Gevinstseminar med førjulsstemning 18. desember

Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) inviterer til sitt tradisjonsrike gevinstseminar når det nærmer seg jul, og gleder seg til å samle ledere i departementene og alle som ønsker at vi skal lykkes med å ta ut gevinster i offentlig sektor til et uformelt gevinstseminar i regjeringskvartalet.

Det blir god førjulsstemning, gløgg og pepperkaker, interessante innledere og deling av erfaringer fra virksomheter og prosjekter det er verdt å lytte til. Og så kommer nissen!

Meld deg på med det samme, det blir fort fullt!

Nye arbeidsmåter for fremtidens løsninger

Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) inviterer til frokostseminar 1. desember hvor Ruter# vil fortelle om hvordan de jobber for å tilpasse seg fremtiden. Hvilke metoder bruker de og hvordan organiserer de arbeidet for å levere løsninger som møter fremtidens behov. Fokus på brukere og effekt, design og pilotering, mennesker og teknologi er stikkord når Ruter deler sine erfaringer.

Tid: Fredag 1. desember kl 09.00 – 10.00 (enkel frokost og registrering fra kl. 08.30)

Sted: Difis kurs- og konferansesenter, Grev Wedels plass 9, 2. etasje, inngang Myntgata

Påmelding på Difis nettsider (frist 28. november)

Beth Stensen er leder for nye kundetjenester i Ruter#. Hun vil dele sine erfaringer med å innføre nye arbeidsmåter og arbeidsmetodikk. Hun vil blant annet snakke om hvordan hun har jobbet for å bygge ned siloer og bidratt til samarbeid på tvers av fagmiljøer, og hvorfor hun har gjort nettopp det?

Marius Røstad er tjenesteutvikler i for nye kundetjenester i Ruter#. Han vil dele konkret metodikk og fortelle om hvordan han jobber i møte med brukerne. Hvilke scenarier jobber han ut ifra og hvordan jobber han for å finne de beste løsningene for fremtiden?

Endring til frokost er en serie frokostmøter om endringsledelse. I møtene vil du høre fra ledere og andre praktikere som jobber med endringsledelse på ulike måter og få mulighet til å dele erfaringer med andre. Målet er å gjøre endringsledelse praktisk og bidra til å dele erfaringer, metoder og kunnskap.

Endelig er det også ny podkast fra Difi. Endringspodden er tilbake, og denne gangen handler det om sammenhengen mellom effektivisering, felles statlige innkjøp og endringsledelse. Du finner den nye og tidligere podkaster på Difis nettsider.

Målet kan ikke være harmoni — da får vi ikke gjennomført nødvendige endringer

«Det er viktigere å være resultatvinner for innbyggere og samfunn enn å være budsjettvinner», sier Marianne Andreassen, direktør i Statens Lånekasse for utdanning. Tidligere i høst vant hun HR Norges lederpris, blant annet for sin gjennomføringskraft og evne til å se teknologi og digitalisering som forutsetninger for bedre kundetjenester og økt produktivitet. Program for bedre styring og ledelse i staten har snakket med den engasjerte direktøren som mener at statlige ledere må ønske å stå i utfordringen om å få til mer for mindre. 

 

 

Hvordan skaper du aksept for endring og omstilling i Lånekassen?

I dag er konteksten for offentlig forvaltning at vi, i tillegg til solid drift, må få til økt innovasjon og bedre samhandling på tvers, og det under trangere økonomiske rammer. Da blir endring og omstilling den nye hverdagen. Heldigvis er det sånn i Lånekassen at det som inspirerer medarbeiderne mest er utviklingsarbeid og digitalisering som gir bedre kundeeffekter, selv om det innebærer omstillinger. Så endring er noe alle har forståelse for at vi må leve med.

På strategisk nivå er som regel ledelsen og de tillitsvalgte omforente, men når strategi skal bli til konkrete tiltak er det ofte mer uenighet. Men det tenker jeg vi ikke skal være så redde for. Samarbeidet mellom ledelsen og de tillitsvalgte må være løsningsorientert, men det vil også være interessekonflikter. Det må være åpenhet og god informasjonsflyt mellom partene, men også aksept og respekt for uenigheter. Det kan ikke bare være harmoni, det har vi ikke tid til.

 

Du er en proaktiv leder som tidlig ser behovet for endring og omstilling. Hvordan skaper du deg det handlingsrommet du trenger i din dialog med departementet?

Det er viktig for oss å være i forkant. Departementet skal ta de store beslutningene, men jeg mener det er vi som vet best hvordan vi kan ivareta virksomhetens utvikling og resultater. Vi etatsledere må derfor være tidlig på banen. Ved å ta skjeen i egen hånd og være i forkant, får vi også bedre tid til å ivareta medarbeiderne i omstillingsprosessene. Samtidig krever det musikalitet å få til en god dynamikk med departementet. Jeg må forstå de politiske signalene og bruke dem i vår argumentasjon for de tiltakene vi ønsker å gjennomføre.

Det er også viktig at vi så langt som mulig forsøker å løse konfliktfylte saker internt så vi ikke bryr departementet mer enn nødvendig. Samtidig må vi ikke være så engstelige for at noe skal havne på departementets bord at vi blir handlingslammet. Det viktigste er at vi har en god dialog tidlig og underveis, så eventuelle konflikter som departementet må inn i, ikke kommer overraskende.

 

Hvilket handlingsrom opplever du å ha som arbeidsgiver?

Jeg vil at vi skal være i forkant, men det koster. Jeg er opptatt av at budsjetteffekter og organisatoriske tilpasninger skal innarbeides når vi beslutter tiltak, ikke vente på effektene av tiltakene. Det innebærer en kontinuerlig tilpasning av organisasjonen, og en del krevende prosesser både for tillitsvalgte og ledelse. Men i staten har vi heldigvis et godt regelverk som regulerer hvordan den minste ting skal håndteres. Jeg mener det største problemet er at mange ledere ikke tør å bruke regelverket fullt ut. Til syvende og sist er det vi ledere som har resultatansvaret. Vi må derfor balansere mellom medbestemmelse og styringsrett, og vise at styringsretten vil bli brukt hvis saken er viktig nok. Samtidig er ikke styringsretten absolutt – den har sine begrensninger i lov- og avtaleverk, og sånn må det være.

 

Hva har dere i Lånekassen gjort for å få til gevinstrealisering?

Vi har vært opptatt av det jeg vil kalle kreativ nyskaping og destruksjon. Alt vi gjør er viktig, men noe er mer viktig enn andre ting. Det må gis rom for nye og viktige oppgaver, og da må vi legge ned aktiviteter som gir mindre verdi for innbyggerne. I styringsdialogen med departementet har vi nå foreslått å få bruke muligheten til merforbruk på budsjettet neste  år, mot innsparing seinere år. Det krever at vi må jobbe systematisk med uttak av gevinster. Mer digitalisering betyr også isolert sett økt ressursbruk på digitale tjenester. Dette må ha sitt motstykke i reduserte ressurser i det manuelle arbeidet, for eksempel i saksbehandlingen. Disse gevinstene må vi realisere. Vi kan ikke sitte og håpe på at effekten av endringene skal komme. Vi må anslå når de kommer og ha en plan for hvordan vi skal dra nytte av gevinstene til ytterligere forbedring.

 

Hva er de viktigste omstillingsbehovene forvaltningen står overfor?

Vi må øke innovasjons- og endringstempoet. Norge er høyt ranket internasjonalt når det gjelder digitalisering, men offentlig sektor sakker akterut på flere målinger. Med vårt kostnadsnivå må vi bli bedre, og det finnes et stort potensial i offentlig sektor. Staten har svake strukturer for koordinering og samhandling. Silotenkingen går helt opp til departementene og Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) må ta en sterkere strategisk rolle for å få til digitale løsninger på tvers. Og som jeg har sagt tidligere: Vi må evne å legge ned tiltak som er viktige, til fordel for andre tiltak som er viktigere.

 

Hva er de viktigste tiltakene for at vi skal få til denne omstillingen?

Det krever noe fra politisk nivå, for virksomhetene må få større handlingsrom til å finne de beste løsningene for hvordan målene skal nås og samfunnsoppdraget løses. Vi må lære av de beste, og så må noen få ansvar for å styre på tvers av sektorene når det gjelder digitalisering til det beste for innbyggerne. Staten er stor, men det finnes få «konserntiltak» som kunne bidratt til mer endring og innovasjon. Vi må for eksempel også tørre å diskutere flytting av personalressurser på tvers av etater – her har jeg forventninger til Arbeidsgiverrådet i staten.

Strategisk IKT-kompetanse for ledere – hva nå?

Hvis ledere i offentlig sektor skal lykkes med digital transformasjon, må de ha riktig kompetanse. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) inviterer derfor offentlige virksomheter, leverandører og akademia til dialogmøte 27. november for å finne ut mer om hvilke kompetanser som er de viktigste for å lede digital transformasjon. Formålet er å lage en felles «kompetansemodell» som kan benyttes når kompetansetiltak for ulike ledernivåer i offentlig sektor skal utvikles.

Tid: Mandag 27. november kl 09.30 – 13.00
Sted: Difis kurs- og konferansesenter, Grev Wedels plass 9, 2. etasje, inngang Myntgata
Påmelding: Påmelding på Difis nettsider (påmeldingsfrist 24. november kl 12)

Strategisk IKT-kompetanse, og IT-styring og -ledelse i offentlig sektor er i liten grad systematisk beskrevet. Difi har derfor startet arbeidet med å lage en felles «kompetansemodell» som beskriver hva som er de viktigste kompetansene for å lykkes med digital transformasjon. Ved å få en felles forståelse av hvilke kunnskaper, evner, holdninger og ferdigheter ledere må ha, kan innretningen på nye kompetansetiltak bli så relevante som mulig.

Dette er et spennende og krevende arbeid som Difi ønsker å gjøre i samarbeid med konsulentselskaper og akademia, og offentlige virksomheter.  Arbeidet er en videreføring av Difis kompetansetiltak i strategisk IKT-kompetanse for toppledere, og skal bidra til at kompetansetiltak for ulike ledernivåer i offentlig sektor blir utviklet i samarbeid med leverandørbransjen og akademia.

Difi arrangerte også et dialogmøte 8. november hvor nesten 50 representanter fra akademia, offentlig forvaltning samt fra ulike leverandører av rådgivning og kompetanseutviklingstjenester deltok. Målet med dialogmøte var å teste ut om en felles «kompetansemodell» kan være nyttig, og det fikk de positiv respons på.

Formålet med dialogmøtet 27. november er å gå mer i dybden av hvilke lederkompetanser som er sentrale for å lykkes med digital transformasjon.

Arbeidsgiverrådet må gjøre seg fortjent til å bli lyttet til

– Å føle at noen puster deg i nakken er en del av det å være leder. Det er økte forventninger og krav til oss, både når det gjelder gjennomføringskraft, omstilling og samordning, og behovet for kontinuerlig endring har blitt en realitet — også i offentlig sektor, sier Mari Trommald, direktør i Barne-, ungdoms- og familieetaten (Bufetat). Mari er også leder for det nyopprettede Arbeidsgiverrådet som skal representere statlige virksomheters interesser i utviklingen av arbeidsgiverpolitikken. Program for bedre styring og ledelse i staten har snakket med Mari om hva hun mener er nøkkelen til suksess for Arbeidsgiverrådet, hva som er de viktigste omstillingsbehovene for forvaltningen og hvordan disse bør møtes.

Mari TrommaldDu er leder for Arbeidsgiverrådet i staten. Hva motiverer deg til å ha denne rollen?

Virksomheter i kontinuerlig endring har blitt en realitet, også i offentlig sektor. Det er økte forventninger og krav til oss, både når det gjelder gjennomføringskraft, omstilling og samordning. Så hvordan kan vi få omstilling og endring til å skje? Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD), som har ansvaret for statens sentrale arbeidsgiverfunksjon, kan ikke bare sende ut dekreter og forvente at de følges. Samtidig kan ikke vi lokale arbeidsgivere bare sitte og vente på bedre rammebetingelser. Det er i samspillet mellom erfaringene våre og den prinsipielle og strategiske tenkningen hos den sentrale arbeidsgiverfunksjonen vi klarer å utvikle en god statlig arbeidsgiverpolitikk. Derfor er Arbeidsgiverrådet både viktig og spennende, og noe jeg ønsker å bruke tid på. Jeg tenker også at jeg har mye relevant erfaring å bidra med. Både fordi jeg har erfaringer med å lede en kompleks virksomhet, og det å jobbe med omstillinger som berører store deler av virksomheten. Noe av det Arbeidsgiverrådet så langt har diskutert mest er nettopp omstilling. Hvordan vi kan bygge kompetanse i omstilling og hvordan kan vi lære av hverandre? Alle ønsker å gjøre dette på en ordentlig måte, men hvordan vi gjør det er et kjernespørsmål. Rent personlig setter jeg også stor pris på det å kunne diskutere prinsipielle og strategiske spørsmål knyttet til arbeidsgiverpolitikk. Hverdagen som leder i staten gir ikke mye tid til dette, problemstillingene er ofte av operativ art.

 

Arbeidsgiverrådet har hatt tre møter siden i mars – hvordan synes du det har fungert så langt og hva tror du rådets rolle vil bli fremover?

Vi har et veldig entusiastisk råd med godt forberedte medlemmer, som tar oppdraget på alvor. Da KMD utformet mandatet vårt la de anbefalingene som kom fra interimsrådet til grunn, og med det synes jeg KMD viser at de har en vilje til å lytte til de rådene de får. I tillegg til rådets mandat, er statens arbeidsgiverstrategi utgangspunktet for mye av arbeidet vårt, og det er naturlig at vi også bidrar til oppfølgingen av denne. Når vi skal finne rollen vår må vi også se oss selv i sammenheng med de andre aktørene som skal være med å legge rammebetingelser for den lokale arbeidsgiverfunksjonen: KMD, Finansdepartementet, Difi, DFØ og fagdepartementene. Rådet skal ikke erstatte noe, men være et supplement.

Jeg tror suksessfaktoren for Arbeidsgiverrådet i tiden fremover vil være om vi klarer å være en relevant samtalepartner for KMD og bidra aktivt i utviklingen av den statlige arbeidsgiverpolitikken. Vi må gjøre oss fortjent til å bli lyttet til. Da kan vi ikke «kun» være rådgivere når vi blir spurt. Vi må også på eget initiativ bringe relevant kunnskap inn til KMD, og fungere som et talerør for alle statlige virksomheter. Alle departementsområdene er representert i rådet, så i sum sitter vi på mye erfaring og kompetanse, men vi må også klare å hente erfaringer og synspunkter utenfor rådet. Vi diskuterer ulike mekanismer for å få dette til, og vurderer blant annet behovet for å spisse oss inn på enkelte områder med særskilte problemstillinger.

 

Hva mener du er de viktigste omstillingsbehovene forvaltningen står overfor?

Helt klart det å omstille oss til en mer digital hverdag, og å effektivisere måten vi løser samfunnsoppdraget vårt på. Vi må ta inn over oss hva det betyr for hver enkelt av oss, og hva det betyr for virksomhetens arbeidsprosesser, kompetanse og størrelse på arbeidsstokken. Å digitalisere handler om mye mer enn teknologi — det handler like mye om det å omstille folk.

 

Hva mener du er de viktigste grepene for å få til denne omstillingen?

Vi må være i stand til å gjennomføre og å samordne oss både internt og med andre virksomheter. Og vi som er toppledere må stake ut kursen og se helheten. Vi kan ikke lenger delegere omstilling til HR-sjefen og digitalisering til IT-sjefen. Vi som er toppledere må kjenne mulighetsrommet for å kunne utvikle virksomheten i riktig retning. I Bufetat valgte jeg å integrere både IT-sjefen og HR-sjefen i ledergruppen. Vi så også behovet for å se virksomhetsstyring og HR i sammenheng, noe vi løste ved å plassere virksomhetsstyringen som en del av HR. Behovet for å forstå virkemidlene vi har blir stadig viktigere, og ledere må tørre å bruke verktøykassen sin. Det er lett å bli skvetten når man møter tillitsvalgte som kan regelverket godt. Da er det viktig at vi vet hvordan vi skal bruke de mer ledelsesorienterte verktøyene.

 

På hvilken måte tenker du regjeringen kan bidra for å få gjennomført nødvendig omstilling?

Etter 22. juli ble det gjennomført en topplederkonferanse der Stoltenberg-regjeringen presenterte tydeligere forventninger til gjennomføring og ledelse. Solberg-regjeringen var veldig klare på sine forventninger til oss om å fornye, forenkle og forbedre. Jan Tore Sanner har fulgt opp med mange tiltak, som f.eks. Arbeidsgiverrådet, for å styrke den lokale arbeidsgiverfunksjonen. Det gir et skyv til ledere på alle nivå når vi har en regjering med tydelige forventninger til oss. Samtidig er det viktig at de jobber videre med å utvikle den statlige verktøykassa. Vi ledere trenger flere verktøy hvis vi skal klare å møte de utfordringene vi står overfor.

 

Omtale av Arbeidsgiverrådet på regjeringen.no

Gode råd for å løse digitale knuter

Etter å ha gitt nesten 200 anbefalinger har Digitaliseringsrådet oppsummert sine erfaringer. Rådets andre erfaringsrapport løfter blant annet frem det å inkludere brukerne, samarbeide på tvers, skape fornyelse og ta ut gevinster underveis.

Faksimile av forsiden av Digitaliseringsrådets Erfaringsrapport 2017Digitaliseringsrådet inviterte til frokostseminar 25. oktober hvor de lanserte sin erfaringsrapport for 2017. Rapporten oppsummerer rådets erfaringer fra oppstarten i januar 2016. Digitaliseringsrådet har møtt 26 prosjekter og programmer underlagt tolv forskjellige departementer og 23 virksomheter. Totalt har de gitt nesten 200 anbefalinger til prosjekter på mellom 10 og 200 millioner kroner. På tross av variasjonen i størrelse oppleves utfordringene som ganske like.

Nedenfor gir vi vår oppsummering av hva Digitaliseringsrådet mener skal til for å lykkes med digitaliseringsprosjekter.

Samarbeid med utgangspunkt i en helhetlig forståelse av brukernes behov

Digitaliseringsrådet konstaterer at samarbeid både innenfor og på tvers av sektorer er krevende. På tross av gode intensjoner hos virksomhetene viser det seg at samarbeid er vanskelig å få til i praksis. For å etablere velfungerende samarbeid anbefaler rådet å:

  • La felles brukere være utgangspunktet for samarbeidet: Gjennom å avdekke brukernes behov og tenke helhetlige tjenestekjeder på tvers av virksomheter og sektorer blir det tydeligere hvorfor samarbeid er nødvendig. Et klart definert behov er det beste utgangspunktet for samarbeid.
  • Beskriv roller og ansvar i samarbeidet, og sørg for at det er kjent hos alle: Samtlige aktører i samarbeidet må vite hva de selv har ansvar for, og hva de kan forvente av andre.
  • Plasser ledere som har ansvar for samarbeidet i styringsgruppen: Lederne må ta ansvar utover egne virksomhetsgrenser, og ta nødvendige beslutninger underveis. Som en av innlederne sa: «Hvis ikke topplederne er overbevist om at man skal samarbeide kan man skyte en hvit pil etter det.»

Jobb systematisk og praktisk med gevinstrealisering, og se utover egen virksomhet

Gevinstrealisering oppleves ofte som vanskelig å få til i praksis. En av innlederne uttalte at «Gevinstrealisering er en hodepine for oss alle, og gjør at man har lyst til å åpne blomsterbutikk fremfor å være toppleder i staten.». Men det trenger ikke være så vanskelig. Rådet anbefaler at man:

  • Gjør målene målbare og tallfester de interne gevinstene: Målene må være konkrete og forståelige. Klarer du ikke å snakke om prosjektmålene dine uten manus er de for kompliserte. Husk på å konkretisere gevinstene, og bekreft anslagene hos de som skal ta dem ut.
  • Tar ut gevinster underveis i prosjektene: Få på plass et system for gevinstrealisering tidlig i prosjektet og begynn å realisere gevinster så tidlig som mulig, gjerne underveis i prosjektet. Identifiser lavthengende frukter og prioriter de gevinstene som gir størst effekt.
  • Legger til rette for gevinstrealisering når gevinstene kommer i andre virksomheter: En viktig del av arbeidet med gevinstrealisering i tidlig fase består i å kartlegge hvor gevinstene vil oppstå. Det er viktig at også gevinster som oppstår utenfor egen virksomhet identifiseres, og at det legges til rette for realisering og måling.

Skap fornyelse gjennom kreativ dialog med brukere og leverandører, og ikke la dagens lovverk være til hinder

Prosjektene ber sjelden om råd knyttet til behov, mål og løsning, men det er dette Digitaliseringsrådet gir flest anbefalinger om. Å fornye er å skape mer gjennomgripende endringer enn det å digitalisere noe som eksisterer fra før. For å få til det bør man:

  • Involvere brukerne tidlig: Gjennom å faktisk sjekke ut med brukerne hva behovet er kan man få utvidet perspektivet og få kreative ideer til hvordan behovet kan løses på andre måter enn man kanskje opprinnelig hadde tenkt.
  • Dra nytte av andres kompetanse: Gjennom dialog med andre som har relevant erfaring, både virksomheter og leverandører, kan man få nye og interessante innspill til konseptene man vurderer.
  • Tenke utover dagens lover og regler: For å fornye må man se det store bildet, og vite hvilken del av dette bildet man har tenkt å løse. Og man må ikke la seg begrense av dagens lov- og regelverk, men tvert imot være en pådriver for forenkling.

Departementene må bidra til å løse knutene

Departementene har en viktig rolle i digitaliseringen av offentlig sektor, og har flere av virkemidlene som skal til for å løse digitaliseringsknutene. Digitaliseringsrådet har erfart at en del departementer er usikre på hvordan de skal styre og følge opp digitaliseringsprosjekter. Digitaliseringsrådet gir derfor noen tydelige anbefalinger også til departementene:

  • Departementene må oppmuntre virksomhetene til å fornye seg, og samtidig gi dem handlingsrom til å faktisk gjøre det. Detaljerte oppdrag som hindrer kreativitet i virksomhetene bør unngås, og digitalisering må behandles som en kjerneoppgave.
  • Departementene må være pådrivere og støttespillere for samarbeid både i og mellom sektorer, og premiere virksomhetsledere som har mot til å løse flere utfordringer enn det de i utgangspunktet blir målt på. Flere av innlederne nevnte at det ville være en god start om departementene begynte med porteføljestyring innenfor eget departementsområde.

Digitaliseringsrådets erfaringsrapport 2017

Difi skal dele ut 120 millioner til digitaliseringsprosjekter i 2018

Regjeringen fortsetter satsingen på lønnsomme digitaliseringsprosjekter i staten. Målet er tydelig: Flere vellykkede digitaliseringsprosjekter som fornyer, forenkler og forbedrer offentlig sektor.

Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) skal i 2018 dele ut 120 millioner til nye digitaliseringsprosjekter (med forbehold om Stortingets samtykke).

«Ordningen har blitt veldig godt mottatt og er et viktig verktøy for raskere gjennomføring av digitaliseringsprosjekt i statsforvaltninga. Mange av prosjektene som har fått midler hadde ellers ikke blitt gjennomført.» sier Difis direktør Steffen Sutorius.

Illustrasjonsbilde av pengesekk

Difi forvalter en nasjonal medfinansieringsordning for små og mellomstore digitaliseringsprosjekter. Ordningen skal bidra til å øke digitaliseringstempoet i offentlig sektor og gi gevinster for samfunnet. Ordningen innebærer at statlige virksomheter kan søke om støtte til deler av investeringskostnadene i et prosjekt. Prosjektene må dokumentere at de vil gi mer effektiv bruk av fellesskapets ressurser og levere en forpliktende gevinstrealiseringsplan.

Brukerne av medfinansieringsordningen har gode erfaringer

Ordningen ble etablert i 2016, og så langt har 26 prosjekter fått midler fra ordningen.

Vi vil absolutt råde andre til å søke medfinansiering, sier Liv Kolstad Zehouo, leder for tolkeseksjonen i Integrerings- og mangfoldsdirektoratet (IMDI). At opptil 50 prosent av prosjektkostnadene blir dekket er jo en god grunn til å søke, men vel så viktig er bistanden man får gjennom ordningen.

Norges geologiske undersøkelse (NGU) har ønsket et digitalt løft for geologiske data i lang tid, men hadde ikke hatt mulighet til å komme i gang med prosjektet uten medfinansieringsordningen:

Slike prosjekter faller ofte mellom to stoler, fordi de er så kostbare at vi ikke kan ta det av basisbevillingene, samtidig som det er «for lite» til at vi kan søke midler fra eget departement, forteller Frank Haugan, direktør for informasjons- og kommunikasjonsteknologi ved NGU.  Verktøyene vi fikk fra Difi har vært nyttige for oss. Muligheten til å ta kontakt for å få svar på spørsmål, blant annet relatert til kost/nytte og gevinstrealisering, har vært til stor hjelp. Vi ser også stor nytte av å kunne bruke maler og verktøy i andre prosjekt.

Viktige datoer

Søknadsfristen for medfinansieringsordningen:

17. januar 2018.

Difi arrangerer veiledningssamlinger for de som ønsker å søke:

6. november og 6. desember 2017

 

Les mer på Difis nettside om medfinansieringsordningen

 

Lenker til mer informasjon:

 


 

Medfinansieringsordningen er ett av tre tiltak innenfor rammen av Program for bedre styring og ledelse som skal å øke digitaliseringstempo i statlig sektor. De andre to tiltakene er Digitaliseringsrådet og strategisk IKT-kompetanse for toppledere.

Regelrådets uttalelser gir konkrete resultater

Regelrådet ble etablert i 2016 for å bidra til at næringslivet ikke blir påført unødvendige byrder fra nytt eller endret regelverk. Etter halvannet års drift har de gjort seg noen tanker om egen rolle og hva som skal til for å få til nødvendige endringer og en effektiv regulering av næringslivet.

Målet er å gi enkle råd for bedre regler

Regelrådet et et eksternt, rådgivende kontrollorgan som skal sikre bedre etterlevelse av utredningsinstruksen. De skal vurdere utformingen av forslag til nytt eller endret regelverk, både lover og forskrifter, som påvirker næringslivet. Rådet skal ta stilling til om det er gjennomført konsekvensvurderinger etter de krav som utredningsinstruksen stiller, og om virkningene for næringslivet er tilstrekkelig kartlagt. De vurderer sakene når de er på offentlig høring. Frist for Regelrådets uttalelse i en sak er halvparten av kunngjort høringsfrist slik at andre kan ta hensyn til den i sine høringsuttalelser. I tillegg skal Regelrådet følge den faglige utviklingen på regelforenkling og regulering, gi veiledning og bistå med å granske konsekvensvurderinger i EU-saker.

Gode regler krever gode beslutningsgrunnlag

Regelrådet har til nå vurdert og gitt uttalelser til over 40 høringsforslag, og de ser at det er noen svakheter ved beslutningsgrunnlaget som går igjen:

  • Ulike alternativer er ikke beskrevet
  • Det fremkommer ikke hvem som blir berørt av endringen
  • Kostnadene for næringslivet er ikke tilstrekkelig belyst (tallfestet)
  • Konsekvenser for små bedrifter vurderes sjeldent
  • Effekt på konkurranse er ikke grundig nok omtalt

Det viser at det fremdeles er et stykke igjen for å nå Regelrådets mål om gode beslutningsgrunnlag hvor konsekvenser for næringslivet blir bedre belyst.

Bilde av Regelrådets seks medlemmer

(Foto: Svein Finneide)

De beste resultatene oppnår vi gjennom godt samarbeid

– Regelrådet har en unik plassering mellom forvaltning og næringsliv, og den må vi evne å utnytte, sier leder av Regelrådet Sandra Riise. Uttalelser i høringssaker har vært Regelrådets førsteprioritet. Samtidig har Regelrådet erfart at skriftlige uttalelser må suppleres med dialog, informasjon og veiledning. Regelrådet mener en konstruktiv dialog med forvaltningen og drahjelp fra næringslivet og næringsorganisasjonene er avgjørende hvis de skal klare å skape endring. Regelrådet har hatt flere overleveringsmøter med departementer i forbindelse med at de har gitt uttalelser i en sak. Disse møtene er verdifulle og har gitt ringvirkninger.

Uttalelser fra regelrådet har ført til utsatt høringsfrist og tilleggsutredninger

Regelrådet har flere eksempler på at deres høringsuttalelser har bidratt til konkrete tiltak fra departementets side. Det kan blant annet nevnes at Klima- og miljødepartementet, etter møtet med Regelrådet, ga utsatt høringsfrist og tilleggsopplysninger i høringssak om forbud mot bruk av mineralolje til oppvarming av landbruksbygg og midlertidige bygg. Det er også eksempler på at saker er stoppet på grunn av uttalelser fra Regelrådet.

Mye å lære gjennom internasjonal erfaringsutveksling

Regelrådet samarbeider med de øvrige europeiske regelrådene gjennom det europeiske nettverket RegWatchEurope. RegWatchEurope støtter initiativer som ivaretar forenklingsperspektivet i EU/EØS og skal hindre at unødvendige byrder oppstår som følge av dårlig implementering av regelverk i medlemslandene. Det internasjonale samarbeidet krever betydelige ressurser, men er viktig for å hente erfaring. – Gjennom deltagelse i internasjonalt arbeid har vi fått verdifull erfaring og kunnskap, så det vil vi fortsette med, sier Sandra Riise.

Les mer om Regelrådet og deres arbeid her

Ny DFØ-direktør med brennende engasjement for effektivitet

Hilde Singsaas har nylig tiltrådt som ny direktør for Direktoratet for økonomistyring (DFØ). Program for bedre styring og ledelse i staten har hatt gleden av å få høre hennes tanker om den nye rollen og hennes ambisjoner for DFØ. Det er ikke tvil om at DFØ har fått en engasjert og ambisiøs leder ved roret.

Du har nylig tiltrådt som direktør for DFØ. Hva synes du er det mest spennende med din nye rolle?

DFØs visjon er effektiv ressursbruk i staten. Det er en visjon jeg personlig brenner for, og det er et viktig samfunnsoppdrag. Jeg har vært opptatt av effektiv ressursbruk gjennom hele min karriere, og når handlingsrommet i budsjettene strammes til framover, blir effektivitet viktigere enn noen gang. Det gjør også DFØ enda mer relevant. Dette motiverer meg, og jeg kunne ikke tenkt meg en mer spennende jobb.

Hvilke ambisjoner har du på vegne av DFØ?

Jeg vil jobbe for at vi skal bli en enda viktigere støttespiller for statlige virksomheter i deres arbeid med effektivisering, i alt fra å lage gode beslutningsunderlag til å realisere gevinster. Vi ønsker også å være en pådriver for samarbeid på tvers i staten. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) er en viktig samarbeidspartner for oss i så måte. Samarbeidet med våre kunder og brukere er også viktig. Vi skal videreutvikle tilbudene våre i nær dialog med andre. Ingen kan være best på alt samtidig. Jeg mener derfor vi har mye å hente på å samarbeide på tvers og lære av hverandre.

Så kan jeg ikke snakke om ambisjoner uten å nevne digitalisering. Dette har stor betydning for oss, både som statens ekspertorgan på økonomistyring og som leverandør av lønns- og regnskapstjenester. Vi må utvikle vår forståelse av hva digitaliseringen og den økende endringstakten betyr for hva som er god styring. Samtidig arbeider vi for fullt med utnytte de nye mulighetene teknologien gir, gjennom automatisering, robotisering og bruk av kunstig intelligens. Dette gir grunnlag både for effektivisering og økt kvalitet, så her har vi som klar ambisjon å ligge i front.

DFØ er statens ekspertorgan innenfor statlig styring. Hvordan styrer du selv, og hvordan anser du at styring og ledelse henger sammen?

I DFØ ønsker vi å være et eksempel til etterfølgelse. Vi er derfor opptatt av å lage gode styringssystemer internt, og etterstreber å leve opp til de gode prinsippene som mål- og resultatstyring bygger på. Vi forsøker å være tydelige på hvilke mål vi skal oppnå og hva hver avdeling skal få til, og så måle resultater opp mot det. Jeg ønsker å unngå detaljstyring, og gi avdelingene et handlingsrom til å komme opp med de beste løsningene. Det er viktig at gode ledere og medarbeidere får armslag til å bruke kompetansen sin.

Styring og ledelse må henge sammen. Styring handler om å sikre gode prosesser, rutiner og regler, mens ledelse handler mer om å skape motivasjon, innsatsvilje, samarbeid på tvers. God styring som er tydelig og overordnet gir rom for ledelse. Dette er rettesnoren for vår praksis.

Hva mener du er de viktigste utfordringene for ledere i staten fremover?

Som jeg har vært inne på, vil kravene til effektivisering bare øke i årene framover. For mange virksomhetsledere betyr det at de må skape forståelse og engasjement for omstilling og endring, både internt og eksternt. Dette er ikke enkelt. Det er en tøff lederutfordring å skape motivasjon og forståelse for effektivisering dersom konsekvensen er at medarbeiderne må flytte på seg, endre arbeidsoppgaver, endre kompetanse, eller i verste fall miste jobben sin. Jeg opplever derfor at virksomheter under omstilling har behov for et sted å henvende seg for å få råd – ikke bare om lov- og avtaleverk, men også om hvordan de skal lage gode prosesser som bidrar til at de når målene de har satt og samtidig ivaretar de ansatte på en god måte.

Hvilket handlingsrom trenger man som leder i staten?

Her er riktig praktisering av mål og resultatstyring sentralt. De politiske myndighetene må sette tydelige mål om hva de ønsker å oppnå med fellesskapets ressurser, men hvordan målene skal nås bør man så langt som mulig overlate til virksomhetene å finne ut av. Med detaljert aktivitetsstyring mister virksomhetene handlingsrommet til å velge de beste virkemidlene. Til syvende og sist gjør det at vi får mindre velferd for fellesskapets ressurser samlet sett.

Det er også en viktig oppgave for departementene å påse at beslutningsprosessene er gode. Her vil jeg gjerne få slå et slag for utredningsinstruksen! En beslutning som fattes på et godt faglig grunnlag står sterkere og er enklere å gjennomføre.

Jeg vil også ta til orde for en kultur for prøving og feiling i offentlig sektor. Store reformer må være underlagt grundige analyser og politiske prosesser, men det må samtidig være rom for å prøve ut nye ting i det små – og rom for å prøve og feile. På noen områder kan vi ikke akseptere feil. Men hvis det blir nulltoleranse for feil på alle områder, vil vi ikke nå målet om en innovativ og lærende stat.

Først gradvis og så plutselig

Program for bedre styring og ledelse har arrangert frokostseminar om beslutninger, og her er opptak og presentasjoner. Dere kan blant annet se Silvija Seres’ heseblesende gjennomgang av den fjerde industrielle revolusjon og hva som skjer med de som tror de forstår hva slags omstilling som kommer fordi de har vært gjennom omstilling tidligere.

Illustrasjonsbilde av en datachip

Hilde Singsaas, direktør for Direktoratet for økonomistyring, Sigrun Vågeng, direktør for NAV, Silvija Seres, investor, styremedlem og rådgiver, og Bjørn-Inge Larsen, departementsråd i Helse- og omsorgsdepartementet, delte sine betraktninger om å ta beslutninger i en omskiftelig tid. Nedenfor gir vi dere noen smakebiter.

Det er bedre å utrede litt enn ingen ting, og vi må tørre å gjøre feil

Mer omskiftelige tider gir større risiko, og det blir vanskeligere å ta gode beslutninger. Hilde Singsaas pekte derfor på hvor viktig det er å følge utredningsinstruksen. Men altfor ofte utredes det i praksis bare ett tiltak, og det hjelper ikke å utrede ett tiltak grundig hvis det er feil tiltak. Singsaas:

Når vi bruker av fellesskapets midler, og tar beslutninger som har betydning for veldig mange mennesker, så kan vi ikke si det så enkelt som at vi ikke har tid til å utrede hva som er problemet og hvordan vi skal løse det. Samtidig mener jeg det blir veldig viktig å legge til rette for en kultur for prøving og feiling i offentlig sektor.

Omskiftelige tider krever mindre styring og mer ledelse

Vi lever i en omskiftelig tid, sier man gjerne, selv om det at ting endrer seg er noe som har preget menneskelige samfunn i alle tider. Det som kanskje er nytt nå er tempo. Vågeng:

Derfor trenger ledere handlingsrom til å ta de gode beslutningene. Vi har ikke tid til å tenke oss i hjel, vi må sette i gang praksisnære tiltak og lære av det. Det er summen av alle de lokale beslutningene som tas som avgjør hvor god NAV er. Min jobb som NAV direktør er derfor å legge til rette for at ledere og ansatte i NAV tar gode beslutninger hver dag, og da mener jeg vi trenger mindre styring og mer ledelse.

Den fjerde industrielle revolusjonen kommer gradvis, og så plutselig

Silvija Seres pekte tilbake på de tre første industrielle revolusjonene, og understreket at den fjerde industrielle revolusjonen er annerledes, fordi det er «tolv Gutenberg-øyeblikk på én gang». Seres:

Denne fjerde revolusjonen preges av en eksponentiell vekst vi ikke har opplevd på denne måten tidligere, og den preges av at vinneren tar alt. Konkurransen får rett og slett ikke tid til å virke. I næringslivet er det slik, at de som ikke forstår dette går konkurs.

Og den som sa det best var Ernest Hemingway i Og solen går sin gang:

«Hvordan gikk du konkurs?» spurte Bill.
«På to måter,» sa Mike. «Først gradvis og så plutselig.»

Forvaltningen går ikke konkurs på den måten, men vi risikerer å bli irrelevante, utdaterte og for kostnadsdrivende. Seres:

Vi har ikke tid til å vente på utvalg, som så skal sende ting på høring, som så skal gå gjennom mølla på Stortinget, eller hvor det måtte være. Derfor er jeg utrolig fascinert av det Ketil Solvik-Olsen og Samferdselsdepartementet gjør rundt 5G og selvkjørende biler. Vi må eksperimentere!

Systematisk bruk av forskning for gode beslutninger

Bjørn-Inge Larsen trakk frem hvor avgjørende det er å måle systematisk hvordan man gjør det:

Å forstå resultatene av hva vi gjør – hva virker og hva virker ikke – er helt avgjørende for å kunne ta gode beslutninger. Derfor gjør vi systematiske og åpne nasjonale og internasjonale sammenligninger i helsesektoren hele tiden. Vi har til og med innført en plikt for lederne til å forholde seg systematisk til kunnskap om egen virksomhet.

Samtidig var han åpen om at helsesektoren har en vei å gå når det gjelder digitalisering. Larsen: «Mange av de systemene vi har tilhører en annen tidsalder, og er ikke i stand til å gjør oss effektive.»

Vi ble også jevnlig minnet om at en beslutning ikke er noe verdt før den er gjennomført. Så glem ikke utredningsinstruksens sjette spørsmål: Hva er forutsetningene for vellykket gjennomføring?

Se opptak her

Nett-tvHvordan ta gode beslutninger i en omskiftelig tid?

Se sendingen her

Se sendingen her

Last ned presentasjonene