Tre nøkler for å øke ledernes handlingsrom

Det finnes et handlingsrom for effektivisering i staten. Men, handlingsrommet bør både utvides og utnyttes bedre. Dette fastslår Difi’s rapport «Nøklene til handlingsrommet», som ble lansert på Forvaltningskonferansen i november 2016.

noklene

God ledelse i omstillingsprosesser utgjør en stor forskjell. Målet med denne rapporten er å frembringe ny kunnskap om handlingsrommet og virkemidlene statlige ledere har for å effektivisere og utvikle virksomheten.

Rapporten er tydelig på at faktorer som fremmer lederes muligheter til effektivisering er ytre press i form av budsjettkutt, støtte fra overordnet departement, en tydelig toppledelse som driver omstillingsprosessen fremover og bruk av teknologi.

Rammebetingelser og særtrekk i offentlig sektor som virker hemmende er manglende kultur for å gjennomføre endringer som krever nedbemanning, omfordeling av ressurser eller flytting av medarbeidere. Andre utfordringer er detaljstyring og manglende politiske prioriteringer, fraværet av insentiver, samt manglende endringserfaring hos ledere og usikkerhet i arbeidsgiverrollen.

Rapporten peker på tre nøkler for gi ledere nødvendig handlingsrom for å møte behovene for endring som er skissert i blant annet Produktivitetskommisjonens rapporter og Perspektivmeldingen:

Den første nøkkelen er å styrke koblingen mellom sentralt initierte og lokalt initierte effektiviseringstiltak. Det vil gi større kraft til å gjennomføre effektiviseringstiltak når virksomhetens og departementets initiativ trekker i samme retning, og når de er i tråd med politiske prioriteringer. Bedre styring og en mer tillittsbasert forvaltning er en viktig rammebetingelse for dette.

Den andre nøkkelen er sentral tilrettelegging for effektivisering. Effektiviseringspotensialet kan være ulikt mellom sektorer, og systematiske sektoranalyser kan brukes som et verktøy for å avdekke mulighetene. Det er avgjørende å øke det forvaltningspolitiske trykket, med innsats rettet mot en sterkere kobling mellom styring og ledelse, og mellom finanspolitikk og forvaltningspolitikk. Rapporten etterlyser sterkere samordning, samt klarere føringer på digitaliseringsområdet. Det er også behov for å bringe effektivisering gjennom fellesløsninger og styrking av arbeidsgiverrollen i fokus.

Den tredje nøkkelen til økt handlingsrom er ledere som skaper kultur for endring, gjennom å kontinuerlig forbedre arbeidsprosesser og motivere medarbeidere til å endre arbeidsform og arbeidsoppgaver i tråd med virksomhetens behov. Særlig toppledelsen har et ansvar for å utvikle en kultur for endring, og det etterlyses at departementene er mer offensive i denne utviklingen.

Målsettingene innen Program for bedre styring og ledelse i staten svarer på flere av de problemstillingene Difi skisserer i sin rapport. Programmet jobber for økt resultatorientering og gjennomføringskraft i statsforvaltningen, gjennom å redusere detaljstyringen og øke handlingsrommet for virksomhetene. Handlingsrommet som skapes må møtes av ledere som evner å håndtere nye krav. Tiltakene i programmet har som mål å hjelpe lederne til dette. Samtidig gir Difis rapport mange gode råd og innspill som vi vil ta med oss i oppfølgingen og videreutviklingen av Programmet.

For mer informasjon og tilgang til rapporten klikk på Nøklene til handlingsrommet.

Ildsjeler i maktens sfære – om roller, faglighet og politikk

Som toppleder i et departement vil man ofte oppleve å stå i spenningsfeltet mellom fag og politikk. Hvordan kan man som ekspedisjonssjef legge til rette for et godt samarbeid mellom politisk ledelse og embetsverk? Og hva bør man gjøre når den faglige integriteten blir satt på prøve? Program for bedre styring og ledelse i staten har snakket med Terje Sjeggestad, ekspedisjonssjef i Innvandringsavdelingen i Justis- og beredskapsdepartementet.

Respekt for hverandres roller gir grunnlag for et godt samarbeid
Min erfaring er at det er nyttig raskt å ta en samtale med påtroppende statsråd for å avklare roller og gjensidige forventninger. Det gir et godt utgangspunkt for å utvikle en god samarbeidsrelasjon som står seg – også i tilspissede saker. Forutsetningen er at man som byråkrat og faglig ansvarlig har et bevisst forhold til sin egen rolle, og en god forståelse for politikernes rolle. Det er også avgjørende at politikerne har denne bevisstheten, og det er nok ikke alltid tilfellet når de trer inn i rollen som statsråd, statssekretær eller politisk rådgiver. Jeg tror det hadde vært nyttig om politikerne på eget initiativ i større grad hadde satt dette på dagsorden, for eksempel gjennom «innføringskurs» for påtroppende statsråder og politiske sekretariater, og senere oppfølging av temaet.

terje_sjeggestad_400x550

Respekt for politiske mål og faglig integritet
Vi i embetsverket er faglig sekretariat for politisk ledelse. Vi skal gi faglig grunnlag for utvikling og formidling av politikk, og har ansvaret for å gjennomføre den politikken som blir vedtatt. Det krever at vi har respekt for de politiske målene, men det er ikke det samme som at vi skal snakke politikerne etter munnen. Vi må evne å være tydelige, også når det faglige budskapet ikke passer med det politiske budskapet. Faglig integritet krever at man er tro mot fagligheten, selv når politisk ledelse ønsker noe annet. Det å ta opp vanskelige temaer eller komme med faglige motforestillinger kan være svært ubehagelig der og da, men min erfaring er at det  lønner seg på lengre sikt. Når man ivaretar egen integritet og gjør det som er rett, får man det bedre med seg selv. Men det krever at man har faglig trygghet. Hvis man går hardt ut på faglig grunnlag, har man ikke alltid råd til å bomme. Da risikerer man i verste fall at den faglige legitimiteten svekkes.

Kreativ medspiller og bremseklossmedspiller
Jeg mener vi i embetsverket må balansere hvordan vi bistår politisk ledelse. Det er flere måter å være  medspiller på. Å opptre som djevelens advokat og komme med motargumenter er en måte. Jeg bruker begrepet bremseklossmedspiller. Samtidig er det viktig ikke bare å være kritisk. Da er det fare for at man gjør seg selv irrelevant. Som embetsverk må vi også være kreative medspillere og bidra til å finne gode løsninger. Særlig i krisesituasjoner blir vi som embetsverk lett satt på sidelinjen hvis vi ikke evner å være kreative samtidig som vi ivaretar vår faglighet.

Rolleforståelse kan ikke vedtas, det handler om bevisstgjøring
Jeg tror fagligheten alltid vil være under press. Samtidig mener jeg det er mulig å håndtere spenningsforholdet mellom fag og politikk på en god måte. Men det krever at både politikere og byråkrater har et bevisst forhold til egne og hverandres roller. Politikere og embetsverk bør jobbe sammen om å sette problemstillingen på dagsorden. Som leder er det også viktig at man har et miljø rundt seg som gir trygghet. Jeg bruker en del tid på å snakke med min avdeling om hva faglig integritet innebærer i praksis. Jeg tror blant annet det er lurt å bruke fellesarenaer som allmøter til å diskutere, og sikre åpenhet rundt, viktige problemstillinger og dilemma gjennom bruk av dagsaktuelle eksempler. Da er det viktig å signalisere at det i mange tilfelle ikke er fasitsvar når det gjelder rett og galt og når det gjelder grensedragningen mellom det som er «faglig» og det som er «politisk». Det sentrale er at ledere og medarbeidere har bevissthet rundt når vi befinner oss i et farvann som tilsier særlig rollemessig årvåkenhet.

Det er også viktig at man viser medarbeiderne at det er lov å komme med motforestillinger selv når det ikke er populært. Da må man som leder gå foran som et godt eksempel. Det kan forhåpentligvis inspirere andre. Satt på spissen kan man komme opp i situasjoner der man som faglig ansvarlig må frasi seg ansvaret for videre håndtering av viktige politiske saker, for eksempel fordi det politiske tiltaket som ønskes gjennomført ville være lovstridig. For egen del har det forekommet én gang i løpet av 34 års fartstid som leder i offentlig virksomhet.

I Justis- og beredskapsdepartementet bruker vi også toppledermøtene til å diskutere de etter min mening sammenhengende temaene rolleforståelse, byråkratisk mot og åpenhet – ut fra problemstillinger som dukker opp i spenningsfeltet mellom fag og politikk. På denne måten kan vi bidra til å skape og opprettholde en mental beredskap i hele organisasjonen.

Dette er temaer jeg har vært særlig opptatt av i hele mitt byråkratiske yrkesliv, hvor jeg har hatt gleden av å arbeide og være leder i så ulike byråkratiske virksomheter som direktorat (Utlendingsdirektoratet), «blandingsdirektorat» (Fengselsstyret/Justisdepartementet), faglig uavhengig forvaltningsorgan (Utlendingsnemnda) og departement (Justisdepartementet).


Terje Sjeggestad er jurist og har blant annet vært byråsjef i Fengselsstyret/Justisdepartementet (Kriminalomsorgsavdelingen),  avdelingsdirektør i UDI  og ekspedisjonssjef i Justisdepartementet (Utlendingsavdelingen) før han ble Utlendingsnemndas første direktør i 2001. Han ble i januar 2007 oppnevnt i statsråd til en ny seksårsperiode som direktør for Utlendingsnemnda. Sjeggestad fratrådte stillingen i 2012 etter endt åremål. Fra mars 2013 er han ekspedisjonssjef i Innvandringsavdelingen i Justis- og beredskapsdepartementet.

Ledere ønsker mer kompetanse i endringsledelse

Et av tiltakene i Program for bedre styring og ledelse i staten er at Difi skal etablere og drifte et helhetlig og målrettet kompetansetilbud til ledere i staten. Difi vil gi lederne mulighet til å påvirke utviklingen av nye kompetansetiltak. Derfor samlet de rundt 60 statlige ledere til en workshop i september. Tema var de stadig økende kravene om effektivisering og omstilling i forvaltningen, og hva det krever av ledelseskompetanse. Ønskelisten fra lederne var lang, men de fleste kompetansetiltakene de etterspurte handlet om endringsledelse, arbeidsgiverrollen, digital ledelse, selvledelse, medarbeiderledelse, kommunikasjon og effektive ledergrupper.

noytralt-banner

Lederne på seminaret ga også klare tilbakemeldinger om at det å møte ledere som står i samme utfordringer som dem selv er nyttig. Det ble uttrykt et sterkt ønske om at Difi skal tilby nettverk og mentorordninger. Difi fikk også bekreftet at de bør fortsette å differensiere mellom nye ledere, mellomledere og toppledere når de utvikler nye kompetansetiltak. Hvor i organisasjonen og på hvilket nivå lederne befinner seg, har betydning for hva lederne møter av oppgaver og utfordringer, og for hva lederne trenger av kompetanse. Vil du lese mer om det ledere i staten vil ha av kompetansetiltak, klikk her.

13. desember inviterer Difi HR-ansatte i statlige virksomheter til workshop, der de kan dele erfaringer og utfordringer knyttet til utvikling av ledere. Vil du melde deg på workshop for HR-ansatte, klikk her.

Vil du lese mer om Difis satsning på ledelse og ledelsesutvikling, klikk her.
Vil du lese Aril Haraldsens kommentar på digi.no «Hva er digital ledelse?», klikk her.

Endring krever utholdenhet, ledelse og mot. Da går det!

Mandag 14. november arrangerte Program for bedre styring og ledelse i staten frokostseminar om omstilling. Hvordan går man frem for å mobilisere til endring og sikre varige effekter? Riksarkivar Inga Bolstad, direktør for Bufdir Mari Trommald og direktør for Husbanken Bård Øistensen fortalte om hvordan de har jobbet for å endre virksomhetene de leder. Beate Karlsen, avdelingsdirektør i AFF og direktør for Solstrandprogrammet var konferansier, og ledet en avsluttende panelsamtale mellom de tre topplederne.

Endringsprosessene innlederne har ledet har forskjellig utgangspunkt, og de fortale om sine personlige erfaringer med å mobilisere til endring. I sum formidlet de et knippe råd som kan være relevante for andre ledere:

frokost4

Alle må skjønne hva utgangspunktet vårt er, hvor vi skal og hvorfor vi skal dit

Et godt utgangspunkt for endring er en felles forståelse av nåsituasjonen og et tydelig fremtidsbilde. For å lykkes med omstilling må man som leder evne å formidle hvorfor endringen er nødvendig. Det kan være direkte kontraproduktivt å kun vise til bestillinger fra nivået over. Endringen må drives av virksomheten selv. Det må være tydelig hvordan endringen gir mening for hver enkelt medarbeider. Det nytter ikke å jobbe med effektivisering og omstilling hvis vi ikke husker hva vi er til for: en endringsprosess må pirre sentralnervesystemet i organisasjonen.

Ledere må ha handlingsrom og det må være lov å gjøre feil

Det er lederne i en virksomhet som skal drive frem omstillingen, og da må de ha tilstrekkelig myndighet, makt og støtte til å kunne gjennomføre den. Departementene ble trukket frem som en viktig støttespiller for topplederne, og topplederne må igjen støtte sine mellomledere. Omstilling er ikke en lineær prosess, så man må tåle å ikke få til alt første gang. Som leder må man være utholdende, evne å stå i krevende prosesser, og være forberedt på å endre retning underveis. Endring krever utholdenhet, ledelse og mot. Da går det!

Toppleder må tåle å ikke bli likt av alle

Et annet moment innlederne var enige om er at man som toppleder må tåle å bli litt upopulær. Omstillinger som forskyver interne maktbalanser skaper ofte forbigående misnøye og motvilje hos grupper av medarbeidere. Samtidig må man som leder ivareta og pleie relasjoner med de ansatte, og vise at man er interessert og åpen for innspill. Betydningen av involvering, åpenhet og kommunikasjon ble understreket mange ganger. Viktigheten av et godt samarbeid med de tillitsvalgte ble også løftet frem.

Realisering av gevinster må følges opp i den ordinære virksomhetsstyringen

I endringsprosesser må fokus være på samfunnsoppdraget og de effektene endringen skal gi. Det er en forutsetning for en god endringsprosess at det settes tydelige mål og krav til resultater, og for å klare å realisere gevinstene må man følge det opp i den ordinære virksomhetsstyringen. Også må man feire resultater underveis – det motiverer. Alle ønsker å være med på «vinnerlaget»!

Se innledernes presentasjoner her:

Presentasjonen til Inga Bolstad, Arkivverket

Presentasjonen til Mari Trommald, Bufdir

Presentasjonen til Bård Øistensen, Husbanken

Se innledernes strømmede innlegg her.

Frokostseminar 14. november: Omstilling – hvordan mobilisere til endring?

Offentlig sektor møter konstante krav om effektivisering, forenkling og brukerorientering. Dette utfordrer vår evne til endring på alle nivåer i forvaltningen. Program for bedre styring og ledelse i staten inviterer til frokostseminar der tre toppledere vil fortelle om sine erfaringer med endringsprosesser. De vil dele refleksjoner knyttet til hvorfor endring er nødvendig, og hvordan man kan gå frem for å skape rom for utvikling og ha fokus på langsiktige effekter.

frokost-omstilling

Inga Bolstad, riksarkivar og leder for Arkivverket, Mari Trommald, direktør for Bufdir, Bård Øistensen, direktør for Husbanken og Beate Karlsen, avdelingsdirektør i AFF og direktør for Solstrandprogrammet kommer!

Vi håper du også kommer!

Klikk her for mer informasjon om seminaret.

Klikk her for påmelding.
Påmeldingsfrist er 10. november!

Nett-tvOmstilling – hvordan mobilisere til endring?

Se sendingen her

Se sendingen her

Arbeidsgivere i staten ønsker å ta mer ansvar for videreutviklingen i offentlig sektor

-Regjeringen vil fornye og forbedre arbeidsgiverpolitikken, slik at staten blir en enda mer attraktiv og moderne arbeidsgiver. Det er viktig at arbeidsgiverne har en tydelig stemme i utviklingen av den nye arbeidsgiverpolitikken, sier kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner.

Kommunal- og moderniseringsdepartementet nedsatte i mai i år et interimsråd bestående av statlige  toppledere. De fikk i mandat å foreslå hvordan virksomhetene i staten kan samordne seg for å få større innflytelse over den statlige arbeidsgiverpolitikken og ta større ansvar i gjennomføringen av den. Interimsrådet mener det er nødvendig at de statlige virksomhetene har reell innflytelse på moderniseringen av den statlige arbeidsgiverpolitikken slik at gjennomføringsevnen lokalt øker.

interimsradet

De anbefaler derfor at det opprettes et råd bestående av statlige arbeidsgivere. Et slikt råd kan styrke dialogen mellom sentral arbeidsgiverfunksjon og virksomhetene, og bidra til mer enhetlig praktisering av arbeidsgiverpolitikken. Et arbeidsgiverråd vil også bidra til å styrke den sentrale arbeidsgiverfunksjonens kunnskapsgrunnlag om virksomhetenes behov for endring og utvikling lokalt.

Forutsetninger for at rådet skal oppnå sin hensikt er at det må være en effektiv og strategisk samarbeidspartner og ikke føre til økt byråkrati. Det er også en forutsetning at virksomhetene gjennom dette rådet har reell innflytelse hos politisk ledelse på sentrale temaer.

Hvis du vil lese mer om interimsrådets anbefalinger, klikk her.

1600 ledere skal dreie NAV i ønsket retning

NAV har iverksatt PULS, Program for utvikling av lederskap og samhandling i NAV. PULS skal bidra til at lederne dreier organisasjonen i ønsket retning og kan omsette mål og strategier til hensiktsmessige handlinger og resultater i egen enhet.

Lederutviklingsprogrammet er et av flere tiltak som settes i gang for å bidra til retningsdreiningen av NAV. En ekspertgruppe nedsatt av Arbeid- og sosialdepartementet for å gjennomgå NAV leverte sluttrapport våren 2015. De pekte på flere områder, herunder tre avgjørende drivere for denne dreiningen:

  • Flere i arbeid
  • Økt brukerorientering
  • Økt kompetanse

Ett NAV – til beste for brukerne

Programmet startet med syv samlinger på forskjellige steder i landet der Arbeids- og velferdsdirektør, Sigrun Vågeng møtte alle personallederne i NAV. KS deltok og snakket om partnerskapet med kommunene. Hovedtillitsvalgte og hovedvernombud deltok også på samlingene. Fra samlingene kom det innspill til videre utvikling av PULS (Klikk her hvis du vil lese intervju med NAV direktør Sigrun Vågeng). Lederne fikk i oppdrag å formidle fra fellessamlingene til egne medarbeidere. Etter påske prioriterte topplederforum i NAV hovedtiltak basert på innspillene fra samlingene. Første hovedtema er:

«Ett NAV – til beste for brukerne»

I de fleste driftsenhetene er lederne nå godt i gang med å involvere medarbeidere i PULS forteller HR direktør i Arbeids- og velferdsdirektoratet Inger-Johanne Stokke. Enhetene skal gjennomføre «egenvurdering» av nåsituasjonen for egen enhet i form av styrker og svakheter og foreslå tiltak på bakgrunn av dette.

Inger Johanne Stokke 3

HR-direktør Inger-Johanne Stokke (Foto: Ingar Næss)

Forstå samfunnsoppdraget og skape resultater

Ledere i NAV må være fortrolige med politiske mål, ha relevant kunnskap og være gode på drift av tjenesteytende enheter, fortsetter Stokke. De må kunne forstå og formidle samfunnsoppdraget på en relevant måte i sin enhet, slik at det skapes resultater i tråd med målene. Dette er overbygningen for lederutviklingsprogrammet.

I tillegg til «Ett NAV» er det plukket ut to utviklingsområder til. Det er:

  • Horisontal kunnskapsdeling, utforske det som virker
  • Mindre styring – mer ledelse – bruke handlingsrommet

Men det er også noen grunnleggende ferdigheter som alle ledere må beherske for å lykkes med utviklingen av egen enhet, mener Stokke. I PULS har vi lagt vekt på kunnskap om arbeidsgiverrollen i offentlig forvaltning, endringsledelse og lederkommunikasjon. Vi sammenstiller nå læringstiltak på disse områdene i samarbeid med andre statsetater og KS.

80 prosessveiledere rekruttert blant egne medarbeidere

For å støtte og veilede lederne i planleggingen og gjennomføringen av PULS har NAV etablert et nettverk av prosessveiledere. Disse har vi rekruttert fra alle områder i virksomheten og vi vil ruste dem godt for oppgavene, sier HR-direktøren.

I en felles samling som gikk over to dager har de jobbet med teknikker og verktøy for å støtte i gjennomføring av gruppediskusjoner på ledersamlingene. I slutten av august gjennomføres en tre dagers samling der prosessveillederne skal få opplæring i ledergruppeutvikling, som starter opp i alle ledergrupper senere i høst.

I nettverket har vi nå god kompetanse til å planlegge og gjennomføre møter/workshops og samlinger. Dette er medarbeidere med stort engasjement og vilje til å støtte lederne i gjennomføringen av PULS!, avslutter Inger–Johanne Stokke.

NAV fakta

Klikk her for mer informasjon om NAV.

Hva slags kompetanse trenger ledere i staten i fremtiden?

Program for bedre styring og ledelse i staten har som at av sine mål at statlige ledere tar ansvar og utnytter sitt handlingsrom. Et tiltak for å nå målet er at Difi skal bygge ut kompetansetilbudet til ledere i staten. Kompetansetilbudet skal møte nye krav til blant annet økt resultatorientering, mindre detaljstyring og mer samhandling. 23. september 2016 arrangerer Difi en workshop hvor lederne kan være med å påvirke utviklingen av kompetansetiltak.

WS for ledere

Klikk her for nærmere informasjon og påmelding til workshopen.

De ansattes utviklingsmuligheter på jobb er statens gull!

Skal staten klare å løse de utfordringene den står ovenfor trenger den kompetente medarbeidere.  Målsettingen er derfor at staten skal være en moderne og attraktiv arbeidsgiver som klarer å rekruttere, utvikle og beholde kompetente medarbeidere som hver dag går på jobb for samfunnet. Medarbeiderundersøkelsen i staten er et viktig kunnskapsgrunnlag for den videre utviklingen av ledelse og personalpolitikk i staten. Nå har Difi publisert resultatene for 2016. I årets undersøkelse er det også innhentet kunnskap som er nyttig for gjennomføring og utvikling av program for bedre styring og ledelse i staten. 

Resultatene av medarbeiderundersøkelsen 2016 viser at staten generelt fremstår som en god arbeidsgiver. Jobbengasjementet er høyt i hele staten, og de ansattes utviklingsmuligheter på jobb er statens gull. Men staten har også et forbedringspotensial. Her er en kort oppsummering av funnene:

  • Resultatene viser i hovedsak en positiv utvikling
  • Jobbengasjementet er høyt og viktig for staten
  • Lederstilen må bli mer styrende (målorientert) i tillegg til støttende – det påvirker opplevd gjennomføringsevne
  • Ledelse av ledere må bli viktigere
  • Endringskompetansen bør styrkes
  • Det ligger et uutnyttet potensiale i digitalisering

Klikk her hvis du vil lese mer om medarbeiderundersøkelsen i staten 2016.

Hvordan kan statlige virksomheter få større innflytelse over den statlige arbeidsgiverpolitikken?

April 2016 lanserte Kommunal- og moderniseringsdepartementet en arbeidsgiverstrategi for 2016 – 2020. Nå har de opprettet et interimsråd av toppledere som skal foreslå hvordan virksomhetene i staten kan samordne seg for å få større innflytelse over den statlige arbeidsgiverpolitikken. – Vi bør ha mindre politisk styring av arbeidsgiverfunksjonen og mer innflytelse fra arbeidsgiverne i staten, sier kommunal og moderniseringsminister Jan Tore Sanner.

Staten har som mål å være en moderne og attraktiv arbeidsgiver som klarer å rekruttere, utvikle og beholde kompetente medarbeidere. I statens arbeidsgiverstrategi er det lansert tre hovedstrategier for å nå dette målet. En av hovedstrategiene er at virksomhetenes rolle og ansvar i utviklingen og gjennomføringen av den statlige arbeidsgiverpolitikken skal klargjøres og styrkes. Hvordan de bør samordne seg for å kunne styrke sin rolle og sitt ansvar i utvikling av den felles statlige arbeidsgiverstrategien, i forhandlinger om lønns- og arbeidsvilkår, utforming av regelverk og utviklingsoppgaver, skal foreslås av et interimsråd bestående av utvalgte virksomhetsledere. Interimsrådet ble etablert 27. mai 2016 og skal sende over sine forslag til Kommunal- og moderniseringsdepartementet innen 1. oktober 2016.

Klikk her hvis du vil lese mer om statens arbeidsgiverstrategi for 2016 – 2020.

Klikk her hvis du vil lese mer om interimsrådet.