Styring: fra politikk til resultater

Styring handler om hvordan politiske vedtak blir formidlet og omsatt til handling og resultater som faktisk påvirker folks dagligliv. Spørsmålet er hvordan virksomheter som skal iverksette politikk bør styres. Doktorgradsstipendiat og statsviter Karl Bjurstrøm forsker på hvordan styringsrelasjoner kan forstås og hvordan mål- og resultatstyring praktiseres. Dette er et felt det er mange meninger om, men lite faktabasert kunnskap på. Forskningen til Bjurstrøm er et ledd i arbeidet med å øke kunnskapen på feltet, og er en del av Program for bedre styring og ledelse i staten.

Hva forsker du på?

Jeg forsker på styringsrelasjoner mellom departementene og underliggende virksomheter. Hvordan kan mål- og resultatstyringen påvirke styringsrelasjonene – og vice versa? Styringsrelasjon kan for eksempel kjennetegnes ved å være tillitsbasert eller kontrollbasert. Prinsipal-agent teorien er den dominerende teorien på feltet og har fokus på kontrollmekanismer. Jeg ønsker å undersøke om en alternativ teori, Stewardship-teorien, gir et bedre grunnlag for å beskrive styring i praksis. Denne teorien er nyere og har mer fokus på tillit og samarbeid.

2karl-h_-bjurstrom-lite

 

 

 

 

 

 

 

Karl Bjurstrøm, doktorgradsstipendiat

Kan du gi en nærmere beskrive av prosjektene dine og hvordan du tror de kan være relevante for ledere i staten?

Doktorgradsavhandlingen min vil bestå av fire artikler. I den første, som er rett rundt hjørnet, har mine medforfattere og jeg utviklet en typologi for styringsrelasjoner. Den presenterer fire former for styring, og beskriver hva som kjennetegner virksomheter i de fire kategoriene. Jeg tenker typologien kan brukes av virksomheter for å identifisere egen plassering, og reflektere over egen praksis og egne styringsrelasjoner. I den andre artikkelen vil jeg gjennomgå relevant litteratur, og særlig se på studier som anvender Stewardship-teorien på hierarkiske styringsrelasjoner. Jeg tror vi kan komme nærmere sannheten om styring ved å bruke denne teorien. I den tredje artikkelen skal jeg samarbeide med en nederlandsk forsker, dr. Thomas Schillemans, som har anvendt prinsipal agent-teorien og stewardship-teorien på offentlige virksomheter i Nederland. Jeg skal gjenta undersøkelsen i Norge, og så skal vi sammenligne funnene mellom de to landene. I den fjerde artikkelen skal jeg undersøke hvordan styringsrelasjonen påvirker mål- og resultatstyringen. Etter å ha gjort grunnarbeidet i de første artiklene, kan jeg bli mer konkret i den siste. Den håper jeg vil vise seg nyttig både for de som jobber med å utvikle statlig styring og de som praktiserer den.

Hva tror du forskningen din kan bidra med?

Jeg håper jeg kan tilføre en ny dimensjon til styringsfeltet. Ved å bringe inn en ny teori som har mer fokus på tillit, håper jeg at vi kan forstå mer av hvordan styringen fungerer i praksis. Hvis den som styrer kan legge til grunn at de som er delegert gjennomføringsansvar vil gjøre det etter beste evne, er det naturlig å gi mer tillit.

Fakta

Forskningsprogrammet er et samarbeid mellom Finansdepartementet og UiO, og en del av Program for bedre styring og ledelse i staten. Datagrunnlaget baserer seg på relevant forskning på feltet, studie av 142 tildelingsbrev og sentraladministrasjonsundersøkelsene fra 2006 og 2016. I tillegg planlegger Bjurstrøm å gjennomføre egne undersøkelser, både kvantitative og kvalitative.

Endring krever utholdenhet, ledelse og mot. Da går det!

Mandag 14. november arrangerte Program for bedre styring og ledelse i staten frokostseminar om omstilling. Hvordan går man frem for å mobilisere til endring og sikre varige effekter? Riksarkivar Inga Bolstad, direktør for Bufdir Mari Trommald og direktør for Husbanken Bård Øistensen fortalte om hvordan de har jobbet for å endre virksomhetene de leder. Beate Karlsen, avdelingsdirektør i AFF og direktør for Solstrandprogrammet var konferansier, og ledet en avsluttende panelsamtale mellom de tre topplederne.

Endringsprosessene innlederne har ledet har forskjellig utgangspunkt, og de fortale om sine personlige erfaringer med å mobilisere til endring. I sum formidlet de et knippe råd som kan være relevante for andre ledere:

frokost4

Alle må skjønne hva utgangspunktet vårt er, hvor vi skal og hvorfor vi skal dit

Et godt utgangspunkt for endring er en felles forståelse av nåsituasjonen og et tydelig fremtidsbilde. For å lykkes med omstilling må man som leder evne å formidle hvorfor endringen er nødvendig. Det kan være direkte kontraproduktivt å kun vise til bestillinger fra nivået over. Endringen må drives av virksomheten selv. Det må være tydelig hvordan endringen gir mening for hver enkelt medarbeider. Det nytter ikke å jobbe med effektivisering og omstilling hvis vi ikke husker hva vi er til for: en endringsprosess må pirre sentralnervesystemet i organisasjonen.

Ledere må ha handlingsrom og det må være lov å gjøre feil

Det er lederne i en virksomhet som skal drive frem omstillingen, og da må de ha tilstrekkelig myndighet, makt og støtte til å kunne gjennomføre den. Departementene ble trukket frem som en viktig støttespiller for topplederne, og topplederne må igjen støtte sine mellomledere. Omstilling er ikke en lineær prosess, så man må tåle å ikke få til alt første gang. Som leder må man være utholdende, evne å stå i krevende prosesser, og være forberedt på å endre retning underveis. Endring krever utholdenhet, ledelse og mot. Da går det!

Toppleder må tåle å ikke bli likt av alle

Et annet moment innlederne var enige om er at man som toppleder må tåle å bli litt upopulær. Omstillinger som forskyver interne maktbalanser skaper ofte forbigående misnøye og motvilje hos grupper av medarbeidere. Samtidig må man som leder ivareta og pleie relasjoner med de ansatte, og vise at man er interessert og åpen for innspill. Betydningen av involvering, åpenhet og kommunikasjon ble understreket mange ganger. Viktigheten av et godt samarbeid med de tillitsvalgte ble også løftet frem.

Realisering av gevinster må følges opp i den ordinære virksomhetsstyringen

I endringsprosesser må fokus være på samfunnsoppdraget og de effektene endringen skal gi. Det er en forutsetning for en god endringsprosess at det settes tydelige mål og krav til resultater, og for å klare å realisere gevinstene må man følge det opp i den ordinære virksomhetsstyringen. Også må man feire resultater underveis – det motiverer. Alle ønsker å være med på «vinnerlaget»!

Se innledernes presentasjoner her:

Presentasjonen til Inga Bolstad, Arkivverket

Presentasjonen til Mari Trommald, Bufdir

Presentasjonen til Bård Øistensen, Husbanken

Se innledernes strømmede innlegg her.

Etatsstyring mellom politikk og forvaltning – et relevant og motiverende kurs for de som jobber med etatsstyring!

Etatsstyring mellom politikk og forvaltning inngår som et av kompetansetiltakene i regjeringens program for bedre styring og ledelse i staten. Ivar Tvede i Kommunal- og moderniseringsdepartement og Andreas Rosenberg i Landbruks- og matdepartementet har fulgt studiet og nylig avlagt eksamen. Vi setter stor pris på at de vil dele sine tanker om studiet med oss.

Hva er deres opplevelse av studiet?

– Kurset er veldig relevant for min arbeidssituasjon, siden etatsstyring av Kartverket er min primære arbeidsoppgave, sier Ivar. Foredragsholderne kommer fra rettsvitenskap, økonomi, historie og statsvitenskap, samt ledere i offentlig sektor. Sammensetningen reflekterer «praktisk» etatsstyring, teoretiske perspektiver og andre akademiske perspektiver som kan være nyttige for å forstå utviklingen innen feltet.

– Poenget er at oppgaver kan løses annerledes. Nå ser jeg hvordan utviklingen fra planøkonomi i retning mål- og resultatstyring samt de langsiktige endringene i departements- og etatsstrukturen har forandret staten og hvordan vi styrer. Det har gitt meg et helt nytt perspektiv på det som skjer akkurat nå. Det har også vært en øyeåpner for meg at hvordan vi organiserer etatene, er helt avgjørende for hvordan vi kan drive praktisk styring og kontroll. I dag forstår jeg rollen som etatsstyrer på en helt ny måte. Gjennom denne videreutdanningen har jeg fått et nytt perspektiv på hva vi kan få til, sier Andreas.

Ivar Tvede påpeker at kurset er en god arena til å snakke mer åpent og konstruktivt om tema enn man ellers gjør på kurs. Andreas Rosenberg sier at han har satt stor pris på den nysgjerrighet og vilje til forbedring han opplever at deltakerne på kurset representerer, noe som for ham er en viktig kilde til inspirasjon. Ivar legger til:

– Kursets fokus er selvfølgelig på mer overordnede spørsmål man ikke får jobbet så mye med fra dag til dag. Det gir et godt overblikk over temaet, innsikt i historien bak de reformene vi jobber med og kontakt med mange av de andre som jobber med det samme i andre departement.

– Jeg er statsviter og for meg var det særlig nyttig med et ekstra kurs i statsvitenskap som forutsetter både teoretisk kunnskap om faget og praktisk erfaring fra arbeidslivet, sier han.

Hvordan kan du dele nye erfaringer og kunnskaper med dine kollegaer?

– Hovedsakelig ved å bruke kunnskapen i hverdagen, ved å vektlegge arbeidsoppgaver annerledes og planlegge arbeidet på en annen måte, sier Ivar.

– Min erfaring er at styringspraksis for en etat eller et departement er preget av rutiner. Det er mange plasser et potensial for å legge større vekt på styring og gjennomføring av politikk. Det vil kunne øke verdien på alt det flotte arbeid som gjøres for å utvikle og formidle politikken. Jeg har et sterkt ønske om å drive med utviklingsarbeid innenfor dette feltet fremover, sier Andreas.

Hvordan er det å kombinere studier og jobb?

– Det hjalp at det ved kurset var et krav at det ble gitt tid til studiesamlinger osv.

– Det krever planlegging. Jeg hadde dessuten stor glede av samtidig å hospiterte i departementets administrasjonsavdeling. For meg gav dette en dobbel gevinst! avslutter Andreas.


Fakta om «Etatsstyring mellom politikk og forvaltning» ved UiO

Studiet er et samlingsbasert videreutdanningstilbud på masternivå for de som jobber med etatsstyring. Studiet er ment både for de som jobber i et departement og for de som jobber i direktorat eller annet underliggende statlig forvaltningsorgan. Undervisningen har vært organisert i fire samlinger hvorav en ble gjennomført ved The Norwegian University Centre i Paris. Studiet går over to semestre og hadde oppstart høsten 2015. Studiet gir 20 studiepoeng.

Studiet ble etablert ved en avtale mellom Universitetet i Oslo og Finansdepartementet. Universitetet er faglig ansvar for innholdet, mens Finansdepartementet dekker universitetets nettoutgifter til formålet. Studiet vil bli evaluert etter denne første runden, og i den forbindelse blir det også vurdert om tilbudet skal videreføres.

Klikk her hvis du vil lese mer om studiet.

Stor interesse for frokostseminar om bedre etatsstyring!

Det var så mange som ønsket å delta på frokostseminar om bedre etatsstyring at det dessverre ikke var plass til alle. Men fortvil ikke, seminaret ble strømmet og kan ses når som helst og hvor som helst. Vi har også lagt ut lenker til de presentasjonene som ble vist.

Skjermbilde

Velkommen v/Paul Chaffey, statssekretær i Kommunal- og moderniseringsdepartementet

Forvaltningen har lystret regjeringen og redusert antall mål man styrer mot. Gir det økt handlingsrom for virksomhetene? v/Jostein Askim, førsteamanuensis ved UiO, Institutt for statsvitenskap

Riktig organisering og strategisk styring er avgjørende for god etatsstyring v/Svein Gjedrem, tidligere finansråd

Klikk her for å se sendingen.

Frokostseminar 9. mai: Bedre etatsstyring – store linjer heller enn små detaljer

Program for bedre styring og ledelse i staten og Direktoratet for økonomistyring (DFØ) inviterer til frokostseminar om styring.

Mindre detaljstyring og økt handlingsrom til lederne i staten er én av flere strategier for å få bedre gjennomføringskraft og resultater i offentlig sektor. Derfor har kommunal- og moderniseringsministeren og finansministeren ved flere anledninger bedt både politisk- og administrativ ledelse i departementene om å legge vekt på klare mål og tydelige prioriteringer i tildelingsbrevene.  Jostein Askim og Jonas Kjærvik ved Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Oslo, har kartlagt departementenes målstyring av underliggende virksomheter. Kartleggingen viser at norske departementer styrer sine underliggende virksomheter med færre mål i 2015 enn i 2012. På frokostseminaret den 9. mai stiller Askim spørsmål ved om det har skjedd en reell reduksjon i styringssignaler og om virksomhetene har fått et økt handlingsrom? Tidligere finansråd Gjedrem setter mål- og resultatstyring inn i en større sammenheng, og Skarheim deler sine erfaringer fra en statlig virksomhet.

Klikk her for påmelding. (Påmeldingsfrist 2.5.2016)

Program:  

08.00 – 08.30     Frokost

08.30 – 08.40     Velkommen v/Paul Chaffey, statssekretær i Kommunal- og moderniseringsdepartementet

08.40 – 09.00    Forvaltningen har lystret regjeringen og redusert antall mål man styrer mot. Gir det økt handlingsrom for virksomhetene? v/Jostein Askim, førsteamanuensis ved UiO, Institutt for statsvitenskap

09.00 – 09.20     Riktig organisering og strategisk styring er avgjørende for god etatsstyring v/Svein Gjedrem, tidligere finansråd

09.20 – 09.40     Autonomi og ansvarlighet – erfaring fra en ytre etat v/Petter Skarheim, direktør i Utdanningsdirektoratet

09.40 – 09.50     Spørsmål og diskusjon ledet av Astri Tverstøl, avdelingsdirektør i Finansdepartementet

09.50 – 10.00     Avslutning v/Paal Bjørnestad, statssekretær i Finansdepartementet

Sted:  

Auditoriet Hovedbølet (Arbeids- og sosialdepartementet, Akersgata 64/68)

Vel møtt!

Omstilling er nødvendig!

Produktivitetskommisjonen har levert sin andre rapport «Ved et vendepunkt: Fra ressursøkonomi til kunnskapsøkonomi». Rapporten vil være et viktig kunnskapsgrunnlag for det videre arbeidet i Program for bedre styring og ledelse i staten.

Produktivitetsveksten har falt, både i Norge og i land vi handler med. Pengerikeligheten er slutt, og høyere produktivitetsvekst i offentlig sektor er kritisk for bærekraft i offentlige finanser. Den positive nyheten er at internasjonale sammenligninger og effektivitetsstudier av offentlige virksomheter viser betydelig potensial for bedre ressursbruk. Produktivitetskommisjonen mener produktivitetsveksten vil kunne økes ved å gjennomføre tiltakene som foreslås, og kommisjonen har flere forslag til tiltak rettet mot økt produktivitet i offentlig sektor. Nedenfor følger noen smakebiter.

Hardere prioriteringer og færre mål

Bedre styring av den statlige forvaltningen krever tydeligere oppdrag og begrensning i antall mål og krav den enkelte statlige virksomhet stilles overfor. Det må legges vekt på å klargjøre hovedmål og hvilke resultater for innbyggerne som forventes, og mindre vekt på styring av aktivitetene.

Ledere med handlingsrom og handlingsevne

Ledere synes å mangle styringsrett og handlingsevne, særlig i forbindelse med ombemanning og omlokaliseringer. De institusjonelle begrensningene i offentlige virksomheters omstillings- og fornyingsevne og alternative organisasjonsformer må vurderes kritisk. Tilstrekkelig handlingsrom for lederne er av stor betydning for effektiv drift av offentlige institusjoner.

Kreativ destruksjon

Virksomhetene bør i større grad utnytte sitt handlingsrom for omprioriteringer innenfor sitt ansvarsområde, herunder å avvikle oppgaver og enheter som gir liten effekt til fordel for tiltak som gir større effekt for innbyggerne.

Bruk benchmarking og beste praksis

For å gjøre det lettere for virksomheter og departementer å styre og begrense omfanget av administrative utgifter, bør en utvikle et system for benchmarking av administrative utgifter som i størst mulig grad baseres på regnskaper og andre oppgaver som allerede samles inn og som kan behandles digitalt. Den danske Moderniseringsstyrelsen laget en modell for sammenlikning av administrative kostnader på tvers av statlige virksomheter – Statens Benchmarkdatabase. Denne viser ressursbruk på foreløpig 17 indikatorer som er felles for ulike deler av staten, bl.a. sykefravær, husleie per årsverk, overtid og gjennomsnittslønn for hhv. medarbeidere og ledere. Når denne kunnskapen deles, legger det grunnlag for å lære av de mest effektive virksomhetene. Det blir lettere for både departementer og virksomheter å se hvor ressursene brukes effektivt, og hvor de brukes mindre effektivt. (Boks 7.1, s 174).

Samspill mellom stat, fylkeskommune og kommune

Et godt samspill mellom stat, kommune og fylkeskommune er en forutsetning for en effektiv offentlig forvaltning. Kommunereformen kan gi et bedre grunnlag for å redusere sektorstyringen av kommunene. Det bør uansett foretas en gjennomgang for å klargjøre ansvarsdelingen mellom kommunale og statlige oppgaver. Tiden er også moden for en reform i fylkesstrukturen med sikte på markant færre og større regioner. Som ledd i en slik reformprosess må regional statlig forvaltning gjennomgås med sikte på bedre samordning og et mer effektivt og ensartet mønster i regional organisering.

Effektive og innovative offentlige innkjøp 

Offentlige anskaffelser kan og bør være en kilde til innovasjon og produktivitetsforbedringer i offentlig sektor. Kommisjonen mener det er behov for forenklinger av loven om offentlige anskaffelser. Det bør være færrest mulig andre mål enn effektiv ressursbruk. Kommisjonen understreker betydningen av ledelsesforankring og innkjøpsfaglig kompetanse i virksomhetene for gjennomføringen av effektive anskaffelsesprosesser.

Bruk teknologi og realiser gevinster 

Det bør gis en tydelig overordnet «marsjordre» om at løpende innovasjon i organisering, teknologibruk og tjenesteytelser forventes, og at gevinster skal hentes ut og gi rom for nye tilbud. Øverste politiske ledelse må være ansvarlig for å se til at slike prosesser pågår. Det vil være store samfunnsmessige gevinster ved å øke digitaliseringen i den enkelte offentlige virksomhet, samtidig som det legges til rette for bedre samhandling mellom IKT-systemer i ulike deler av offentlig forvaltning. I valget mellom ulike prosjekter bør samfunnsøkonomisk lønnsomhet brukes som rangeringskriterium. Det synes generelt å være behov for en sterkere sentral styringsstruktur for digitalisering i offentlig forvaltning. Kommisjonen ser at Digitaliseringsrådet, som er etablert fra 1. januar 2016, kan være et godt tiltak som kan bidra til god innretting av IKT-prosjekter som igangsettes og til å redusere risikoen i prosjektene. Sammen med innføring av obligatorisk prosjektmodell kan Digitaliseringsrådet bidra til å spre beste praksis for god prosjektplanlegging, gjennomføring, og med det legge til rette for effektiv realisering av gevinster. Kommisjonen stiller imidlertid spørsmål ved effekten når ordningen er frivillig å bruke. Det bør vurderes hvorvidt Digitaliseringsrådet bør kvalitetssikre alle digitaliseringsprosjekter under 750 mill. kroner, som er omfattet av kravet til prosjektmodell. Kommisjonen mener det kan være hensiktsmessig å se ordningen for medfinansiering av digitaliseringsprosjekter sammen med Digitaliseringsrådet, slik at rådet også kvalitetssikrer prosjekter som skal tildeles midler. Prosjektene vil da være gjenstand for Digitaliseringsrådets prøving, og videre oppfølging av status og gevinstrealisering.

I oppsummeringen av kommisjonens første rapport understreket de behovet for å etablere tilstrekkelig bred politisk støtte for å kunne gjennomføre større reformer. Det er viktig med god kommunikasjon med grupper som særlig berøres av reformene. Samfunnsøkonomiske gevinster ved reformer, og også kostnader ved mislykkede reformer, kan være store.

Klikk her hvis du vil lese mer om Produktivitetskommisjonen og deres andre rapport.

Frokostseminar: Evaluering som verktøy for politikkutforming

Tiden med rause budsjetter i staten er over. Strengere prioriteringer må til for å imøtekomme fremtidige forpliktelser og utfordringer, og gi rom for nye satsinger. Hvordan tar beslutningstakere i departementene stilling til hvilke satsinger som skal videreføres, endres eller kuttes? Direktoratet for økonomistyring (DFØ) og Produktivitetskommisjonen inviterer til frokostseminar der de tar opp bruk av evaluering som verktøy for politikkutforming når det er økt behov for prioritering.

Klikk her for mer informasjon om seminaret og påmelding.

Påmeldingsfrist er 1. februar.

Stort engasjement for gevinstrealisering!

18. desember var Program for bedre styring og ledelse i staten med å arrangere Difis årlige gevinstrealiseringsseminar. Det var stort oppmøte og mange spennende innlegg. Hvis du ikke fikk med deg seminaret, kan du se sendingen eller presentasjonene via lenkene nedenfor.

Klikk her for å se sendingen.

Program (med lenker til presentasjonene)

Velkommen
Direktør Ingelin Killengreen, Difi

Nytt av året

Virkemidler for bedre gevinstrealisering og økt tempo i digitaliseringsarbeidet
Ekspedisjonssjef Jan Hjelle, Kommunal- og moderniseringsdepartementet

Gevinstrealisering – er det så viktig da??
Seksjonssjef Ellen Strålberg, Difi

​​​Nytt, nyttig og nyttiggjort!

Prosjektleder for kvalitetssikringsordningen, Elin Kristine Fjørtoft

Prosjektleder for Prosjektveiviseren, Jens Nørve, Difi i samtale med:

Rune Berge, seniorrådgiver, Utdanningsdirektoratet

Geir Graff, innovasjonsstrateg, Asker kommune

Liv Dreierstad, Porteføljefunksjonen, Skattedirektoratet

Hvordan styrer vi våre prosjekter for å oppnå ønskede effekter?
Direktør IKT Konsern Kjetil Århus,  Bergen kommune

Hvordan kan departementet bidra til mer og bedre gevinstrealisering i underliggende etat?
Ekspedisjonssjef Barbro Bakken, Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet, forvaltningsdirektør Ragnhild Dugstad, Integrerings- og mangfoldsdirektoratet.

Skatteetatens praksis med gevinstrealisering gjennom porteføljestyring
Seksjonssjef Bjørn Paulsen, Skattedirektoratet

Kommentarer og refleksjoner
Avdelingsdirektør Øystein Schønberg-Grevbo, Finansdepartementet.

Vi ønsker dere god jul og lykke til med gevinstrealiseringen

 

Departementenes styring av underliggende virksomheter virker å være mindre detaljert i 2015 enn i 2012

Jonas Kjærvik og Jostein Askim ved Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Oslo har ferdigstilt en rapport om «Etatsstyring i praksis: En kartlegging av departementenes målstyring av underliggende virksomheter».

Færre mål

En innholdsanalyse av tildelingsbrevene til 70 virksomheter viser at norske departementer styrer sine underliggende virksomheter med færre mål i 2015 enn i 2012. Når alle styringskrav slås sammen (mål, styringsparametere og aktivitetskrav), ser vi fremdeles en viss reduksjon, men den er ikke like stor.

Store forskjeller

Kartleggingen viser også at spredningen i styring mellom departementsområder og virksomheter er så betydelig at det er diskutabelt hvor godt egnet gjennomsnittsverdier er for å gi et bilde av styringen under ett.

Flest resultat- og effektorienterte mål

Målene er også kategorisert langs virkningskjeden, hvor det skilles mellom inputmål, prosessmål, resultatmål og effektmål. De finner at det er en overvekt av resultat- og effektorienterte mål i tildelingsbrevene for 2015.

Det skal graves dypere

Hovedfunn er at styringen virker å være mindre detaljert i 2015 enn i 2012. De sier “virker å være”, fordi konklusjonene er usikre inntil datagrunnlaget kvalitetssikres ytterligere og suppleres med innholdsanalyse av styringskrav i flere dokumenter enn tildelingsbrev. Det er mange sider ved etatsstyringen som kan studeres, men i første omgang bør datagrunnlaget suppleres med innholdsanalyse av vedlegg til tildelingsbrev og virksomhetsinstrukser.

Ny rapport forventes å være ferdig tidlig 2016.

Her kan du lese du hele rapporten.

Stor interesse for offentlig sektor i endring

Produktivitetskommisjonen og program for bedre styring og ledelse i staten er meget fornøyde med den store oppslutningen om sitt frokostseminar 9. november. Det var om lag 140 deltakere i salen og cirka 80 som fulgte arrangementet direkte via nett-tv.

3Frokostmøte 9.11

Hvis du ikke fikk med deg seminaret eller ønsker å se innleggene en gang til, er det bare å klikke seg inn på lenkene nedenfor.

Frokostseminar om offentlig sektor i endring; se sending her.

En kultur for samhandling og resultater v/Jan Tore Sanner, kommunal- og moderniseringsminister

Utfordringsbildet v/Jørn Rattsø, leder av Produktivitetskommisjonen, professor ved NTNU

Muligheter og utfordringer sett fra en leders perspektiv