Samordning er et lederansvar!

Staten står overfor nye utfordringer, samtidig som innbyggernes forventninger om helhetlig oppgaveløsning øker. Hvordan kan staten samordne seg og spille bedre på lag med sine brukere? Partnerforum arrangerte sin årlige vårkonferanse 3. juni 2016, og i år var temaet samordning i statsforvaltningen. Program for bedre styring og ledelse i staten har bedre samordning som et av fem tiltaksområder. Målet er at ledere i staten legger grunnlaget for tverrsektoriell oppgaveløsning og ressursutnyttelse.

Klikk her hvis du vil lese mer om Partnerforums vårkonferanse 2016 (lenke åpnes i ny fane).

Klikk her hvis du vil lese artikkel fra Stat & Styring: Kampen mot siloene (lenke åpnes i ny fane).
Artikkelen baserer seg på innlegg på Partnerforums vårkonferanse av departementsråd Eivind Dale i Kommunal- og moderniseringsdepartementet og Eivind Smith, professor i jus ved Universitetet i Oslo.

Bedre hjelp til utsatte barn og unge under 24 år – hvordan kan fem etater samarbeide bedre om felles mål?

Ungdom klarer seg stort sett bra i Norge i dag, til og med bedre enn før på mange områder. Men for mange barn og unge faller utenfor. Alle som møter barn og unge, helsestasjonen, barnehagen, barnevernet, skolen og NAV må samarbeide bedre og tjenestene må fungere sammen.

For å styrke dette arbeidet i kommunene og fylkeskommunene samarbeider flere departementer og direktorater for å fjerne hindringer i regelverk, samordne tiltak og virkemidler og gjøre mer av det som virker. Bedre samordning sentralt kan gjøre at samarbeidet lokalt er lettere å lykkes med. Dette samarbeidet kalles 0-24-samarbeidet, fordi arbeidet er knyttet til utsatte barn og unge mellom 0 og 24 år. Klikk her hvis du vil lese mer om samarbeidet.

erik_bolstad_pettersen_stort_presseside

Erik Bolstad Pettersen, divisjonsdirektør i Utdanningsdirektoratet, er leder for styringsgruppen for 0-24-samarbeidet.

Sterkt sektorisert stat

– Hvorfor har dere startet dette ambisiøse arbeidet, Erik?

– Staten er sterkt sektorisert. Vi mener at bedre og mer samordning, samhandling og samarbeid på tvers av sektorene både kan være hensiktsmessig, og i noen tilfeller helt nødvendig, for å løse viktige velferdsutfordringer. Bedre samordning kan gi mer treffsikker og effektiv virkemiddelbruk, slik at vi får mer igjen for offentlige penger, sier han.

Samordning på toppen gir effekt nedover

– Rasjonale for vårt arbeid er at samordning fra toppen gir effekt nedover i forvaltningen. For at flere skal lykkes i å gjennomføre videregående opplæring, er det nødvendig med koordinert innsats, på tvers av flere sektorer og forvaltningsnivåer, fortsetter Bolstad Pettersen.

– Hva ser dere på?

Flere områder. Blant annet

  • samordning av direktoratenes ulike tilskuddsordninger
  • harmonisering eller forenkling av sektorenes ulike regelverk
  • en god dialog med kommuner og fylkeskommuner om hvordan vår virkemiddelbruk kan bli mer optimal for at de skal kunne løse sine oppgaver

– Dette høres omfattende ut. Hva er de største utfordringene dere ser?

– Det er mange. Statsforvaltningen er lite orientert mot og tilpasset samhandling. Hierarkiske beslutningsstrukturer gjør også samordningen på tvers vanskelig og «tungrodd» å få til. Systemene er ikke til rettelagt for denne typen arbeid. Tidshorisonten er ofte for knapp, styrt av budsjettåret og statsrådsperioder. I tillegg virker målstyringslogikken og sektorprinisippet sammen på lite gunstige måter.

Samme utfordringer som i kommunene

– Vi opplever mange av de samme typer utfordringer som kommunene når de skal samordne: strukturelle, historiske, kulturelle, ideologiske, faglige, språklige, profesjonsmessige og praktiske faktorer, og til tverrsektoriell ledelse.

Vi ser likevel at de ansatte og lederne i direktoratene er motiverte for dette arbeidet, og vi ser at vi lærer og utvikler oss når vi begynner å snakke og jobbe sammen.

Nyttig å ha Difi med oss

– Hvorfor spurte dere Difi om bistand?

– Det er viktig at vi får effekt langt ut i rekka. Det vi gjør på statlig hold skal føre til økt gjennomføring for utsatte barn og unge. Vi må få dette til å virke, både innenfor programmets tidsramme og i et lengre perspektiv. Vi har også en ambisjon om å etablere nye forståelser og måter å jobbe på. Vi må få til nødvendig læring, utvikling og endring, i og mellom direktoratene.

– Dette visste vi ville bli utfordrende. Vi vil måtte prøve oss fram, finne fram til nye måter å jobbe på – og ha evne å justere underveis. Da er det svært nyttig å ha noen som kan se og følge oss fra utsiden. Vi kjente til Difi fra før og tok tidlig kontakt med dem. Etter noen innledende møter startet samarbeidet mellom oss opp, sent i 2015.

– Hvordan er det å ha Difi med seg?

– Vi opplever at Difi har et både faglig og praktisk fundament som er veldig viktig for å gi oss den prosesstøtten vi har behov for i arbeidet vårt. Denne kompetansen gjør at Difi er treffsikre og gir oss gode råd om det vi forsøker å få til og hvordan vi gjør det – og ikke minst hvor vi bør vurdere å gjøre noe (annet).

– Allerede nå – etter et knapt halvår – har vi flere helt konkrete eksempler på at tilbakemeldinger fra Difi har vært viktige for de beslutningene vi har tatt. Det nyeste eksemplet er knyttet til at vi gikk bort fra å begynne å stramme inn og kutte i antall grupper – til å heller forsøke å leve med omfanget og kompleksiteten en stund til.

Difi kan bevege seg og kommunisere med relevante aktører i forvaltningen på en god måte og vi opplever også at Difi er svært tilgjengelige; vi får raskt respons når vi tar kontakt – og de gir oss bistand både i smått og stort etter behov.

Tips og råd til andre som jobber med samordningsprosjekter

  • Forankring – høyt og bredt og godt – og kontinuerlig
  • Tenke godt gjennom hvordan en organiserer for samordning og samarbeid – evaluerer kontinuerlig og justere
  • God informasjon og kommunikasjon
  • Ta høyde for at det tar lengre tid når en skal løse oppgaver sammen
  • Legge til rette for refleksjon og læring
  • Ha gode støttespillere

Innenfor rammene av program for bedre styring og ledelse i staten har Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) laget et kunnskapsgrunnlag om samordning «Difi-rapport 2014:7 Mot alle odds? Veier til samordning i norsk forvaltning». Som en oppfølging av rapporten, gir Difi nå råd til et konkret samarbeidsprosjekt «0-24-samarbeidet». Erfaringer fra denne prosessen vil danne grunnlag for en vurdering av om Difi skal involvere seg i flere slike samarbeidsprosjekter.


Omstilling er nødvendig!

Produktivitetskommisjonen har levert sin andre rapport «Ved et vendepunkt: Fra ressursøkonomi til kunnskapsøkonomi». Rapporten vil være et viktig kunnskapsgrunnlag for det videre arbeidet i Program for bedre styring og ledelse i staten.

Produktivitetsveksten har falt, både i Norge og i land vi handler med. Pengerikeligheten er slutt, og høyere produktivitetsvekst i offentlig sektor er kritisk for bærekraft i offentlige finanser. Den positive nyheten er at internasjonale sammenligninger og effektivitetsstudier av offentlige virksomheter viser betydelig potensial for bedre ressursbruk. Produktivitetskommisjonen mener produktivitetsveksten vil kunne økes ved å gjennomføre tiltakene som foreslås, og kommisjonen har flere forslag til tiltak rettet mot økt produktivitet i offentlig sektor. Nedenfor følger noen smakebiter.

Hardere prioriteringer og færre mål

Bedre styring av den statlige forvaltningen krever tydeligere oppdrag og begrensning i antall mål og krav den enkelte statlige virksomhet stilles overfor. Det må legges vekt på å klargjøre hovedmål og hvilke resultater for innbyggerne som forventes, og mindre vekt på styring av aktivitetene.

Ledere med handlingsrom og handlingsevne

Ledere synes å mangle styringsrett og handlingsevne, særlig i forbindelse med ombemanning og omlokaliseringer. De institusjonelle begrensningene i offentlige virksomheters omstillings- og fornyingsevne og alternative organisasjonsformer må vurderes kritisk. Tilstrekkelig handlingsrom for lederne er av stor betydning for effektiv drift av offentlige institusjoner.

Kreativ destruksjon

Virksomhetene bør i større grad utnytte sitt handlingsrom for omprioriteringer innenfor sitt ansvarsområde, herunder å avvikle oppgaver og enheter som gir liten effekt til fordel for tiltak som gir større effekt for innbyggerne.

Bruk benchmarking og beste praksis

For å gjøre det lettere for virksomheter og departementer å styre og begrense omfanget av administrative utgifter, bør en utvikle et system for benchmarking av administrative utgifter som i størst mulig grad baseres på regnskaper og andre oppgaver som allerede samles inn og som kan behandles digitalt. Den danske Moderniseringsstyrelsen laget en modell for sammenlikning av administrative kostnader på tvers av statlige virksomheter – Statens Benchmarkdatabase. Denne viser ressursbruk på foreløpig 17 indikatorer som er felles for ulike deler av staten, bl.a. sykefravær, husleie per årsverk, overtid og gjennomsnittslønn for hhv. medarbeidere og ledere. Når denne kunnskapen deles, legger det grunnlag for å lære av de mest effektive virksomhetene. Det blir lettere for både departementer og virksomheter å se hvor ressursene brukes effektivt, og hvor de brukes mindre effektivt. (Boks 7.1, s 174).

Samspill mellom stat, fylkeskommune og kommune

Et godt samspill mellom stat, kommune og fylkeskommune er en forutsetning for en effektiv offentlig forvaltning. Kommunereformen kan gi et bedre grunnlag for å redusere sektorstyringen av kommunene. Det bør uansett foretas en gjennomgang for å klargjøre ansvarsdelingen mellom kommunale og statlige oppgaver. Tiden er også moden for en reform i fylkesstrukturen med sikte på markant færre og større regioner. Som ledd i en slik reformprosess må regional statlig forvaltning gjennomgås med sikte på bedre samordning og et mer effektivt og ensartet mønster i regional organisering.

Effektive og innovative offentlige innkjøp 

Offentlige anskaffelser kan og bør være en kilde til innovasjon og produktivitetsforbedringer i offentlig sektor. Kommisjonen mener det er behov for forenklinger av loven om offentlige anskaffelser. Det bør være færrest mulig andre mål enn effektiv ressursbruk. Kommisjonen understreker betydningen av ledelsesforankring og innkjøpsfaglig kompetanse i virksomhetene for gjennomføringen av effektive anskaffelsesprosesser.

Bruk teknologi og realiser gevinster 

Det bør gis en tydelig overordnet «marsjordre» om at løpende innovasjon i organisering, teknologibruk og tjenesteytelser forventes, og at gevinster skal hentes ut og gi rom for nye tilbud. Øverste politiske ledelse må være ansvarlig for å se til at slike prosesser pågår. Det vil være store samfunnsmessige gevinster ved å øke digitaliseringen i den enkelte offentlige virksomhet, samtidig som det legges til rette for bedre samhandling mellom IKT-systemer i ulike deler av offentlig forvaltning. I valget mellom ulike prosjekter bør samfunnsøkonomisk lønnsomhet brukes som rangeringskriterium. Det synes generelt å være behov for en sterkere sentral styringsstruktur for digitalisering i offentlig forvaltning. Kommisjonen ser at Digitaliseringsrådet, som er etablert fra 1. januar 2016, kan være et godt tiltak som kan bidra til god innretting av IKT-prosjekter som igangsettes og til å redusere risikoen i prosjektene. Sammen med innføring av obligatorisk prosjektmodell kan Digitaliseringsrådet bidra til å spre beste praksis for god prosjektplanlegging, gjennomføring, og med det legge til rette for effektiv realisering av gevinster. Kommisjonen stiller imidlertid spørsmål ved effekten når ordningen er frivillig å bruke. Det bør vurderes hvorvidt Digitaliseringsrådet bør kvalitetssikre alle digitaliseringsprosjekter under 750 mill. kroner, som er omfattet av kravet til prosjektmodell. Kommisjonen mener det kan være hensiktsmessig å se ordningen for medfinansiering av digitaliseringsprosjekter sammen med Digitaliseringsrådet, slik at rådet også kvalitetssikrer prosjekter som skal tildeles midler. Prosjektene vil da være gjenstand for Digitaliseringsrådets prøving, og videre oppfølging av status og gevinstrealisering.

I oppsummeringen av kommisjonens første rapport understreket de behovet for å etablere tilstrekkelig bred politisk støtte for å kunne gjennomføre større reformer. Det er viktig med god kommunikasjon med grupper som særlig berøres av reformene. Samfunnsøkonomiske gevinster ved reformer, og også kostnader ved mislykkede reformer, kan være store.

Klikk her hvis du vil lese mer om Produktivitetskommisjonen og deres andre rapport.

Difi rapport setter samordning i forvaltningen på agendaen

Difis rapport 2014: 07 Mot alle odds bekrefter en erkjennelse av at forvaltningen ofte står overfor sammensatte og komplekse utfordringer. Disse utfordringene kan bare løses gjennom samordning mellom etater og sektorer i staten, der målet er å skape en enklere hverdag for folk flest.

Fortsett å lese "Difi rapport setter samordning i forvaltningen på agendaen"