{"id":3607,"date":"2017-11-21T15:17:46","date_gmt":"2017-11-21T14:17:46","guid":{"rendered":"https:\/\/nettsteder.regjeringen.no\/bedrestyringogledelse\/?p=3607"},"modified":"2017-11-21T15:17:46","modified_gmt":"2017-11-21T14:17:46","slug":"malet-kan-ikke-vaere-harmoni-da-far-vi-ikke-gjennomfort-nodvendige-endringer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/nettsteder.regjeringen.no\/bedrestyringogledelse\/nyheter\/malet-kan-ikke-vaere-harmoni-da-far-vi-ikke-gjennomfort-nodvendige-endringer\/","title":{"rendered":"M\u00e5let kan ikke v\u00e6re harmoni — da f\u00e5r vi ikke gjennomf\u00f8rt n\u00f8dvendige endringer"},"content":{"rendered":"

\u00abDet er viktigere \u00e5 v\u00e6re resultatvinner for innbyggere og samfunn enn \u00e5 v\u00e6re budsjettvinner\u00bb, sier Marianne Andreassen, direkt\u00f8r i Statens L\u00e5nekasse for utdanning. Tidligere i h\u00f8st vant hun HR Norges lederpris, blant annet for sin gjennomf\u00f8ringskraft og evne til \u00e5 se teknologi og digitalisering som forutsetninger for bedre kundetjenester og \u00f8kt produktivitet. Program for bedre styring og ledelse i staten har snakket med den engasjerte direkt\u00f8ren som mener at statlige ledere m\u00e5 \u00f8nske \u00e5 st\u00e5 i utfordringen om \u00e5 f\u00e5 til mer for mindre.\u00a0 <\/strong><\/p>\n

\u00a0\"\"<\/a><\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Hvordan skaper du aksept for endring og omstilling i L\u00e5nekassen?<\/em><\/strong><\/p>\n

I dag er konteksten for offentlig forvaltning at vi, i tillegg til solid drift, m\u00e5 f\u00e5 til \u00f8kt innovasjon og bedre samhandling p\u00e5 tvers, og det under trangere \u00f8konomiske rammer. Da blir endring og omstilling den nye hverdagen. Heldigvis er det s\u00e5nn i L\u00e5nekassen at det som inspirerer medarbeiderne mest er utviklingsarbeid og digitalisering som gir bedre kundeeffekter, selv om det inneb\u00e6rer omstillinger. S\u00e5 endring er noe alle har forst\u00e5else for at vi m\u00e5 leve med.<\/p>\n

P\u00e5 strategisk niv\u00e5 er som regel ledelsen og de tillitsvalgte omforente, men n\u00e5r strategi skal bli til konkrete tiltak er det ofte mer uenighet. Men det tenker jeg vi ikke skal v\u00e6re s\u00e5 redde for. Samarbeidet mellom ledelsen og de tillitsvalgte m\u00e5 v\u00e6re l\u00f8sningsorientert, men det vil ogs\u00e5 v\u00e6re interessekonflikter. Det m\u00e5 v\u00e6re \u00e5penhet og god informasjonsflyt mellom partene, men ogs\u00e5 aksept og respekt for uenigheter. Det kan ikke bare v\u00e6re harmoni, det har vi ikke tid til.<\/p>\n

 <\/p>\n

Du er en proaktiv leder som tidlig ser behovet for endring og omstilling. Hvordan skaper du deg det handlingsrommet du trenger i din dialog med departementet?<\/em><\/strong><\/p>\n

Det er viktig for oss \u00e5 v\u00e6re i forkant. Departementet skal ta de store beslutningene, men jeg mener det er vi som vet best hvordan vi kan ivareta virksomhetens utvikling og resultater. Vi etatsledere m\u00e5 derfor v\u00e6re tidlig p\u00e5 banen. Ved \u00e5 ta skjeen i egen h\u00e5nd og v\u00e6re i forkant, f\u00e5r vi ogs\u00e5 bedre tid til \u00e5 ivareta medarbeiderne i omstillingsprosessene. Samtidig krever det musikalitet \u00e5 f\u00e5 til en god dynamikk med departementet. Jeg m\u00e5 forst\u00e5 de politiske signalene og bruke dem i v\u00e5r argumentasjon for de tiltakene vi \u00f8nsker \u00e5 gjennomf\u00f8re.<\/p>\n

Det er ogs\u00e5 viktig at vi s\u00e5 langt som mulig fors\u00f8ker \u00e5 l\u00f8se konfliktfylte saker internt s\u00e5 vi ikke bryr departementet mer enn n\u00f8dvendig. Samtidig m\u00e5 vi ikke v\u00e6re s\u00e5 engstelige for at noe skal havne p\u00e5 departementets bord at vi blir handlingslammet. Det viktigste er at vi har en god dialog tidlig og underveis, s\u00e5 eventuelle konflikter som departementet m\u00e5 inn i, ikke kommer overraskende.<\/p>\n

 <\/p>\n

Hvilket handlingsrom opplever du \u00e5 ha som arbeidsgiver?<\/em><\/strong><\/p>\n

Jeg vil at vi skal v\u00e6re i forkant, men det koster. Jeg er opptatt av at budsjetteffekter og organisatoriske tilpasninger skal innarbeides n\u00e5r vi beslutter tiltak, ikke vente p\u00e5 effektene av tiltakene. Det inneb\u00e6rer en kontinuerlig tilpasning av organisasjonen, og en del krevende prosesser b\u00e5de for tillitsvalgte og ledelse. Men i staten har vi heldigvis et godt regelverk som regulerer hvordan den minste ting skal h\u00e5ndteres. Jeg mener det st\u00f8rste problemet er at mange ledere ikke t\u00f8r \u00e5 bruke regelverket fullt ut. Til syvende og sist er det vi ledere som har resultatansvaret. Vi m\u00e5 derfor balansere mellom medbestemmelse og styringsrett, og vise at styringsretten vil bli brukt hvis saken er viktig nok. Samtidig er ikke styringsretten absolutt \u2013 den har sine begrensninger i lov- og avtaleverk, og s\u00e5nn m\u00e5 det v\u00e6re.<\/p>\n

 <\/p>\n

Hva har dere i L\u00e5nekassen gjort for \u00e5 f\u00e5 til gevinstrealisering?<\/em><\/strong><\/p>\n

Vi har v\u00e6rt opptatt av det jeg vil kalle kreativ nyskaping og destruksjon. Alt vi gj\u00f8r er viktig, men noe er mer viktig enn andre ting. Det m\u00e5 gis rom for nye og viktige oppgaver, og da m\u00e5 vi legge ned aktiviteter som gir mindre verdi for innbyggerne. I styringsdialogen med departementet har vi n\u00e5 foresl\u00e5tt \u00e5 f\u00e5 bruke muligheten til merforbruk p\u00e5 budsjettet neste \u00a0\u00e5r, mot innsparing seinere \u00e5r. Det krever at vi m\u00e5 jobbe systematisk med uttak av gevinster. Mer digitalisering betyr ogs\u00e5 isolert sett \u00f8kt ressursbruk p\u00e5 digitale tjenester. Dette m\u00e5 ha sitt motstykke i reduserte ressurser i det manuelle arbeidet, for eksempel i saksbehandlingen. Disse gevinstene m\u00e5 vi realisere. Vi kan ikke sitte og h\u00e5pe p\u00e5 at effekten av endringene skal komme. Vi m\u00e5 ansl\u00e5 n\u00e5r de kommer og ha en plan for hvordan vi skal dra nytte av gevinstene til ytterligere forbedring.<\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

Hva er de viktigste omstillingsbehovene forvaltningen st\u00e5r overfor?<\/em><\/strong><\/p>\n

Vi m\u00e5 \u00f8ke innovasjons- og endringstempoet. Norge er h\u00f8yt ranket internasjonalt n\u00e5r det gjelder digitalisering, men offentlig sektor sakker akterut p\u00e5 flere m\u00e5linger. Med v\u00e5rt kostnadsniv\u00e5 m\u00e5 vi bli bedre, og det finnes et stort potensial i offentlig sektor. Staten har svake strukturer for koordinering og samhandling. Silotenkingen g\u00e5r helt opp til departementene og Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) m\u00e5 ta en sterkere strategisk rolle for \u00e5 f\u00e5 til digitale l\u00f8sninger p\u00e5 tvers. Og som jeg har sagt tidligere: Vi m\u00e5 evne \u00e5 legge ned tiltak som er viktige, til fordel for andre tiltak som er viktigere.<\/p>\n

\u00a0<\/em><\/strong><\/p>\n

Hva er de viktigste tiltakene for at vi skal f\u00e5 til denne omstillingen?<\/em><\/strong><\/p>\n

Det krever noe fra politisk niv\u00e5, for virksomhetene m\u00e5 f\u00e5 st\u00f8rre handlingsrom til \u00e5 finne de beste l\u00f8sningene for hvordan m\u00e5lene skal n\u00e5s og samfunnsoppdraget l\u00f8ses. Vi m\u00e5 l\u00e6re av de beste, og s\u00e5 m\u00e5 noen f\u00e5 ansvar for \u00e5 styre p\u00e5 tvers av sektorene n\u00e5r det gjelder digitalisering til det beste for innbyggerne. Staten er stor, men det finnes f\u00e5 \u00abkonserntiltak\u00bb som kunne bidratt til mer endring og innovasjon. Vi m\u00e5 for eksempel ogs\u00e5 t\u00f8rre \u00e5 diskutere flytting av personalressurser p\u00e5 tvers av etater \u2013 her har jeg forventninger til Arbeidsgiverr\u00e5det i staten.<\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

\u00abDet er viktigere \u00e5 v\u00e6re resultatvinner for innbyggere og samfunn enn \u00e5 v\u00e6re budsjettvinner\u00bb, sier Marianne Andreassen, direkt\u00f8r i Statens …<\/p>\n","protected":false},"author":519,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[3,1,17],"tags":[],"class_list":["post-3607","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-bedre-ledelse","category-nyheter","category-skal-sendes-som-nyhetsbrev"],"acf":[],"language":"nb-NO","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/nettsteder.regjeringen.no\/bedrestyringogledelse\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3607","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/nettsteder.regjeringen.no\/bedrestyringogledelse\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/nettsteder.regjeringen.no\/bedrestyringogledelse\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/nettsteder.regjeringen.no\/bedrestyringogledelse\/wp-json\/wp\/v2\/users\/519"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/nettsteder.regjeringen.no\/bedrestyringogledelse\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3607"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/nettsteder.regjeringen.no\/bedrestyringogledelse\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3607\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3613,"href":"https:\/\/nettsteder.regjeringen.no\/bedrestyringogledelse\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3607\/revisions\/3613"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/nettsteder.regjeringen.no\/bedrestyringogledelse\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3607"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/nettsteder.regjeringen.no\/bedrestyringogledelse\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3607"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/nettsteder.regjeringen.no\/bedrestyringogledelse\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3607"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}