NAV-direktør Sigrun Vågeng vil ha ledere som våger

Program for bedre styring og ledelse i staten har toppledere i statlige virksomheter som sin viktigste målgruppe. Det er topplederne som sitter med nøkkelen til å få til nødvendige endringer i statlig sektor. Derfor setter vi stor pris på at Sigrun Vågeng takket ja til å dele sine tanker om ledelse.

Hva er ledelse for deg, og hvilke krav stiller du til deg selv og dine ledere?

I hele min karriere har jeg vært svært opptatt av ledelse, fordi jeg har sett hvordan god ledelse gir resultater – men også hvor ødeleggende dårlig ledelse kan være. For meg er ledelse i seg selv positivt, og handler om å oppnå resultater gjennom andre. For å utøve ledelse på en god måte, må man være kompetent og ha et handlingsrom som gjør at man vet at man kan ta en del avgjørelser selv. Dette er viktig for NAV: For å oppnå enda bedre resultater, mener jeg NAV trenger mer ledelse og noe mindre styring. I dag er NAV svært detaljstyrt, i noen tilfeller detaljstyres vi helt fra Stortinget.

«A man without followers is like a man just taking a walk in the park.»

Vi får ikke mer og bedre ledelse i NAV bare ved at jeg går rundt og snakker om det. Noe av det første jeg gjorde da jeg startet i NAV var å sette i gang et lederutviklingsprogram for mine 1600 ledere. Gjennom syv samlinger har jeg nå møtt alle sammen. Jeg vil skape ett NAV, som sammen jobber for å nå vår visjon: vi skal gi mennesker muligheter. For å være gode ledere, må vi kjenne samfunnsoppdraget vårt, så det har vi brukt mye tid på å snakke om sammen. Vi har også brukt mye tid på å reflektere rundt at det ikke alltid holder å gjøre ting riktig, vi må vurdere om vi gjør de riktige tingene. Og vi må være forberedt på at det siste vil kunne utfordre våre omgivelser.

Sigrun Vågeng 1 - foto Jeton Kacaniku

Arbeids- og velferdsdirektør Sigrun Vågeng, Foto: Jeton Kacaniku

«Jeg vil ha ledere som våger, som tåler og som bryr seg»

Ledere som våger. Vi som er ledere i staten må tørre å utfordre: Staten er ikke så rigid som mange vil ha det til, det finnes alltid et handlingsrom. Det må være lov å prøve og eventuelt feile – ellers kan vi ikke skape endring.

Ledere som tåler. Vi som er ledere i NAV må tåle omstilling. Offentlig sektor står ovenfor store endringer, og det må vi ta innover oss. Vi krever mye av våre brukere, da må vi også tåle mye selv.

Ledere som bryr seg. I NAV har vi et sykefravær som gjør at det er 1 000 ansatte hver dag som ikke er på jobb. Mange av våre ansatte står i svært krevende situasjoner, og det sliter på folk. Vi som ledere må bry oss om og se medarbeiderne våre. Vi som jobber i NAV må også bry oss om brukerne våre, vi må gjøre det lille ekstra som trengs for faktisk å skape muligheter for brukerne vi møter hver dag.

Hvilke mål skal du og dine ledere oppnå?

Jeg ønsker at vi skal oppnå tre ting på vegne av NAV: en enda tydeligere dreining mot arbeid, enda mere brukeroppmerksomhet og en stadig utvikling av vår egen kompetanse.

NAV må få til en dreining mot arbeid. Behovet for en dreining mot arbeid sier seg selv: Ledigheten stiger, det er altfor mange ungdommer som ikke fullfører skolen, det er til enhver tid mange mennesker, ca. 500 000 årsverk, som er ute av arbeidsstyrken på grunn av helserelaterte plager, det er et økende antall flyktninger som skal i jobb. Derfor må vi jobbe mer systematisk mot arbeidsgiverne: Det er jo de som har jobber å tilby.

NAV må kjenne brukerne. Vi har 2,8 millioner brukere og utbetaler 14 000 kr i sekundet. Det gir mange berøringspunkter med brukere. En undersøkelse gjennomført for halvannet år siden viste at det kun var 36 prosent av de ansatte i NAV som med hånden på hjertet kunne si at de satte brukerne i fokus. Det synes jeg var et skremmende tall. Vi må minne oss selv på samfunnsoppdraget vårt, på hvorfor vi er her: Det er for brukerne. Vi må møte brukerne på riktig måte fra det aller første møtet. For eksempel må vi skrive slik at brukerne skjønner hva vi mener når de mottar et brev fra NAV. Ellers skaper vi bare mer usikkerhet og belastning i en allerede vanskelig situasjon, og skaper samtidig ekstraarbeid for oss selv. Vi må nok en gang gå gjennom brevene våre i et klarspråk- perspektiv – som det allerede har vært jobbet mye med. Vi prøver å jobbe systematisk med brukerperspektivet. For andre gang har vi nå nettopp utgitt en brukermelding, som er en ærlig melding om hva vi har gjort bra og hva vi har feilet på. Vi har også etablert et brukerutvalg som er styrt av brukerne selv – jeg møter der, men jeg leder det ikke.

NAV må utvikle kompetansen sin. Man må ikke være dårlig for å bli god – man kan være god og bli enda bedre. Det er det siste jeg snakker om. Ledelsesutviklingsprogrammet er ett element i dette. Vi møter stadig nye brukergrupper som vi skal være i stand til å gi muligheter. Det andre viktige punktet er kunnskap om arbeidsgiverne og arbeidsmarkedet. For å kunne gi mennesker muligheter, må vi kjenne det arbeidsmarkedet de skal inn i. Kompetanse på dette feltet handler ikke om hva slags utdanning og bakgrunn man har, men om hele tiden å være sulten på å lære gjennom jobben.

Hva trenger du for å kunne nå målene du har satt deg?

I dag er det for mye fokus på om vi gjør tingene riktig. Jeg vil ha mer fokus på om vi gjør de riktige tingene. Fra våre eiere, Arbeids- og sosialdepartementet (ASD), får vi et tildelingsbrev som ligner mer på en roman enn et brev. Vi tok oss bryet å telle antall påbud i vårt tildelingsbrev for 2015: Jeg mener å huske at vi fant at ordet «skal» var brukt 436 ganger. Det gir ikke mye rom for ledelse. Jeg trenger et større handlingsrom, og jeg ønsker at vi skal måles på effekter og resultater, ikke aktiviteter.

«NAV trenger ledere som tør og omgivelser som tåler»

Som leder i staten har jeg ikke et styre, men jeg har et etatsstyringsmøte. Dette møtet bør ha en form som legger til rette for strategiske diskusjoner. Jeg har en dialog med ASD om formen på etatsstyringsmøtene, og jeg opplever at de setter pris på våre tilbakemeldinger og forslag. Vi er enige om at det bør jobbes annerledes med tildelingsbrev og etatsstyring, og jeg merker at de har et genuint ønske om at vi i NAV skal lykkes.

Som virksomhetsledere må vi klare å beskrive hvilke behov vi har for å kunne gjøre en god jobb og oppnå resultater – hvis vi ikke gjør det, kan vi heller ikke forvente å få det handlingsrommet vi trenger. Samtidig må vi huske på rammene for vår egen rolle. Vi skal gi faglige råd, men overlate de politiske beslutningene til politikerne. Vi som er ledere i staten må forstå hvordan forvaltningen fungerer- men det må også politikerne.


Fakta om NAV:

NAV forvalter en tredjedel av statsbudsjettet gjennom ordninger som dagpenger, arbeidsavklaringspenger, sykepenger, pensjon, barnetrygd og kontantstøtte. NAV har om lag 19 000 medarbeidere og av disse er om lag 1 600 ledere. Klikk her for mer informasjon om NAV.


Program for toppledergrupper: spennende å jobbe med utviklingen av egen ledergruppe

Ledergruppen i Klima- og miljødepartementet (KLD) har deltatt i Difis program for toppledergrupper. Kompetansetiltaket er en del av Program for bedre styring og ledelse i staten, og har som formål å styrke toppledergruppenes strategiske ferdigheter gjennom økt gruppeeffektivitet. Vi har snakket med ekspedisjonssjef Torgeir Strøm, som leder KLDs organisasjonsavdeling og har deltatt i programmet.

Hvorfor ønsket KLD sin ledergruppe å delta i program for toppledergrupper, og hvordan var det nyttig?

Vi hadde erkjent et forbedringspotensial, og ønsket å utvikle oss som ledergruppe. Jeg tror en slik erkjennelse er en forutsetning for å få utbytte av programmet.

Av det faglige innholdet i programmet vil jeg særlig trekke frem den delen som handlet om oss som enkeltpersoner som del av ledergruppen. Denne bolken var veldig konkret, og grep tak i hver og en av oss. Vi reflekterte over hvilken rolle vi inntar i gruppen, og hva vi bidrar med. Det er når det faglige opplegget kan kobles konkret til dagligsituasjonen det er mest å lære, synes jeg. I etterkant har vi fulgt opp dette temaet videre i vår ordinær jobbsituasjon. Vi har drøftet hva vi skal jobbe med for å gjøre hverandre gode. Jeg synes det har vært svært nyttig, og det har bidratt til at vi har kommet tettere på hverandre som gruppe.

Økt gruppeeffektivitet stiller krav til åpenhet og tillit i ledergruppen. Det er summen av relasjoner som utgjør gruppeeffektiviteten, og relasjoner er noe som utvikler seg over tid. Tillit krever gjensidighet. Man må for eksempel vise at man verdsetter andres bidrag. Siden utvikling av strategiske ferdigheter gjennom økt gruppeeffektivitet er langsiktig arbeid, synes jeg det er bra at det gjennomføres en måling ved oppstart og en måling ved avslutning av programmet. Jeg er veldig spent på vår gruppes resultater. Jeg tror selv jeg har hatt en ganske klar utvikling!

KLD_ledergruppe_redigert2

Ledergruppen i Klima- og miljødepartementet

Hvordan var det å delta i programmet sammen med andre toppledergrupper?

Det er positivt at det er deltakelse fra både departementer og direktorater i programmet. De forskjellige ståstedene gjør at deltakerne bringer inn forskjellige perspektiver og vinklinger. Det krydret diskusjonene. Jeg vil fremheve nytten av å få ta del i refleksjonene fra de andre ledergruppene som deltok. Vi har blant annet latt oss inspirere av et konkret tiltak vi fikk høre om, og har igangsatt et fast lederforum som samler alle ledere i departementet. Det er interessant å teste ut et tiltak som har fungert for andre, og se hvordan det virker hos oss. På lederforumet tar vi opp temaer som er relevante for ledere på tvers av avdelinger. Det kan være så mangt, for eksempel meroffentlighet, budsjettprosess, den vanskelige samtalen, medarbeidersamtaler, rekrutteringsprosess – i det hele tatt ting som går på tvers. Vi har hatt både interne og eksterne innledere. Vi har erfart at det er nyttig å samle alle lederne våre, for å bygge felles kultur og nettverk.

Hvilke krav og forventninger tror du ledere i staten vil møte fremover, og hva må til for at dere skal være rustet til å møte forventningene?

Dette er et vanskelig spørsmål, men jeg er ganske sikker på at kravene og forventningene til oss ledere vil øke. Det kommer til å være mange ting man må gjøre annerledes i fremtiden. Men jeg tror på evolusjon fremfor revolusjon: være opptatt av å bli litt bedre hver dag. Når du går hjem hver dag bør du kunne tenke at «jeg har gjort et lite bidrag for å få til utvikling». Hver enkelt leder og medarbeider må være opptatt av utviklingen av gode prosedyreverk, gode måter å gjøre ting på for å få god nok kvalitet på tjenestene som produseres. En liten men jevn forbedring gir veldig stor kraft over tid.

Vi kommer i økende grad til å møte krav om effektivisering, og da må vi evne å utnytte den kapasiteten og kompetansen våre medarbeidere har til det beste for samfunnet og virksomheten vi leder. Jeg tror det dreier seg om å frigjøre og forløse krefter og kompetanse i egen organisasjon. Det handler om hvordan vi jobber og hvilket arbeidsmiljø vi skaper. Som leder bør man slippe folk løs fremfor å hindre og legge lokk på. Vi må få ut kunnskapen hos den enkelte, la ideene svirre litt. Det handler om tillit og om innovasjon nedenifra.

Jeg synes vi generelt i offentlig sektor er gode til å gjennomføre og til å være strukturerte, men vi bør nok i større grad stoppe opp for å reflektere og evaluere oss selv i hverdagen. Difis program for toppledergrupper ga oss anledning til å gjøre akkurat det.

Vil du anbefale andre ledergrupper å delta i program for toppledergrupper?

Ja, det vil jeg absolutt – så lenge de har et ønske om videreutvikling og læring. Som ledere bør vi utsette oss selv for endring, for å signalisere at endring er noe som vil skje hele tiden. En ledergruppe som ser at de har potensial for å utvikle seg som gruppe sender et positivt signal inn i organisasjonen. Som leder bør man være åpen for å ta imot det man lærer og det andre har erfart. Hvis man er det, er program for toppledergrupper svært nyttig.


Fakta om Klima og miljødepartementet (KLD)

KLD ivaretar helheten i regjeringens klima- og miljøpolitikk, og skal utvikle og gjennomføre egne tiltak og være pådriver overfor ulike sektormyndigheter. Departementet har ansvar for å samordne regjeringens klima- og miljøpolitiske mål og sørge for resultatoppfølging av klima- og miljøpolitikken.

KLD har ca. 240 medarbeidere, og består av fem avdelinger og en kommunikasjonsenhet.


Fakta om Difis program for toppledergrupper

Programmet har blitt gjennomført som pilot i tidsrommet mai 2015 – mars 2016, med følgende deltakere: Nærings- og fiskeridepartementet, Klima- og miljødepartementet, Helsedirektoratet og Norges vassdrags- og energidirektorat.

Interessert i å delta? Klikk her for mer informasjon.


Offentlig sektor fornyes, forenkles og forbedres!

For å møte fremtidens utfordringer må vi fornye, forenkle og forbedre offentlig sektor. Skal vi få det til, må vi skape en kultur for kontinuerlig forbedring. En kultur hvor det stilles spørsmål ved etablerte rutiner og regler og om vi oppnår de resultatene vi ønsker. Mye er gjort, og det har Kommunal- og moderniseringsdepartementet oppsummert i et eget hefte «Offentlig sektor fornyes, forenkles og forbedres». Men vi er ikke i mål, og statlige ledere er nøkkelpersoner i dette arbeidet. Derfor var kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner tydelig når han på topplederkonferansen 13. april fortalte hvilke utfordringer regjeringen har til topplederne i staten.

  1. Fortsett å bygge tillit – ivareta det beste i norsk forvaltningstradisjon
  2. Vær opptatt av brukerne
  3. Fortsett jakten på tidstyver
  4. Engasjer deg i arbeidsgiverpolitikken
  5. Vis gjennomføringskraft når beslutninger skal iverksettes
  6. Ta ansvar for å se fremover – ressursene må utnyttes bedre

Kommunal- og moderniseringsdepartementets ferskeste bidrag til å bistå topplederen i deres fornyingsarbeid er ny arbeidsgiverstrategi for staten som også ble lansert på topplederkonferansen. Målsettingen er at staten skal være en moderne og attraktiv arbeidsgiver som klarer å rekruttere, utvikle og beholde kompetente medarbeidere som hver dag går på jobb for samfunnet. Viktige grep for å nå dette målet er å gi virksomhetene større innflytelse på arbeidsgiverpolitikken og å støtte virksomhetene bedre på dette området.

I tillegg til de menneskelige ressursene byr teknologien på muligheter for å fornye, forenkle og forbedre offentlige tjenester, og i dag legger kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner sammen med og samferdselsminister Ketil Solvik-Olsen frem ny stortingsmelding om IKT- og ekom-politikken «Digital agenda for Norge». Meldingen forteller hvordan regjeringen vil benytte IKT til å skape en enklere hverdag for innbyggere, næringsliv og ansatte i offentlig sektor.

Omstilling er nødvendig!

Produktivitetskommisjonen har levert sin andre rapport «Ved et vendepunkt: Fra ressursøkonomi til kunnskapsøkonomi». Rapporten vil være et viktig kunnskapsgrunnlag for det videre arbeidet i Program for bedre styring og ledelse i staten.

Produktivitetsveksten har falt, både i Norge og i land vi handler med. Pengerikeligheten er slutt, og høyere produktivitetsvekst i offentlig sektor er kritisk for bærekraft i offentlige finanser. Den positive nyheten er at internasjonale sammenligninger og effektivitetsstudier av offentlige virksomheter viser betydelig potensial for bedre ressursbruk. Produktivitetskommisjonen mener produktivitetsveksten vil kunne økes ved å gjennomføre tiltakene som foreslås, og kommisjonen har flere forslag til tiltak rettet mot økt produktivitet i offentlig sektor. Nedenfor følger noen smakebiter.

Hardere prioriteringer og færre mål

Bedre styring av den statlige forvaltningen krever tydeligere oppdrag og begrensning i antall mål og krav den enkelte statlige virksomhet stilles overfor. Det må legges vekt på å klargjøre hovedmål og hvilke resultater for innbyggerne som forventes, og mindre vekt på styring av aktivitetene.

Ledere med handlingsrom og handlingsevne

Ledere synes å mangle styringsrett og handlingsevne, særlig i forbindelse med ombemanning og omlokaliseringer. De institusjonelle begrensningene i offentlige virksomheters omstillings- og fornyingsevne og alternative organisasjonsformer må vurderes kritisk. Tilstrekkelig handlingsrom for lederne er av stor betydning for effektiv drift av offentlige institusjoner.

Kreativ destruksjon

Virksomhetene bør i større grad utnytte sitt handlingsrom for omprioriteringer innenfor sitt ansvarsområde, herunder å avvikle oppgaver og enheter som gir liten effekt til fordel for tiltak som gir større effekt for innbyggerne.

Bruk benchmarking og beste praksis

For å gjøre det lettere for virksomheter og departementer å styre og begrense omfanget av administrative utgifter, bør en utvikle et system for benchmarking av administrative utgifter som i størst mulig grad baseres på regnskaper og andre oppgaver som allerede samles inn og som kan behandles digitalt. Den danske Moderniseringsstyrelsen laget en modell for sammenlikning av administrative kostnader på tvers av statlige virksomheter – Statens Benchmarkdatabase. Denne viser ressursbruk på foreløpig 17 indikatorer som er felles for ulike deler av staten, bl.a. sykefravær, husleie per årsverk, overtid og gjennomsnittslønn for hhv. medarbeidere og ledere. Når denne kunnskapen deles, legger det grunnlag for å lære av de mest effektive virksomhetene. Det blir lettere for både departementer og virksomheter å se hvor ressursene brukes effektivt, og hvor de brukes mindre effektivt. (Boks 7.1, s 174).

Samspill mellom stat, fylkeskommune og kommune

Et godt samspill mellom stat, kommune og fylkeskommune er en forutsetning for en effektiv offentlig forvaltning. Kommunereformen kan gi et bedre grunnlag for å redusere sektorstyringen av kommunene. Det bør uansett foretas en gjennomgang for å klargjøre ansvarsdelingen mellom kommunale og statlige oppgaver. Tiden er også moden for en reform i fylkesstrukturen med sikte på markant færre og større regioner. Som ledd i en slik reformprosess må regional statlig forvaltning gjennomgås med sikte på bedre samordning og et mer effektivt og ensartet mønster i regional organisering.

Effektive og innovative offentlige innkjøp 

Offentlige anskaffelser kan og bør være en kilde til innovasjon og produktivitetsforbedringer i offentlig sektor. Kommisjonen mener det er behov for forenklinger av loven om offentlige anskaffelser. Det bør være færrest mulig andre mål enn effektiv ressursbruk. Kommisjonen understreker betydningen av ledelsesforankring og innkjøpsfaglig kompetanse i virksomhetene for gjennomføringen av effektive anskaffelsesprosesser.

Bruk teknologi og realiser gevinster 

Det bør gis en tydelig overordnet «marsjordre» om at løpende innovasjon i organisering, teknologibruk og tjenesteytelser forventes, og at gevinster skal hentes ut og gi rom for nye tilbud. Øverste politiske ledelse må være ansvarlig for å se til at slike prosesser pågår. Det vil være store samfunnsmessige gevinster ved å øke digitaliseringen i den enkelte offentlige virksomhet, samtidig som det legges til rette for bedre samhandling mellom IKT-systemer i ulike deler av offentlig forvaltning. I valget mellom ulike prosjekter bør samfunnsøkonomisk lønnsomhet brukes som rangeringskriterium. Det synes generelt å være behov for en sterkere sentral styringsstruktur for digitalisering i offentlig forvaltning. Kommisjonen ser at Digitaliseringsrådet, som er etablert fra 1. januar 2016, kan være et godt tiltak som kan bidra til god innretting av IKT-prosjekter som igangsettes og til å redusere risikoen i prosjektene. Sammen med innføring av obligatorisk prosjektmodell kan Digitaliseringsrådet bidra til å spre beste praksis for god prosjektplanlegging, gjennomføring, og med det legge til rette for effektiv realisering av gevinster. Kommisjonen stiller imidlertid spørsmål ved effekten når ordningen er frivillig å bruke. Det bør vurderes hvorvidt Digitaliseringsrådet bør kvalitetssikre alle digitaliseringsprosjekter under 750 mill. kroner, som er omfattet av kravet til prosjektmodell. Kommisjonen mener det kan være hensiktsmessig å se ordningen for medfinansiering av digitaliseringsprosjekter sammen med Digitaliseringsrådet, slik at rådet også kvalitetssikrer prosjekter som skal tildeles midler. Prosjektene vil da være gjenstand for Digitaliseringsrådets prøving, og videre oppfølging av status og gevinstrealisering.

I oppsummeringen av kommisjonens første rapport understreket de behovet for å etablere tilstrekkelig bred politisk støtte for å kunne gjennomføre større reformer. Det er viktig med god kommunikasjon med grupper som særlig berøres av reformene. Samfunnsøkonomiske gevinster ved reformer, og også kostnader ved mislykkede reformer, kan være store.

Klikk her hvis du vil lese mer om Produktivitetskommisjonen og deres andre rapport.

Stort engasjement for gevinstrealisering!

18. desember var Program for bedre styring og ledelse i staten med å arrangere Difis årlige gevinstrealiseringsseminar. Det var stort oppmøte og mange spennende innlegg. Hvis du ikke fikk med deg seminaret, kan du se sendingen eller presentasjonene via lenkene nedenfor.

Klikk her for å se sendingen.

Program (med lenker til presentasjonene)

Velkommen
Direktør Ingelin Killengreen, Difi

Nytt av året

Virkemidler for bedre gevinstrealisering og økt tempo i digitaliseringsarbeidet
Ekspedisjonssjef Jan Hjelle, Kommunal- og moderniseringsdepartementet

Gevinstrealisering – er det så viktig da??
Seksjonssjef Ellen Strålberg, Difi

​​​Nytt, nyttig og nyttiggjort!

Prosjektleder for kvalitetssikringsordningen, Elin Kristine Fjørtoft

Prosjektleder for Prosjektveiviseren, Jens Nørve, Difi i samtale med:

Rune Berge, seniorrådgiver, Utdanningsdirektoratet

Geir Graff, innovasjonsstrateg, Asker kommune

Liv Dreierstad, Porteføljefunksjonen, Skattedirektoratet

Hvordan styrer vi våre prosjekter for å oppnå ønskede effekter?
Direktør IKT Konsern Kjetil Århus,  Bergen kommune

Hvordan kan departementet bidra til mer og bedre gevinstrealisering i underliggende etat?
Ekspedisjonssjef Barbro Bakken, Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet, forvaltningsdirektør Ragnhild Dugstad, Integrerings- og mangfoldsdirektoratet.

Skatteetatens praksis med gevinstrealisering gjennom porteføljestyring
Seksjonssjef Bjørn Paulsen, Skattedirektoratet

Kommentarer og refleksjoner
Avdelingsdirektør Øystein Schønberg-Grevbo, Finansdepartementet.

Vi ønsker dere god jul og lykke til med gevinstrealiseringen

 

Stor interesse for offentlig sektor i endring

Produktivitetskommisjonen og program for bedre styring og ledelse i staten er meget fornøyde med den store oppslutningen om sitt frokostseminar 9. november. Det var om lag 140 deltakere i salen og cirka 80 som fulgte arrangementet direkte via nett-tv.

3Frokostmøte 9.11

Hvis du ikke fikk med deg seminaret eller ønsker å se innleggene en gang til, er det bare å klikke seg inn på lenkene nedenfor.

Frokostseminar om offentlig sektor i endring; se sending her.

En kultur for samhandling og resultater v/Jan Tore Sanner, kommunal- og moderniseringsminister

Utfordringsbildet v/Jørn Rattsø, leder av Produktivitetskommisjonen, professor ved NTNU

Muligheter og utfordringer sett fra en leders perspektiv

Hvordan kan du tilpasse lederplakaten i staten til din virksomhet?

«Det er toppledernes oppdrag å tilpasse innholdet i plakaten til den virksomheten de leder. Vi driver med mye forskjellig i offentlig sektor, men ledelsesprinsippene gjelder for alle» sier kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner. Her får du tips og eksempler på hvordan du kan tilpasse lederplakaten i staten til din virksomhet.

Fortsett å lese "Hvordan kan du tilpasse lederplakaten i staten til din virksomhet?"

Revidert lederlønnssystem i staten

Kommunal- og moderniseringsdepartementet har nå ferdigstilt reviderte retningslinjer og kontrakter for statens lederlønnssystem. Arbeidet er en del av regjeringens program for bedre styring og ledelse i staten. 300 ledere i staten omfattes av lederlønnssystemet.

14189475722_12f87ec207_h

Vi har nå forenklet og forbedret lederlønnssystemet. Vårt mål er å rekruttere og beholde gode ledere i virksomheter med viktige samfunnsoppdrag. Samtidig må vi ha ordninger for ledere som virker rimelige i forhold til hva som gjelder for arbeidslivet for øvrig, og som bidrar til tillitt til staten, sier kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner.

I retningslinjene er det klargjort at det skal være en sammenheng mellom resultater og lønn. Det er åpnet for at gode leveranser skal gi mulighet for lønnstillegg, mens manglende leveranser kan føre til at lønnen står stille eller reduseres. Det kan også i særskilte tilfeller utbetales et engangstillegg for god resultat- og måloppnåelse.

I retningslinjene er det presisert at ledernes lønnsutviklingen skal være på linje med lønnsutviklingen i samfunnet for øvrig. I tillegg strammer vi inn bruken av retrettstillinger og etterlønn. Den klare hovedregelen skal være at etterlønn av lengre varighet og retrettstillinger ikke benyttes, sier Sanner.

Les mer om statens lederlønnssystem og de reviderte retningslinjene her: Link

– Det er «overload» med mål, resultater, kontroll og rapporteringer. Dette kan gjøres bedre.

Dette sa Kristin Clement på lanseringen av innbyggerundersøkelsen 2015.

  • Les mer om program for bedre styring og ledelse her: Link
  • Her kan du finne hele klippet: Link 
  • Her finner du hele undersøkelsen: Link 

Sanners brev til statsrådene

Statsråden har gjentatte ganger understreket behovet for Program for bedre styring og ledelse i staten. Dette har statsråden også kommunisert til sine statsrådskollegaer gjennom flere brev. Sanner beskriver status slik:
Programmet skal styrke statsforvaltningens gjennomføringsevne og resultatorientering. Programmet er godt i gang. Men skal vi oppnå det vi ønsker, har vi og våre embetsverk fremdeles en jobb å gjøre.

Les resten av brevene i linkene under.

Brev til statsråder 26.06-2015

Forbedring av mål og rapportering – fellesbrev 19.juni2014