Målet kan ikke være harmoni — da får vi ikke gjennomført nødvendige endringer

«Det er viktigere å være resultatvinner for innbyggere og samfunn enn å være budsjettvinner», sier Marianne Andreassen, direktør i Statens Lånekasse for utdanning. Tidligere i høst vant hun HR Norges lederpris, blant annet for sin gjennomføringskraft og evne til å se teknologi og digitalisering som forutsetninger for bedre kundetjenester og økt produktivitet. Program for bedre styring og ledelse i staten har snakket med den engasjerte direktøren som mener at statlige ledere må ønske å stå i utfordringen om å få til mer for mindre. 

 

 

Hvordan skaper du aksept for endring og omstilling i Lånekassen?

I dag er konteksten for offentlig forvaltning at vi, i tillegg til solid drift, må få til økt innovasjon og bedre samhandling på tvers, og det under trangere økonomiske rammer. Da blir endring og omstilling den nye hverdagen. Heldigvis er det sånn i Lånekassen at det som inspirerer medarbeiderne mest er utviklingsarbeid og digitalisering som gir bedre kundeeffekter, selv om det innebærer omstillinger. Så endring er noe alle har forståelse for at vi må leve med.

På strategisk nivå er som regel ledelsen og de tillitsvalgte omforente, men når strategi skal bli til konkrete tiltak er det ofte mer uenighet. Men det tenker jeg vi ikke skal være så redde for. Samarbeidet mellom ledelsen og de tillitsvalgte må være løsningsorientert, men det vil også være interessekonflikter. Det må være åpenhet og god informasjonsflyt mellom partene, men også aksept og respekt for uenigheter. Det kan ikke bare være harmoni, det har vi ikke tid til.

 

Du er en proaktiv leder som tidlig ser behovet for endring og omstilling. Hvordan skaper du deg det handlingsrommet du trenger i din dialog med departementet?

Det er viktig for oss å være i forkant. Departementet skal ta de store beslutningene, men jeg mener det er vi som vet best hvordan vi kan ivareta virksomhetens utvikling og resultater. Vi etatsledere må derfor være tidlig på banen. Ved å ta skjeen i egen hånd og være i forkant, får vi også bedre tid til å ivareta medarbeiderne i omstillingsprosessene. Samtidig krever det musikalitet å få til en god dynamikk med departementet. Jeg må forstå de politiske signalene og bruke dem i vår argumentasjon for de tiltakene vi ønsker å gjennomføre.

Det er også viktig at vi så langt som mulig forsøker å løse konfliktfylte saker internt så vi ikke bryr departementet mer enn nødvendig. Samtidig må vi ikke være så engstelige for at noe skal havne på departementets bord at vi blir handlingslammet. Det viktigste er at vi har en god dialog tidlig og underveis, så eventuelle konflikter som departementet må inn i, ikke kommer overraskende.

 

Hvilket handlingsrom opplever du å ha som arbeidsgiver?

Jeg vil at vi skal være i forkant, men det koster. Jeg er opptatt av at budsjetteffekter og organisatoriske tilpasninger skal innarbeides når vi beslutter tiltak, ikke vente på effektene av tiltakene. Det innebærer en kontinuerlig tilpasning av organisasjonen, og en del krevende prosesser både for tillitsvalgte og ledelse. Men i staten har vi heldigvis et godt regelverk som regulerer hvordan den minste ting skal håndteres. Jeg mener det største problemet er at mange ledere ikke tør å bruke regelverket fullt ut. Til syvende og sist er det vi ledere som har resultatansvaret. Vi må derfor balansere mellom medbestemmelse og styringsrett, og vise at styringsretten vil bli brukt hvis saken er viktig nok. Samtidig er ikke styringsretten absolutt – den har sine begrensninger i lov- og avtaleverk, og sånn må det være.

 

Hva har dere i Lånekassen gjort for å få til gevinstrealisering?

Vi har vært opptatt av det jeg vil kalle kreativ nyskaping og destruksjon. Alt vi gjør er viktig, men noe er mer viktig enn andre ting. Det må gis rom for nye og viktige oppgaver, og da må vi legge ned aktiviteter som gir mindre verdi for innbyggerne. I styringsdialogen med departementet har vi nå foreslått å få bruke muligheten til merforbruk på budsjettet neste  år, mot innsparing seinere år. Det krever at vi må jobbe systematisk med uttak av gevinster. Mer digitalisering betyr også isolert sett økt ressursbruk på digitale tjenester. Dette må ha sitt motstykke i reduserte ressurser i det manuelle arbeidet, for eksempel i saksbehandlingen. Disse gevinstene må vi realisere. Vi kan ikke sitte og håpe på at effekten av endringene skal komme. Vi må anslå når de kommer og ha en plan for hvordan vi skal dra nytte av gevinstene til ytterligere forbedring.

 

Hva er de viktigste omstillingsbehovene forvaltningen står overfor?

Vi må øke innovasjons- og endringstempoet. Norge er høyt ranket internasjonalt når det gjelder digitalisering, men offentlig sektor sakker akterut på flere målinger. Med vårt kostnadsnivå må vi bli bedre, og det finnes et stort potensial i offentlig sektor. Staten har svake strukturer for koordinering og samhandling. Silotenkingen går helt opp til departementene og Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) må ta en sterkere strategisk rolle for å få til digitale løsninger på tvers. Og som jeg har sagt tidligere: Vi må evne å legge ned tiltak som er viktige, til fordel for andre tiltak som er viktigere.

 

Hva er de viktigste tiltakene for at vi skal få til denne omstillingen?

Det krever noe fra politisk nivå, for virksomhetene må få større handlingsrom til å finne de beste løsningene for hvordan målene skal nås og samfunnsoppdraget løses. Vi må lære av de beste, og så må noen få ansvar for å styre på tvers av sektorene når det gjelder digitalisering til det beste for innbyggerne. Staten er stor, men det finnes få «konserntiltak» som kunne bidratt til mer endring og innovasjon. Vi må for eksempel også tørre å diskutere flytting av personalressurser på tvers av etater – her har jeg forventninger til Arbeidsgiverrådet i staten.