{"id":1289,"date":"2016-09-23T12:13:44","date_gmt":"2016-09-23T10:13:44","guid":{"rendered":"https:\/\/nettsteder.regjeringen.no\/bedrestyringogledelse\/?p=1289"},"modified":"2016-09-23T12:13:44","modified_gmt":"2016-09-23T10:13:44","slug":"egeninitiert-omstillingsprosess-med-gevinster-for-oye","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/nettsteder.regjeringen.no\/bedrestyringogledelse\/strategisk-bruk-av-ikt\/egeninitiert-omstillingsprosess-med-gevinster-for-oye\/","title":{"rendered":"Egeninitiert omstillingsprosess med gevinster for \u00f8ye"},"content":{"rendered":"

Program for bedre styring og ledelse i staten har toppledere i statlige virksomheter som sin viktigste m\u00e5lgruppe. Det er topplederne som sitter med n\u00f8kkelen til \u00e5 f\u00e5 til n\u00f8dvendige endringer i statlig sektor. Derfor setter vi stor pris p\u00e5 at \u00d8ystein B\u00f8rmer, direkt\u00f8r i Direktoratet for \u00f8konomistyring (DF\u00d8) har tatt seg tid til \u00e5 fortelle oss om omstillingsprosessen han har ledet.\u00a0<\/strong> <\/em><\/p>\n

\u00a0
\nHva er bakgrunnen for omstillingsprosessen DF\u00d8 har v\u00e6rt igjennom?<\/strong>
\nDF\u00d8 er statens ekspertorgan for statlig styring. Vi har et bredt tjenestespekter, som grovt sett kan deles i to: vi forvalter \u00f8konomiregelverket i staten, og tilbyr kompetanseheving og veiledning knyttet til dette, pluss at vi utf\u00f8rer \u00f8konomitjenester for statlige virksomheter. Det er det siste omr\u00e5det jeg skal snakke om.<\/p>\n

Tidligere var lokal tilstedev\u00e6relse viktig, og derfor har DF\u00d8 alltid hatt mange tjenestesteder. Den teknologiske utviklingen har imidlertid de senere \u00e5rene hatt en enorm effekt for l\u00f8nns- og regnskapstjenester. Datafangst har for eksempel blitt dramatisk effektivisert, blant annet gjennom selvbetjeningsl\u00f8sninger. For \u00e5 henge med i utviklingen er vi avhengig av en mer robust organisering med st\u00f8rre fagmilj\u00f8er. I praksis innebar dette \u00e5 redusere antall kontorer. Det er ikke nytt for oss: i 2004 reduserte vi fra 18 til syv kontorer, og n\u00e5 til tre. Vi er en virksomhet som i mange \u00e5r har v\u00e6rt utsatt for kraftig endring som f\u00f8lge av teknologisk utvikling. Vi pr\u00f8ver \u00e5 h\u00e5ndtere det meste av endringsbehovet uten \u00e5 igangsette store omstillingsprosesser, men noen ganger m\u00e5 man bygge om grunnmuren. Det er det vi har gjort n\u00e5.<\/p>\n

\"1312-13-ob-smiler-halvfig-med-vindu-i-bakgrunn\"<\/a><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Hva kjennetegner prosessen dere har v\u00e6rt gjennom?<\/strong>
\nDet som skiller v\u00e5r omstilling fra mange andre er at den er egeninitiert. Vi identifiserte behovet selv, utredet selv, kom med anbefalingen selv og ba selv om oppdraget fra Finansdepartementet. Dette har helt klart v\u00e6rt en viktig suksessfaktor. Det gir stor styrke \u00e5 gjennomf\u00f8re en endringsprosess du selv har stor tro p\u00e5 og f\u00f8ler grunnleggende eierskap til. Hvis man er fremoverlent har man mer styring p\u00e5 egne endringsprosesser.<\/p>\n

Da jeg ble ansatt som direkt\u00f8r hadde jeg lang fartstid fra organisasjonen, og jeg hadde en klar oppfatning av behovet for endring. Jeg hadde lyst til \u00e5 v\u00e6re den direkt\u00f8ren som ogs\u00e5 var med \u00e5 h\u00f8ste gevinstene av omstillingen, ikke bare den som igangsatte den. Og med \u00e5rem\u00e5lsstilling m\u00e5 man jo v\u00e6re litt rask p\u00e5 labben \u2013 s\u00e5nn at ikke det er etterf\u00f8lgeren som f\u00e5r hele \u00e6ren!<\/p>\n

Da vi utredet hadde vi en god og grundig prosess, som inkluderte de tillitsvalgte og der vi var opptatt av \u00e5 f\u00e5 opp alle motforestillingene. Dette var nyttig, vi fikk tenkt igjennom og diskutert mye lenge f\u00f8r vi faktisk kom til gjennomf\u00f8ringsfasen. Da v\u00e5r interne prosess var ferdig sendte vi en anbefaling til Finansdepartementet. Etter behandling i Stortinget fikk vi oppdraget.<\/p>\n

Hvordan organiserte dere omstillingsarbeidet?<\/strong>
\nDette har v\u00e6rt en stor prosess for DF\u00d8, som har ber\u00f8rt tre fjerdedeler av virksomheten. Vi har gjort tre ting: vi har flyttet produksjonen geografisk, vi har endret m\u00e5ten vi er organisert p\u00e5, og vi har nedbemannet. Parallelt har vi opprettholdt tjenesteleveransene. DF\u00d8 er en produksjonsvirksomhet som skulle virke uten avvik.<\/p>\n

M\u00e5let med omstillingen var \u00e5 transformere linjeorganisasjonen, og omstillingsarbeidet ble derfor lagt til linjen. Vi hadde ingen separat prosjektorganisasjon. Alle avdelingsdirekt\u00f8rer hadde et klart definert ansvar. En del av transformasjonen handlet om at vi ble prosessorganisert, og det m\u00e5tte jo skje i linjen. Du kan ikke endre en organisasjon uten \u00e5 ha tro p\u00e5 at den samme organisasjonen har evne til \u00e5 endre seg.<\/p>\n

Ledere p\u00e5 alle niv\u00e5er hadde et tydelig ansvar for og eierskap til arbeidet, og alle lederne hadde ansvar for \u00e5 gjennomf\u00f8re omstilling. Vi hadde en plan, men var samtidig klar over at det ville dukke opp uforutsette ting. Vi overv\u00e5ket utviklingen kontinuerlig, for forst\u00e5 hvilke tiltak som burde settes inn. Dette h\u00e5ndterte vi i fellesskap som ledergruppe. Det var veldig viktig for oss \u00e5 ha kapasitet til \u00e5 h\u00e5ndtere det uforutsette. Det var ogs\u00e5 viktig for meg som direkt\u00f8r \u00e5 ha klare ansvarslinjer, slik at jeg visste hvem jeg skulle g\u00e5 til hvis det oppstod problemer.<\/p>\n

Hva har prosessen krevd av deg som leder?<\/strong>
\nDet er krevende \u00e5 st\u00e5 i en omstillingsprosess som inneb\u00e6rer nedbemanning. Da m\u00e5 du virkelig tro p\u00e5 at det du gj\u00f8r er riktig og n\u00f8dvendig. Men jeg tenker at denne type utfordringer f\u00f8lger med lederrollen. Hvis man ikke er komfortabel med det b\u00f8r man kanskje ikke s\u00f8ke seg til topplederstillinger. Jeg opplevde god etatsledelse fra Finansdepartementet: jeg fikk b\u00e5de handlingsrom og st\u00f8tte. Det var avgj\u00f8rende at departementet var villig til \u00e5 ta risiko, og til \u00e5 t\u00e5le litt st\u00f8y underveis.<\/p>\n

Jeg delegerte mye av et som var knyttet til styring, som utredning og analyser, planlegging, gjennomf\u00f8ring og rapportering. Jeg var mer opptatt av ledelsesaspektet: ta beslutninger, ansvarliggj\u00f8re min egen ledergruppe og sikre at vi hadde nok lederkapasitet.<\/p>\n

Jeg har v\u00e6rt veldig opptatt av tydelig kommunikasjon. Tidlig i prosessen reiste jeg rundt til kontorene som skulle legges ned, og formidlet budskapet akkurat som det var: dere m\u00e5 enten flytte eller finne en ny jobb. Dette h\u00f8res kanskje brutalt ut, men mitt m\u00e5l var at f\u00e6rrest mulig skulle ende opp som arbeidsledige.\u00a0 De ansatte fikk minst 18 m\u00e5neders varsel f\u00f8r flytteplikten inntraff. Jeg mener vi gjennomf\u00f8rte prosessen p\u00e5 en hensynsfull og ansattvennlig m\u00e5te. Det er mye lettere \u00e5 s\u00f8ke ny jobb mens man st\u00e5r i jobb, enn n\u00e5r man er uten jobb. Vi tilb\u00f8d st\u00f8tte i prosessen, med jobbs\u00f8kerkurs, coaching og bistand til \u00e5 finne ny jobb. De ansatte hadde ogs\u00e5 mulighet til \u00e5 f\u00e5 flyttest\u00f8tte og pendlerst\u00f8tte.<\/p>\n

Av 101 personer som m\u00e5tte flytte for \u00e5 beholde jobben var det kun \u00e9n som hadde en uavklart situasjon seks m\u00e5neder etter at omstillingen var gjennomf\u00f8rt. Det synes jeg er utrolig bra \u2013 f\u00f8rst og fremst for dem det gjelder, men ogs\u00e5 fordi jeg synes det er viktig at v\u00e5re gevinster ikke baserer seg p\u00e5 at kostnadene egentlig bare flyttes til andre deler av samfunnet.<\/p>\n

Hvilke gevinster har omstillingen resultert i?<\/strong>
\nJeg m\u00e5 f\u00e5 si at det er utrolig morsomt at det er s\u00e5 mange merkbare effekter! Vi har f\u00e5tt mer utviklingskraft, \u00f8kt kvalitet i tjenesteproduksjonen og mulighet til \u00e5 hente ut stordriftsfordeler. Dette gj\u00f8r oss mye bedre i stand til \u00e5 v\u00e6re fremtidsrettede, og fortsette \u00e5 utnytte de mulighetene digitalisering gir. Jeg tror alle i DF\u00d8 ser denne effekten.<\/p>\n

Det er ikke alle gevinstene som har kommet med en gang. En viktig konsekvens av endringene er at den personlige \u2013 men ogs\u00e5 s\u00e5rbare – kundekontakten har blitt borte. I stedet for at det er enkeltpersoner som leverer tjenestene skal vi v\u00e6re en virksomhet som gj\u00f8r det. Da blir vi mer robuste og profesjonelle. Men overgangen har medf\u00f8rt at kundetilfredsheten har sunket fra rundt 80 prosent til under 70. Dette var ikke overraskende, men er noe vi m\u00e5 h\u00e5ndtere. Vi jobber med \u00e5 kompensere for bortfallet av personlig betjening, blant annet gjennom \u00f8kt kvalitet i v\u00e5re leveranser. I motsetning til det som kunne v\u00e6re tilfelle tidligere, vil kundene v\u00e5re n\u00e5 alltid f\u00e5 raskt og riktig svar p\u00e5 sine henvendelser, fordi det ikke avhenger av en enkelt saksbehandlers tilstedev\u00e6relse.<\/p>\n

Omstillingen har medf\u00f8rt reduserte kostnader tilsvarende 6 prosent av v\u00e5rt \u00e5rsbudsjett. Det er i all hovedsak nedgang i l\u00f8nnskostnader og leie av lokaler som st\u00e5r for innsparingen. For \u00e5 realisere gevinsten var det viktig \u00e5 minimere omstillingskostnadene. Det er fullt mulig \u00e5 bruke s\u00e5 mye ressurser p\u00e5 selve omstillingen av hele gevinsten blir spist opp.<\/p>\n

Hvordan gikk dere frem for \u00e5 minimere omstillingskostnadene?<\/strong>
\nDet viktig grep var \u00e5 unng\u00e5 dyre sluttpakker. Jeg er ogs\u00e5 overbevist om at dette var til det beste for de ansatte, som fikk insentiv til \u00e5 s\u00f8ke ny jobb s\u00e5 raskt som mulig. Men vi anvendte jo andre virkemidler som kostet: som coaching, flyttest\u00f8tte, pendlerst\u00f8tte osv.<\/p>\n

Vi fikk ingen ekstrabevilgninger til \u00e5 gjennomf\u00f8re omstillingen, men vi omdisponerte interne midler og prioriterte nesten all utviklingskapasitet til denne prosessen. Prosessen ble i all hovedsak gjennomf\u00f8rt med interne krefter, s\u00e5 vi brukte lite penger p\u00e5 eksterne konsulenter. Vi s\u00f8rget derimot for \u00e5 ha overlapp mellom ansatte for \u00e5 ha bufferkapasitet, for \u00e5 sikre produksjonen i omstillingsfasen.<\/p>\n

Hvilke r\u00e5d har du til andre ledere som st\u00e5r foran en omstilling?<\/strong>
\nFor \u00e5 oppsummere vil jeg si at man b\u00f8r:<\/p>\n