fiskeridepartementet, Klima- og miljødepartementet, Helsedirektoratet og Norges vassdrags- og energidirektorat.
Interessert i å delta? Klikk her for mer informasjon.