Gevinstseminar med førjulsstemning 18. desember

Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) inviterer til sitt tradisjonsrike gevinstseminar når det nærmer seg jul, og gleder seg til å samle ledere i departementene og alle som ønsker at vi skal lykkes med å ta ut gevinster i offentlig sektor til et uformelt gevinstseminar i regjeringskvartalet.

Det blir god førjulsstemning, gløgg og pepperkaker, interessante innledere og deling av erfaringer fra virksomheter og prosjekter det er verdt å lytte til. Og så kommer nissen!

Meld deg på med det samme, det blir fort fullt!

Sluttrapporten fra OECDs Digital Government Review of Norway er publisert

I ett år har OECD gått systematisk igjennom status for arbeidet med digitalisering i offentlig sektor i Norge. Gjennomgangen gir ny innsikt i norske forhold sammenlignet med god praksis fra andre land som er gode på digitale løsninger. OECD har utarbeidet sluttrapport med funn og anbefalinger. Sluttrapporten ble presentert på fagseminar i Oslo 1. september.

OECD understreker i sluttrapporten at Norge er et av de landene i Europa og OECD som har kommet lengst i digitaliseringsprosessen. Norge får ros for sin mangeårige innsats på digitaliseringsområdet, og stortingsmeldingen om Digital agenda blir løftet frem som et viktig dokument.

For å beholde den ledende posisjonen er Norge nødt til å jobbe kontinuerlig med videreutvikling av politikken, samt forbedring av strukturene og tjenestene. OECD mener Norge ikke må se seg tilfreds med dagens situasjon, men se hen til muligheter for stadige forbedringer av den digitale forvaltningen. OECD mener at Norge bør vurdere å utvikle en egen strategi for digitaliseringen av offentlig sektor som kan bidra til å styrke samordning, samhandling og rapportering. I tillegg understreker OECD behovet for tydelige roller blant aktørene med styringsansvar på digitaliseringsområdet.

OECD har oppsummert funnene i en video:

 

Noen få av OECDs anbefalinger:

  • Det bør utvikles en mer ambisiøs, omfattende og koordinert strategi for åpne, offentlige data i Norge som kan fungere som et veikart for utviklingen av en data-drevet offentlig sektor.
  • Samordningen på tvers av statlige sektorer må styrkes, og mellom staten og kommunene. Dette innebærer bl.a. koordinert videreutvikling og implementering av felleskomponentene, utvikling av en felles IT-anskaffelsesstrategi og innføring av felles retningslinjer for utvikling av digitale tjenester. OECD skriver også at Norge bør vurdere å etablere en «national Government Chief Information Officer (GCIO)».
  • Brukerperspektivene fanges ofte i Norge gjennom undersøkelser, men ikke gjennom involvering i hvordan tjenestene lages og leveres. Brukerne bør være pådrivere for hvordan offentlig sektor lager og leverer tjenester, og virksomhetene må involvere brukerne på en mer systematisk måte.

Les hele sluttrapporten fra OECDs gjennomgang av digitalisering i offentlig sektor i Norge:

Digital Government Review of Norway – Boosting the Digital Transformation of the Public Sector

Innovasjon Norge vil ha topplederdialog om radikal omstilling

Program for bedre styring og ledelse i staten jobber for å gi ledere i staten større handlingsrom, tydeligere mål og styrke deres kompetanse til å håndtere det kontinuerlige endrings- og forbedringsarbeidet som er nødvendig for at offentlig sektor skal være velfungerende i årene som kommer. Vi ønsker derfor Anita Krohn Traaseths og Mona Skarets invitasjon til topplederdialog om omstilling i offentlig sektor hjertelig velkommen.

Mye har vært sagt i det siste om omstilling i offentlig sektor. Statsminister Erna Solberg har uttrykt at vi må gå fra særstilling til omstilling, og kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner har gjentatte ganger understreket at vi må få mer velferd og flere offentlige tjenester ut av de pengene som brukes. Mye er bra i norsk forvaltning, men vi har en vei å gå hvis vi skal opprettholde velferdssamfunnet i en tid med stadig høyere endringstakt og økt press på offentlige finanser.

Anita Krohn Traaseth og Mona Skaret, Foto: Agnete Brun

I kraft av sin erfaring, kompetanse og engasjement er statlige ledere nøkkelpersoner når det skal omstilles og forbedres. Som Program for bedre styring og ledelse i staten har skrevet om tidligere krever endring utholdenhet, ledelse og mot. Å være leder i det offentlige handler ikke lenger først og fremst om å forvalte offentlige ressurser under stabile rammebetingelser, men om å forstå hvordan den enkelte virksomhet må endres for å levere mer for mindre. Selv om politikerne er ansvarlige for rammebetingelsene er det, som Traaseth og Skaret påpeker i sitt debattinnlegg i Aftenposten, lederne i departementer, direktorater og virksomheter som må gjøre jobben med å fornye, forbedre og forenkle offentlig sektor. Traaseth og Skaret mener at hovedoppgaven til dagens offentlige ledere er å gjennomføre nødvendig radikal omstilling. De mener at det ikke lenger holder å gjennomføre inkrementelle endringer – det er på tide med mer dristig omstilling.  Da trenger vi omgivelser som tåler og flere ledere som tør å gjøre feil, ta konfliktene og diskutere både behagelige og ubehagelige gevinster av omstilling og digitalisering. Og vi tenger et godt samarbeid mellom ledelse og tillitsmannsapparat.

For å sette omstillingsbehovet høyere på dagsorden og drøfte hvordan radikal omstilling og store driftsoppgaver kan balanseres inviterer Traaseth og Skaret til en operativ topplederdialog med utgangspunkt i tre temaer:

  1. Hvordan skape en større aksept for at vi går inn i en periode hvor også offentlige etater og selskaper må regne med omfattende endringer av roller, prosesser, omskolering og oppsigelser?
  2. Hvordan kan vi endre dagens oppdragsbrev slik at vi ikke primært belønnes for å forvalte dagens samfunnsoppdrag, men også får nødvendig handlingsrom til å omstille offentlig sektor og legge om tjenestetilbudet radikalt?
  3. Kan vi hjelpe hverandre med å gjøre overordnede analyser og framskrivinger konkrete, slik at det er lettere for ledere, kolleger og omverden å innse hvilke utfordringer vi vil stå i om 5-10 år?

Program for bedre styring og ledelse i staten mener disse spørsmålene peker på sentrale utfordringer, og har allerede vært i dialog med Traaseth og Skaret om hvordan Programmet kan støtte opp om dette viktige initiativet. Vi håper også at ledere i staten vil engasjere seg i dialogen – både med Innovasjon Norge men også internt i egen virksomhet og egne ledergrupper.

Forvaltningskonferansen 23. november 2016

Programmet for forvaltningskonferansen er klart. Tema for årets konferanse er effektivisering og omstilling av statlige virksomheter. Mange spennende ledere har sagt ja til å dele sine erfaringer. Her blir det mye å lære og ikke minst bli inspirert av. Difi lanserer også en rykende fersk rapport på konferansen som omhandler tematikken.

forvaltningskonferansen-logo

 
Klikk her for mer informasjon og påmelding.

Egeninitiert omstillingsprosess med gevinster for øye

Program for bedre styring og ledelse i staten har toppledere i statlige virksomheter som sin viktigste målgruppe. Det er topplederne som sitter med nøkkelen til å få til nødvendige endringer i statlig sektor. Derfor setter vi stor pris på at Øystein Børmer, direktør i Direktoratet for økonomistyring (DFØ) har tatt seg tid til å fortelle oss om omstillingsprosessen han har ledet. 

 
Hva er bakgrunnen for omstillingsprosessen DFØ har vært igjennom?
DFØ er statens ekspertorgan for statlig styring. Vi har et bredt tjenestespekter, som grovt sett kan deles i to: vi forvalter økonomiregelverket i staten, og tilbyr kompetanseheving og veiledning knyttet til dette, pluss at vi utfører økonomitjenester for statlige virksomheter. Det er det siste området jeg skal snakke om.

Tidligere var lokal tilstedeværelse viktig, og derfor har DFØ alltid hatt mange tjenestesteder. Den teknologiske utviklingen har imidlertid de senere årene hatt en enorm effekt for lønns- og regnskapstjenester. Datafangst har for eksempel blitt dramatisk effektivisert, blant annet gjennom selvbetjeningsløsninger. For å henge med i utviklingen er vi avhengig av en mer robust organisering med større fagmiljøer. I praksis innebar dette å redusere antall kontorer. Det er ikke nytt for oss: i 2004 reduserte vi fra 18 til syv kontorer, og nå til tre. Vi er en virksomhet som i mange år har vært utsatt for kraftig endring som følge av teknologisk utvikling. Vi prøver å håndtere det meste av endringsbehovet uten å igangsette store omstillingsprosesser, men noen ganger må man bygge om grunnmuren. Det er det vi har gjort nå.

1312-13-ob-smiler-halvfig-med-vindu-i-bakgrunn

 

Hva kjennetegner prosessen dere har vært gjennom?
Det som skiller vår omstilling fra mange andre er at den er egeninitiert. Vi identifiserte behovet selv, utredet selv, kom med anbefalingen selv og ba selv om oppdraget fra Finansdepartementet. Dette har helt klart vært en viktig suksessfaktor. Det gir stor styrke å gjennomføre en endringsprosess du selv har stor tro på og føler grunnleggende eierskap til. Hvis man er fremoverlent har man mer styring på egne endringsprosesser.

Da jeg ble ansatt som direktør hadde jeg lang fartstid fra organisasjonen, og jeg hadde en klar oppfatning av behovet for endring. Jeg hadde lyst til å være den direktøren som også var med å høste gevinstene av omstillingen, ikke bare den som igangsatte den. Og med åremålsstilling må man jo være litt rask på labben – sånn at ikke det er etterfølgeren som får hele æren!

Da vi utredet hadde vi en god og grundig prosess, som inkluderte de tillitsvalgte og der vi var opptatt av å få opp alle motforestillingene. Dette var nyttig, vi fikk tenkt igjennom og diskutert mye lenge før vi faktisk kom til gjennomføringsfasen. Da vår interne prosess var ferdig sendte vi en anbefaling til Finansdepartementet. Etter behandling i Stortinget fikk vi oppdraget.

Hvordan organiserte dere omstillingsarbeidet?
Dette har vært en stor prosess for DFØ, som har berørt tre fjerdedeler av virksomheten. Vi har gjort tre ting: vi har flyttet produksjonen geografisk, vi har endret måten vi er organisert på, og vi har nedbemannet. Parallelt har vi opprettholdt tjenesteleveransene. DFØ er en produksjonsvirksomhet som skulle virke uten avvik.

Målet med omstillingen var å transformere linjeorganisasjonen, og omstillingsarbeidet ble derfor lagt til linjen. Vi hadde ingen separat prosjektorganisasjon. Alle avdelingsdirektører hadde et klart definert ansvar. En del av transformasjonen handlet om at vi ble prosessorganisert, og det måtte jo skje i linjen. Du kan ikke endre en organisasjon uten å ha tro på at den samme organisasjonen har evne til å endre seg.

Ledere på alle nivåer hadde et tydelig ansvar for og eierskap til arbeidet, og alle lederne hadde ansvar for å gjennomføre omstilling. Vi hadde en plan, men var samtidig klar over at det ville dukke opp uforutsette ting. Vi overvåket utviklingen kontinuerlig, for forstå hvilke tiltak som burde settes inn. Dette håndterte vi i fellesskap som ledergruppe. Det var veldig viktig for oss å ha kapasitet til å håndtere det uforutsette. Det var også viktig for meg som direktør å ha klare ansvarslinjer, slik at jeg visste hvem jeg skulle gå til hvis det oppstod problemer.

Hva har prosessen krevd av deg som leder?
Det er krevende å stå i en omstillingsprosess som innebærer nedbemanning. Da må du virkelig tro på at det du gjør er riktig og nødvendig. Men jeg tenker at denne type utfordringer følger med lederrollen. Hvis man ikke er komfortabel med det bør man kanskje ikke søke seg til topplederstillinger. Jeg opplevde god etatsledelse fra Finansdepartementet: jeg fikk både handlingsrom og støtte. Det var avgjørende at departementet var villig til å ta risiko, og til å tåle litt støy underveis.

Jeg delegerte mye av et som var knyttet til styring, som utredning og analyser, planlegging, gjennomføring og rapportering. Jeg var mer opptatt av ledelsesaspektet: ta beslutninger, ansvarliggjøre min egen ledergruppe og sikre at vi hadde nok lederkapasitet.

Jeg har vært veldig opptatt av tydelig kommunikasjon. Tidlig i prosessen reiste jeg rundt til kontorene som skulle legges ned, og formidlet budskapet akkurat som det var: dere må enten flytte eller finne en ny jobb. Dette høres kanskje brutalt ut, men mitt mål var at færrest mulig skulle ende opp som arbeidsledige.  De ansatte fikk minst 18 måneders varsel før flytteplikten inntraff. Jeg mener vi gjennomførte prosessen på en hensynsfull og ansattvennlig måte. Det er mye lettere å søke ny jobb mens man står i jobb, enn når man er uten jobb. Vi tilbød støtte i prosessen, med jobbsøkerkurs, coaching og bistand til å finne ny jobb. De ansatte hadde også mulighet til å få flyttestøtte og pendlerstøtte.

Av 101 personer som måtte flytte for å beholde jobben var det kun én som hadde en uavklart situasjon seks måneder etter at omstillingen var gjennomført. Det synes jeg er utrolig bra – først og fremst for dem det gjelder, men også fordi jeg synes det er viktig at våre gevinster ikke baserer seg på at kostnadene egentlig bare flyttes til andre deler av samfunnet.

Hvilke gevinster har omstillingen resultert i?
Jeg må få si at det er utrolig morsomt at det er så mange merkbare effekter! Vi har fått mer utviklingskraft, økt kvalitet i tjenesteproduksjonen og mulighet til å hente ut stordriftsfordeler. Dette gjør oss mye bedre i stand til å være fremtidsrettede, og fortsette å utnytte de mulighetene digitalisering gir. Jeg tror alle i DFØ ser denne effekten.

Det er ikke alle gevinstene som har kommet med en gang. En viktig konsekvens av endringene er at den personlige – men også sårbare – kundekontakten har blitt borte. I stedet for at det er enkeltpersoner som leverer tjenestene skal vi være en virksomhet som gjør det. Da blir vi mer robuste og profesjonelle. Men overgangen har medført at kundetilfredsheten har sunket fra rundt 80 prosent til under 70. Dette var ikke overraskende, men er noe vi må håndtere. Vi jobber med å kompensere for bortfallet av personlig betjening, blant annet gjennom økt kvalitet i våre leveranser. I motsetning til det som kunne være tilfelle tidligere, vil kundene våre nå alltid få raskt og riktig svar på sine henvendelser, fordi det ikke avhenger av en enkelt saksbehandlers tilstedeværelse.

Omstillingen har medført reduserte kostnader tilsvarende 6 prosent av vårt årsbudsjett. Det er i all hovedsak nedgang i lønnskostnader og leie av lokaler som står for innsparingen. For å realisere gevinsten var det viktig å minimere omstillingskostnadene. Det er fullt mulig å bruke så mye ressurser på selve omstillingen av hele gevinsten blir spist opp.

Hvordan gikk dere frem for å minimere omstillingskostnadene?
Det viktig grep var å unngå dyre sluttpakker. Jeg er også overbevist om at dette var til det beste for de ansatte, som fikk insentiv til å søke ny jobb så raskt som mulig. Men vi anvendte jo andre virkemidler som kostet: som coaching, flyttestøtte, pendlerstøtte osv.

Vi fikk ingen ekstrabevilgninger til å gjennomføre omstillingen, men vi omdisponerte interne midler og prioriterte nesten all utviklingskapasitet til denne prosessen. Prosessen ble i all hovedsak gjennomført med interne krefter, så vi brukte lite penger på eksterne konsulenter. Vi sørget derimot for å ha overlapp mellom ansatte for å ha bufferkapasitet, for å sikre produksjonen i omstillingsfasen.

Hvilke råd har du til andre ledere som står foran en omstilling?
For å oppsummere vil jeg si at man bør:

  • Ta initiativ selv, kom opp med et forslag til den beste løsningen uavhengig av politiske hensyn
  • Ta risiko, men hold nivået over deg orientert
  • Minimer omstillingskostnadene og sørg for at prosessen faktisk vil generere gevinster

La meg også få komme med noen råd til etatsstyrere: utløs eierskap hos underliggende nivå, utøv ledelse og ha dialog.


Fakta om DFØ:
Direktoratet for økonomistyring (DFØ) er statens ekspertorgan innenfor statlig styring, og utfører forvaltningsoppgaver for alle statlige virksomheter. DFØ er organisert i fem avdelinger: lønnsavdelingen, regnskapskapsavdelingen, forvaltings- og analyseavdelingen, strategi- og fellestjenesteavdelingen og kommunikasjonsenheten. Avdelingene er lokaliserte med en sentralenhet i Oslo og tre kontorsteder: Hamar, Stavanger og Trondheim. Kontorstedene leverer lønns- og regnskapstjenester til statlige virksomheter. Sentralenheten i Oslo tar seg av administrative oppgaver, systemtjenester, produktutvikling og forvaltingsoppgaver.

 
Nøkkeltall:

  • 425 ansatte, hvorav ca. 300 jobber med lønns- og regnskapstjenester
  • Lønns- og/eller regnskapstjenester til rundt 85 prosent av alle statlige virksomheter
  • Lønnsutbetalinger til 79 000 statlige ansatte, 90 000 honorarlønnede og 31 000 timelønnede
  • 44 615 944 057 (44,6 mrd.) kr utbetalt i lønns- og reiseutbetalinger i 2015
  • 507 000 000 000 kr utbetalt via økonomisystemet

Hvis du vil vite mer om DFØ, klikk her.

Hvordan gjennomføre en endringsprosess i praksis?

I dag arrangerte Oslo Business Forum et gratis webinar hvor Anita Krohn Traaseth snakker om hvordan det er å gjennomføre en endringsprosess i praksis. Hvis du gikk glipp av det, men ønsker å se det er det fremdeles muligheter.

Hvis du ønsker å se webinaret, klikk her.

anita-krohn-traaseth-1---foto-agnete-brun

Foto: Agnete Brun

Hva skjer i departementene?

En god rolle- og oppgavedeling mellom departement og direktorat er avgjørende for å få bedre gjennomføringskraft og resultatorientering i statlig sektor. Derfor er rolle- og oppgavedeling mellom departement og direktorat en relevant problemstilling i flere av tiltakene innenfor rammen av program for bedre styring og ledelse i staten. Vi synes derfor det er spennende at Stat & Styring har en omfattende dekning av departementenes rolle i sitt siste nummer. De stiller spørsmålene: Utnyttes fagfolk til propaganda-formål? Eller er det fagfolkene som holder de propaganda-ivrige politikerne og kommunikasjonsrådgiverne i ørene?

Stat og styring 2016 2

 
Klikk her hvis du vil lese siste nummer av Stat & Styring: Kommunikasjon, propaganda og fag (lenke åpnes i ny fane)

Full lesetilgang krever abonnement/betaling.

 
Klikk her hvis du vil lese Difi-rapport 2011: 11 Hva skjer i departementene? Om utfordringer og utviklingsbehov (lenke åpnes i ny fane)

Regjeringen ønsker mindre detaljstyring og mer vekt på ledelse i NAV

Regjeringen foreslår en rekke tiltak som skal gjøre NAV bedre i stand til å få folk i jobb. Arbeids- og sosialminister Anniken Hauglie la 20. mai i år frem stortingsmeldingen NAV i en ny tid – for arbeid og aktivitet. NAV skal jobbe på en smartere og enklere måte, og være mindre opptatt av tellekanter. Økt lokal handlefrihet gir NAV-kontorene bedre mulighet til å skreddersy løsninger for den enkelte.

NAV st.melding

Et utvalg tiltak i meldingen:

  • Mer vekt på kvalitet og resultater for arbeidssøkerne, mindre på telling av tiltaksplasser.
  • Gi NAV-kontoret større mulighet til å gjennomføre tiltak i egen regi.
  • Flere selvbetjeningsløsninger.
  • Økt samarbeid mellom stat og kommune om digitalisering av brukermøtene i NAV-kontorene.
  • Gi NAV-kontorene økt myndighet og handlefrihet.
  • Mindre detaljstyring og mer vekt på ledelse.
  • Oppfordre til enhetlig ledelse.
  • Stimulere til større NAV-kontor – økt kompetanse på hvert kontor.

Klikk her hvis du ønsker mer informasjon om regjeringens forslag til tiltak for å gjøre NAV bedre i stand til å få folk i jobb.

Klikk her hvis du vil lese vårt intervju med NAV-direktør Sigrun Vågeng om ledelse.

Har fagautoriteten til byråkratene blitt svekka?

Dette var tema for frokostmøte i regi av Partnerforum den 9. februar 2016. Einar Lie, professor ved Universitetet i Oslo, innledet om tema. Etter at Petter Skarheim, direktør for Utdanningsdirektoratet, og Eli Telhaug, departementsråd i Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet, hadde gitt sine kommentarer til temaet, ble det spørsmål fra salen og diskusjon ledet av Aslak Bonde, politisk analytiker. Stat og Styring oppsummerer det hele slik: «Professor roper varsko og sier fagautoriteten til norske byråkrater er truet av politikere som bruker embetsmennene til å selge politikken. Toppledere fra embetsverket svarer derimot at fagautoriteten står sterkt.»

Klikk her hvis du vil se innlegget til Einar Lie på video eller lese Stat & Styring sin artikkel «Svekket fagautoritet i embetsverket?».

Gevinstrealiseringsseminar 18. desember

Program for bedre styring og ledelse har utviklet tre tiltak som sammen skal gi bedre gevinstrealisering og økt tempo i digitaliseringsarbeidet. I tillegg er flere av programmets områder, som for eksempel bedre styring og ledelse, avgjørende forutsetninger for at de gevinster som er forventet av et prosjekt faktisk blir realisert. Derfor er Program for bedre styring og ledelse i staten i år med å arrangere Difis årlige gevinstrealiseringsseminar.

Formålet med seminaret er å vise hvordan man kan jobbe systematisk med gevinstrealisering for å oppnå ønskede effekter av digitaliseringsprosjekter. Målgruppen for seminaret er ledere, gevinsteiere og medarbeidere i offentlig sektor som er engasjert i digitaliseringsarbeidet.

Nett-tvGevinstrealiseringsseminar

Se sendingen her

Se sendingen her

Klikk her for program og påmelding til seminaret.