Involver brukerne, samarbeid og realiser gevinster

For tiende år på rad presenteres «IT i praksis» – en rapport som tar for seg Norges digitale status. Program for bedre styring og ledelse i staten presenterte fjorårets rapport under overskriften «Digitalisering av det offentlige går i riktig retning, men gir ikke nok effekt!», og resultatene i år viser omtrent det samme. Samtidig er det noen områder som har hatt en positiv utvikling: topplederes digitale kompetanse er bedre, digitalisering har fått en mer strategiske posisjon i virksomhetene og er i større grad blitt et tema som er viktig for virksomhetsledelsen, og det er en økning i antallet som oppgir å realisere gevinster som innebærer reduksjon i bemanningen og kostnadskutt. Det er også en milepæl at over halvparten av offentlige virksomheter oppgir at de i all hovedsak leverer digitale tjenester som er individuelt rettet. Men fremdeles er det mye å ta tak i, og det er mange som peker på de samme områdene.

Brukerinvolvering

Regjeringens digitale agenda gir en klar og tydelig marsjordre til forvaltningen: Brukeren i sentrum. I tillegg er tallenes tale klar: de som er best på brukerinvolvering er også de som leverer de beste tjenestene. Mange sier også at de er opptatt av brukerne, men skal brukerinvolvering gi ønsket effekt må den være reell. Det hjelper ikke at virksomhetene selv definerer hva brukeren vil ha eller at man involverer brukerne kun i å utvikle tjenester innenfor «sin» virksomhets ansvarsområde. Skal det offentlige klare å levere gode tjenester må vi faktisk ut å spørre brukerne hva de trenger, og vi må ta utgangspunkt i hele brukerreisen selv om den involverer flere virksomheter og forvaltningsnivå.

Bilde fra debatt med Jan Tore Sanner, Robert Steen og Roger Schjerva på lansering av IT i praksis på rådhuset i Oslo

Foto: Fra lanseringen av «IT i praksis 2017» i Oslo rådhus 10. august 2017. Fra venstre: Kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner, finansbyråd Robert Steen og sjeføkonom i IKT-Norge Roger Schjerva. 

Kompetanse og finansiering

Vi må fortsette å bygge kompetanse både på individ og organisasjonsnivå. Gjennom Program for bedre styring og ledelse i staten er det etablert flere tiltak for å bygge kompetanse og bistå med finansiering: kurs i strategisk IKT-kompetanse for toppledere, Digitaliseringsråd og en medfinansieringsordning for små- og mellomstore statlige digitaliseringsprosjekter. IT i praksis viser at det har vært en positiv utvikling når det gjelder toppledernes kompetanse, men det ser ikke like bra ut for mellomlederne. På mellomledernivå blir det for mye fokus på IT-prosjekter istedenfor digitaliseringsprosjekter som i tillegg til bruk av teknologi handler om omstilling og organisasjonsutvikling. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) er godt i gang med å utvikle en helhetlig kompetansesatsing for ledere i staten. Topplederne ble prioritert først, og det ser ut til å ha gitt resultater. Nå er det mellomledernes tur, og det håper vi å se effekter av i neste års undersøkelse.

Det må også nevnes at regjeringen har satt av 125 millioner kroner over de neste to årene til en finansieringsordning for kommunale IKT-prosjekter i regi av Kommunenes Sentralforbund (KS). Kommuner med sterke IKT miljøer kan få finansiering til utvikling av nye tjenester som så kan benyttes av alle kommuner. I tillegg jobber regjeringen med å få på plass en modell for kommunal samfinansiering av nasjonale IKT-prosjekter av typen «én innbygger – én journal».

Hvis du vil lese mer om IT i praksis:

Slik er Norges digitale status (ramboll.no)

Ny undersøkelse: Stort etterslep på mellomlederes IT-kompetanse i offentlig sektor (digi.no)

Flere digitaliseres, men folk er mindre fornøyd (E 24)

Kommunene får somle-refs (Dagsavisen)

Innovasjonspartnerskap – spennende mulighet for modige og ambisiøse offentlige virksomheter!


Innovasjon Norge sin logo

Innovasjon Norge, Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) og Leverandørutviklingsprogrammet (NHO, KS og Difi) inviterer til skissekonkurranse for offentlig-private innovasjonsprosjekter. De søker modige og ambisiøse norske kommuner og etater som vil utvikle helt nye løsninger i samspill med næringslivet. I et Innovasjonspartnerskap går offentlige og private virksomheter sammen for å utvikle nye løsninger på dagens og fremtidens samfunnsutfordringer. Partnerskapet har utgangspunkt i behov, krever topplederforankring og inkludere næringsliv og offentlig sektor både i behovsforståelse og under løsningsutforming.

Ordningen er både en juridisk anskaffelsesprosedyre forankret i Lov om offentlige anskaffelser og en arbeidsmodell for dialog og samarbeid med næringslivet.

Fristen for å sende inn en prosjektskisse er 21.august 2017. De fem beste prosjektene inviteres til pitche-konkurranse 15. september. Dette får vinnerne:

  • Hjelp til å rigge en god og trygg prosess med ryddige avtaler fra alle parter
  • Tilgang på innovasjonskompetanse og annen relevant bistand fra Innovasjon Norge, Leverandørutviklingsprogrammet og Difi
  • Hjelp til å sikre deltakelse fra gode innovative bedrifter og klynger
  • Risikoavlastning fra Innovasjon Norge for å delfinansiere en markedsdialog samt et eller flere konsortier som vinner konkurransen om å utvikle ny løsning (ramme på inntil 15 millioner totalt)
  • Det er søkervirksomheten som mottar tilskuddet og forvalter prosjektmidlene (eventuelt på vegne av en prosjektgruppe)

Kan jeg søke?

Klikk her for å les mer om konkurransen eller booke et individuelt informasjonsmøte via Skype med Innovasjon Norge.

Digitalisering: Det skumleste er å ikke gjøre noe

For å utvikle brukerrettede og effektive tjenester til innbyggerne, trenger virksomhetene en langsiktig strategi og en god rolle- og ansvarsdeling mellom departement og direktorat. Men hvordan få det til i praksis? Departementenes rolle i fag- og styringsdialog når det handler om digitalisering anses av flere ledere som særlig utfordrende. Men det finnes heldigvis gode eksempler på hvordan dette kan gjøres. Program for bedre styring og ledelse i staten har derfor invitert Øystein Schønberg-Grevbo i Finansdepartementet, med ansvaret for styring av Skatteetaten, og Lucie Aunan, avdelingsdirektør for Forretningsutvikling i Skattedirektoratet, til å dele sine tanker og erfaringer om dette.

Hva er det viktigste et departement kan gjøre for å få god IKT-utvikling i underliggende etat?

Jeg mener det viktigste vi gjør for skatteetaten er å gi dem forutsigbarhet og handlingsrom til å gjennomføre samfunnsoppdraget sitt, sier Schønberg-Grevbo. Vi kjenner etaten godt og har mye detaljkunnskap om hva de driver med, men vi detaljstyrer ikke. Vi setter heller ikke strengere krav til drift enn det som er nødvendig. Departementet må skape rom for at virksomheten kan prioritere utviklingsprosjekter. Hvis vi følger for strengt opp på drift, er det en fare for at etaten kun er opptatt av det – og ikke utvikling. Tjenesteutvikling og digitalisering styrer vi ikke med styringsparametere i det hele tatt. Det er fordi vi ikke finner gode nok indikatorer på disse områdene – og da mener vi det er bedre å la være. Men vi bruker selvsagt styringsmøtene til å utfordre etaten på utvikling, sier Schønberg-Grevbo.

Å balansere ressursbruk mellom fornying og modernisering på den ene siden og forbedring og ivaretagelse av eksisterende oppgaveløsning på den andre siden, er en av de tingene vi jobber mye med i skatteetaten, og da er porteføljestyring en nyttig metode å bruke, legger Aunan til.

Skatteetaten er nå inne i sin kanskje mest krevende tid på IKT-området noensinne. Vi er ikke lenger der hvor vi automatiserer med utgangspunkt i manuelle arbeidsprosesser. Vi på vei inn i en digitalisert fremtid som innebærer fundamentale endringer i både virksomhetsmodeller og arbeidsprosesser. Denne reisen vil kreve tydelige målbilder med fokus på hva vi skal oppnå og dynamiske planer som kan ta hensyn til nye behov og teknologiske muligheter underveis. Vi jobber ut ifra et fremtidsbilde med et 10 års perspektiv og en strategi for 3 år. Den endringsreisen vi har foran oss krever også en klar rolle- og ansvarsdeling mellom departementet og oss, og en felles erkjennelse av de utfordringene etaten står foran. Og da er det viktig at vi kan tenke høyt sammen uten at det blir styringssignaler av det – tillit og åpenhet er avgjørende, sier Aunan. Men hvis det blir styringssignaler – og det må det jo noen ganger bli – er det viktig at de er tydelige og skriftlige, legger Schønberg-Grevbo til.

Øystein Schønberg-Grevbo og Lucie Aunan

Har dere noen tips for å få til vellykkede IT-prosjekter?

Egentlig liker vi ikke å snakke om IT-prosjekter, sier begge i kor. I skatteetaten handler digitaliseringsprosjektene først og fremst om måloppnåelse, regelverksutvikling, organisasjonsutvikling og riktig utnyttelse av teknologiske muligheter. Det er hva som skal til for å oppnå målene samlet sett som er viktig, ikke teknologien alene. Det innebærer at digitalisering ikke er noe som kan settes bort til en «IT-dude» nede i kjelleren. Det å snakke om digitalisering må bli fullstendig integrert i departementet. Et annet viktig suksesskriterium er god timing på beslutninger om regelverk og finansiering. Da er det viktig å kunne de formelle prosessene på Stortinget, sier Schønberg-Grevbo.

Mange synes digitalisering er skummelt, men jeg mener det i grunnen bare er to ting som er skummelt når det gjelder digitalisering: å ikke jobbe med det eller sette i gang for store prosjekter, sier Schønberg-Grevbo. Alle digitaliseringsprosjekter bør holdes under 750 millioner. Da unngår du uoversiktlig risiko i store prosjekter og det gjør finansiering enklere. Vi fremmer kun ett satsningsforslag i året. Det omhandler alltid digitalisering og består alltid av tre grunnelementer: teknisk modernisering, samfunnsnytte og intern effektivisering. Vi setter aldri i gang egne prosjekter for å skifte ut systemene våre, men gjør det gjennom forretningsdrevene prosjekter som gir gevinster. Det er departementets rolle å stoppe satsningsforslag som ikke er gode nok. Denne rollen er nok ikke alltid like populær, og derfor er det heller ikke alle departementer som tar den, mener Schønberg-Grevbo.

Hvordan følger dere opp gevinster?

Hovedregelen for uttak av gevinster er at arbeidsbesparende effekter kuttes med 50 prosent av anslått besparelse, mens andre mer sikre gevinster som for eksempel besparelse av porto kuttes med 100 prosent. Ved at ikke hele gevinsten inndras gir vi insentiver til å gjennomføre tiltak som øker gevinstene, sier Schønberg-Grevbo.

Mange av de rådene dere gir krever at man har god kompetanse både i departementet og i etaten – har dere noe råd om hvor man kan begynne når dette ikke er helt på plass?

Begge to er enige om at et viktig sted å starte er å stille krav om at etaten innfører prosjektmetodikk og porteføljestyring. Finansdepartementet stiller krav til at skatteetaten bruker porteføljestyring. Men vi blander oss ikke inn i selve porteføljestyringen, det er etatens ansvar, sier Schønberg-Grevbo. Skatteetaten har et forholdsvis omfattende regime for porteføljestyring, men både Schønberg-Grevbo og Aunan er enige om at ikke alle etater må ha det. Det er ikke så viktig at man følger alle formalkrav, det viktigste er innholdet: at etaten får en oversikt over alle prosjektene sine og et system for prioritering, sier Aunan, – hvilke prosjekter skal vi gjennomføre og hvilke skal vi ikke gjennomføre?

Også ville jeg ansatt en dyktig etatsleder som skjønner seg på dette og som har mot til å ta de riktige beslutningene for etaten. Da er mye av jobben gjort, avslutter Schønberg-Grevbo med en liten latter på lur.

Hvis du vil lese mer om prosjektmetodikk og porteføljestyring på nettsidene til Direktoratet for forvaltning og IKT, klikk her:

Proisjektveiviseren.no

Porteføljestyring

Endringsledelse: hva er det og hvordan få det til i praksis?

Offentlig forvaltning står ved et vendepunkt. Det beskrives tydelig både i Perspektivmeldingen 2017 og av Produktivitetskommisjonen. Å være leder i offentlige sektor handler ikke lenger først og fremst om å forvalte offentlige ressurser under stabile rammebetingelser, men om å forstå hvordan den enkelte virksomhet må endres for å levere mer for mindre. Det krever ny kompetanse og lederne har gitt klar beskjed: de ønsker mer kompetanse på endringsledelse.

 Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) følger opp signalet fra offentlige ledere og har iverksatt to konkrete tiltak knyttet til endringsledelse: en møterekke og en serie med podkaster.

 Endring til frokost – en møterekke om endringsledelse

Møterekken handler om endringsledelse i praksis, og det har så langt vært gjennomført to frokostmøter. Neste frokostmøte er 24. mai, og temaet denne gangen er ledelse- og organisasjonsutvikling med utgangspunkt i en ny digital hverdag. To innledere fra Arkivverket kommer for å dele sine erfaringer.

 Difis podkast om endringsledelse

Her diskuteres endringsledelse på en uformell måte og det tas opp ulike dilemma knyttet til tema. Formålet er å dele kunnskap, perspektiver og gi råd basert på både erfaringer og teori. Podkastene består av to deler: endringspraten og endringsnemda. I endringspraten snakkes det om hva endringsledelse er, med utgangspunkt i ulike perspektiver. I endringsnemda diskuteres konkrete case fra lytterne.

Svein Kristensen, leder av digitaliseringsrådet, er gjest i podkast nummer to som handler om digital transformasjon som driver for endring.

Hvis du vil ha endring til frokost eller høre på Difis endringspodd, klikk her.

Digital omstilling er et lederansvar

Jeg blir noen ganger spurt hva den ene tingen er, som er viktigst for å lykkes med digitali­sering. Jeg er helt sikker på at svaret er ledelse.
Det betyr ikke at ledere må kunne programmere, eller forstå hvordan elektroniske komponenter virker, selv om det ikke skader, men de må ha god forståelse for hva teknologi og nye forretningsmodeller gjør med kjernevirksomheten – og hva de må gjøre i dag for å skape flere og ikke færre muligheter i fremtiden. Tjenester og teknologi blir så vevd inn i hverandre at ledere i alle typer virksomheter må ta den digitale lederrollen. (Av statssekretær Paul Chaffey, innlegg i Dagens Næringsliv)

Det er i hvert fall fire grunner til at dagens digitale omstilling må være et lederansvar:

For det første må noen i virksomheten ha hovedansvaret for å se litt lenger frem og ta beslutninger nå som gjør at den er bedre rustet for fremtiden. En it-avdeling kan gi gode råd om valg av verktøy og plattformer, men bare ledelsen som har ansvaret for kjernevirksomheten, kan ta beslutninger om store strategiske veivalg.

Digitalisering er omstilling. Den endrer virksomheten og hva medarbeidere jobber med. Nye verktøy tas i bruk for å løse oppgavene og for å samhandle bedre med kunder og leverandører. Mange skal jobbe med andre oppgaver enn før, og noen funksjoner skal kanskje flyttes ut av virksomheten. Topplederne har ansvaret for å lede omstillingen slik at den blir vellykket og for at man organiserer seg slik at gevinstene blir noe av.

En tredje digital utfordring er budsjettprosesser. Ny teknologi har gjerne den fordelen at den kutter kostnader ved å forenkle og fjerne byråkratiske mellomledd og prosesser. Ulempen er at for å få hentet ut gevinsten må det gjøres en investering først. Ikt får derfor en større plass i virksomheters budsjettprosesser, noe som krever at ledelsen er sterkt involvert.

Til sist utfordrer digitaliseringen måten vi samhandler med virksomheter utenfor vår egen organisasjon på. Grenseflatene til andre påvirkes fordi vi kan bruke teknologi til å samhandle tettere enn i dag. Og ansvaret for avtaler med andre virksomheter er naturligvis noe bare en ledelse kan ha.

Argumentene gjelder også for staten og resten av offentlig sektor. Skal innbyggerne få tjenester som er tilpasset deres behov, er det særlig viktig at etatene samarbeider og samhandler. Dette krever at lederne i de enkelte virksomhetene tar ansvaret for den digitale omstillingen. Hva har vi så gjort for å sørge for at ledelsen i departementene og store statlige etater er bedre rustet til å ta denne lederrollen?

Lederne i staten er i dag bedre rustet til ta et digitalt lederansvar: Regjeringen har gjennomført flere tiltak for å styrke og støtte lederne. For det første er ledergruppene i departementene og topplederne i alle deres underliggende etater blitt kurset i digitaliseringsledelse. Bedre ikt-strategisk kompetanse og deling av erfaringer på tvers av virksomheter styrker ledernes evne til å lede omstilling og ta i bruk nye digitale løsninger. Snart har alle departementene gjennomført disse samlingene.

Vi har etablert et nytt digitaliseringsråd med eksperter fra både privat og offentlig sektor. Ved å lære av de beste skal prosjektene levere bedre tjenester til innbyggere og næringsliv og gi oss flere effektiviseringsgevinster. Og vi har etablert en finansieringsordning der små og mellomstore ikt-prosjekter får penger dersom de kan presentere en plan for hvordan gevinstene skal hentes ut. Dette er blitt en populær ordning som hjelper ledere i staten å finansiere digitaliseringsprosjekter. Samtidig bidrar den til store gevinster for samfunnet.

Resultatet av digitalisering er ofte at oppgaver og beslutninger flyttes vekk fra ledelsen og ut til den enkelte medarbeider – og ofte helt ut til kundene. Det er bra. Det kan derfor høres rart ut at ledere er så viktige i en slik omstilling. Men det er nettopp denne omstillingen til mindre detaljstyring og mindre byråkrati som er avhengig av full oppmerksomhet fra ledelsen dersom den skal lykkes.

Varig endring gjennom langsiktige mål og løpende leveranser

Christine Bergland er direktør i Direktoratet for e-helse, og har tidligere vært divisjonsdirektør i Helsedirektoratet. Hun har over flere år jobbet systematisk med å etablere nasjonale løsninger i helsesektoren, og fremstår som en leder som evner å skape og utnytte handlingsrom gjennom målbevisst og tålmodig arbeid. I fjor fikk hun Rosing-prisen for årets toppleder, og på styringskonferansen i år mottok hun på vegne av Direktoratet for e-helse Bedre stat-prisen 2017 for prosjektet Nasjonal kjernejournal. Program for bedre styring og ledelse har snakket med henne om hvordan hun går frem for å nå mål og sikre resultater.

Du har en imponerende merittliste som leder. Hva er det som driver deg?

Jeg er veldig samfunnsengasjert, og det er ikke tilfeldig at jeg jobber i staten. Det å være med på å skape et bedre samfunn motiverer meg. Det er virksomhetens mål som driver meg – ikke mine egne. Men som leder holder det ikke at jeg har engasjementet, jeg må sørge for at medarbeiderne mine også har det. Og medarbeiderne blir engasjerte når de forstår ambisjonene og opplever at den jobben de gjør bidrar til at vi kan nå målene. Det er ikke nødvendigvis enkelt, og selv har jeg i perioder slitt med å få alle med meg. Jeg har skjønt at omgivelsene noen ganger trenger litt tid til å venne seg til meg. Men over tid har jeg lyktes med å skape tillitt og engasjement gjennom oppriktig involverende prosesser og gjennom å vise at vi får ting gjort som gir nytte.

Hvordan går du frem for å nå mål og sikre resultater?

Jeg er opptatt av å fokusere på mitt ansvarsområde, og manøvrere etter det. Det er viktig å tenke langsiktig, ofte i et 10-års perspektiv. Samtidig må man lage mer kortsiktige mål og sikre leveranser underveis, hele tiden. Det betyr at man må ha en plan og et veikart, og så begynne med noen biter. Man må både jobbe langs et langsiktig og et kortsiktig spor. Og når noe av det man jobber med tar lang tid, må man fylle på med andre aktiviteter.

I helsesektoren er vi heldige fordi vi deler et felles mål: det beste for pasienten. Samtidig er det jo en kompleks sektor, så det kreves systematisk jobbing å skape felles forståelse. Jeg tror vi er best når vi samskaper. I arbeidet med kjernejournal for eksempel brukte vi to år på å etablere en felles forståelse av utfordringsbildet. Det var ikke jeg som skapte dette utfordringsbildet, men det var jeg som leder som kommuniserte det.

Har statlige ledere de nødvendige rammebetingelsene for å lykkes med utvikling?

Jeg mener det går an å utrette mye som leder i staten, men da må man manøvrere litt. Man kan for eksempel lage noen ulike konsepter for å løse en utfordring, og prøve dem ut med aktørene rundt. Gjennom å skape allianser og sette seg felles mål med andre får man flere med seg. Det gjelder å være kreativ. Siden evnen til å manøvrere er viktig må man øve seg. Noen ganger vil man kanskje tråkke litt over grensen – men det vil man jo lære av.

Som leder i staten mener jeg at vi ikke kan ta rammebetingelsene for gitt: de må vi jobbe med. På dette punktet tror jeg mange offentlige ledere har en vei å gå. Vi må huske på at vi som direktorater er underlagt departementer som har en annen rolle enn oss. De har ansvar for politikkutforming, mens vi som direktorater er mer utøvende, med et genuint ønske om å levere. Men samfunnsoppdraget forener oss, og vi kan jobbe sammen på nye måter, skape nye samarbeidsmodeller når det trengs. Min erfaring er at departementer som regel er åpne for gode innspill, særlig når man har kommet så langt at det er vanskelig å si nei. Og så er det lurt å passe på at målene for det vi gjør alltid forholder seg til gjeldende politikk. Det gir drahjelp i stedet for motbakke.

Mange ledere i staten opplever digitalisering som en utfordring. Hva skal til for å lede store digitaliseringsprosjekter, som Kjernejournal?

Som leder må man hele tiden tenke på om det er andre måter å gjøre ting på – og gjennom digitalisering kan man gjøre ting veldig mye annerledes. Det er all grunn til å synes at digitalisering er skummelt! Digitalisering krever at vi tenker bredt og involverer og påvirker mange. Det er jo atskillig mer avansert enn bare å tenke IKT: tverrfaglighet er grunnleggende for å lykkes med digitalisering. Og når mange skal jobbe sammen må vi gjøre ting på en bestemt måte: jeg tenker på elementer som prosjektledelse, programledelse og fasilitering. Møter og workshops må være godt forberedt, godt gjennomført og godt oppfulgt.

Når man leder digitaliseringsprosjekter tenker jeg at det kan være en fordel å ikke være teknolog. Det handler jo om å utvikle en tjeneste til det beste for brukerne, og uansett fagbakgrunn har man bare en bit av all nødvendig kompetanse. Det er ledelsesdimensjonen som er viktigst. Som leder av digitaliseringsprosjekter må jeg virkelig prøve å forstå den teknologiske dimensjonen så langt det lar seg gjøre – men jeg har vennet meg til at jeg ikke kan skjønne alt. Heldigvis skjønner jeg ganske godt hva slags kompetanse som trengs, og jeg skjønner nok til å kunne formidle betydningen av for eksempel en plattform og jeg har en grunnleggende forståelse for arkitektur. Det er viktig for meg. Som leder må jeg prøve å sette meg såpass inn i ting sånn at jeg kan stille krevende spørsmål. I helsesektoren må vi ha nasjonal infrastruktur, og jeg kan forklare hvorfor. Men akkurat hvordan infrastrukturen skal se ut får vi finne ut av sammen.

Innovasjon Norge samler toppledere til dialog om omstilling

Mandag 20. februar hadde Anita Krohn Traaseth og Mona Skaret et debattinnlegg i Aftenposten hvor de inviterte til topplederdialog om omstilling i offentlig sektor, og mandag 20. mars hadde de sitt første nettverksmøte. Program for bedre styring og ledelse i staten støtter initiativet, og oppfordrer flere ledere til å finne sammen for å utveksle erfaringer, gi hverandre støtte og se på muligheter for konkrete samarbeidsprosjekter.

Det er ikke bare Anita Krohn Traaseth og Mona Skaret som ønsker dialog om hvordan de kan møte en av de viktigste oppgavene dagens offentlige toppledere har: å gjennomføre nødvendig omstilling. Den 20. mars var rektor ved Norges miljø- og biovitenskapelige universitet, Mari Sundli Tveit, administrerende direktør i SIVA, Espen Susegg, direktør i Kulturrådet, Kristin Danielsen, rådmann i Stavanger, Per Kristian Vareide, skattedirektør Hans Christian Holte, administrerende direktør i Statistisk sentralbyrå, Christine Meyer, distriktsdirektør i NRK, Grethe Gynnild-Johnsen og NAV-direktør Sigrun Vågeng invitert til sitt første nettverksmøte.

Fra venstre: Mari Sundli Tveit, Grethe Gynnild-Johnsen, Hans Christian Holte, Mona Skaret, Anita Krohn Traaseth, Christine Meyer og Kristin Danielsen

Traaseth og Skaret ønsker en åpen og uformell topplederdialog. Medlemmene av nettverket skal bruke egne krefter – ingen konsulenter – og de skal by på sine egne erfaringer og tanker. Det kreves mot å igangsette omstillingsprosesser og det kreves utholdenhet å stå i det. Nettverket skal verken være en syteklubb eller en skryteklubb, men et sted hvor det er rom for konstruktive diskusjoner og hvor man kan gi hverandre «rake pucker» og konkrete råd. Første møte gikk med til å bli litt kjent med hverandre og endringshistorien til de ulike virksomhetene. Til tross for store forskjeller både i oppgaver, størrelse og kontorstruktur, står de offentlige topplederne overfor mange av de samme mulighetene og utfordringene når ny teknologi skal tas i bruk, kompetansekrav endres og nye oppgaver kommer til.

Traaseth og Skaret tror også nettverket på sikt kan resultere i felles initiativer hvor man løfter problemstillinger inn i den offentlige debatten, eller får fram analyser og framskrivinger som gjør det lettere for ledere, kolleger og politikere å ta inn over oss at vi må ta mer radikale grep nå for å takle de utfordringene vi vil stå i om fem til ti år. Lederne ønsker å møtes på kveldstid noen ganger i året. Christine Meyer i Statistisk sentralbyrå er vert for neste møte i toppledernettverket den 2. mai.

Program for bedre styring og ledelse i staten har vært i dialog med Traaseth og Skaret for å høre om det er noe Programmet kan gjøre for å støtte opp om dette viktige initiativet. Foreløpig har vi kommet frem til to områder vi kan samarbeide om:

Flere nettverk?

For å kunne ha den åpenheten og fortroligheten et slikt forum krever, mener Traaseth og Skaret at taket for antall medlemmer i dette nettverket er nådd. Men vi håper at deres initiativ kan inspirere flere toppleder til å etablere egne nettverk. Programmet tilbyr derfor hjelp til å knytte kontakt mellom toppledere som ønsker å etablere et eget nettverk. Traaseth og Skaret er også positive til å dele sine tanker og erfaringer om hvordan et slikt nettverk kan driftes på en god og ubyråkratisk måte. Se kontaktinfo nedenfor.

Formidle gode råd og forslag til forbedringer

Det er et viktig poeng for Traaseth og Skaret at nettverket skal være et fortrolig forum. Samtidig vil erfaringsutvekslingen mellom toppledere med så bred erfaring fra omstilling antakelig bringe frem noen felles innsikter og erkjennelser. Det finnes mange muligheter innenfor de rammebetingelsene vi har i statlig sektor, men de blir ikke alltid utnyttet. Hvis nettverket til Traaseth og Skaret kommer frem til konkrete råd om hvordan toppledere kan utnytte og utvide handlingsrommet sitt, vil Program for bedre styring og ledelse i staten gjerne være med på å videreformidle disse så de kan komme flere toppledere til gode. Samtidig finnes det noen rammebetingelser i staten som begrenser ledernes handlingsrom. Programmet ønsker også tilbakemeldinger på dette: hvor er flaskehalsene og hvordan kan de fjernes? At disse innsiktene bringes ut av nettverket til Traaseth og Skaret og inn i de rette kanalene, vil være positivt både for nettverket og Program for bedre styring og ledelse i staten. For vi har et felles mål: at toppledere i staten skal ha de rammebetingelsene og det handlingsrommet som skal til, for å kunne håndtere det kontinuerlige endrings- og forbedringsarbeidet som er nødvendig for at offentlig sektor skal være velfungerende i årene som kommer.

Kontaktinformasjon

Innovasjon Norge: Anita.Traaseth@innovasjonnorge.no og Mona.Skaret@innovasjonnorge.no

Program for bedre styring og ledelse i staten: Vildana.Grabovica@kmd.dep.no og Hanne-Cecilie.Bjorka@kmd.dep.no

Nå skal statlige toppledere få større innflytelse over arbeidsgiverpolitikken

Det er oppnevnt et nytt arbeidsgiverråd som skal gi virksomhetene økt innflytelse på utformingen og gjennomføringen av den statlige arbeidsgiverpolitikken. – Virksomhetene i staten er ulike og mangfoldige. Arbeidsgiverrådet skal bidra til at arbeidsgiverpolitikken i større grad er basert på virksomhetenes behov og utfordringer og det skal styrke vårt arbeid med å rekruttere, utvikle og beholde gode medarbeidere, sier Kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner.

Arbeidsgiverrådet består av 15 toppledere for virksomheter som speiler mangfoldet blant statlige virksomheter, og skal ledes av direktør Mari Trommald i Barne-, ungdoms- og familiedirektoratet. – Dette blir en spennende oppgave, som jeg gleder meg til å ta fatt på. Vi som leder statlige virksomheter vet at vi står overfor nye krav og forventninger. Arbeidsgiverpolitikken setter rammer for hvordan vi kan løse samfunnsoppdraget vårt. Det nye rådet gir oss som virksomhetsledere en ny posisjon for å påvirke de sentrale rammene. Denne muligheten vil vi benytte, og vi forventer å bli hørt, sier Trommald.

Med opprettelsen av arbeidsgiverrådet følger kommunal- og moderniseringsministeren opp den statlige arbeidsgiverstrategien som ble fastsatt i fjor, og virksomhetenes ønske om et arbeidsgiverråd i staten. Etableringen av rådet harmonerer også godt med målene for Program for bedre styring og ledelse i staten: mindre detaljstyring og flere statlige ledere som tar ansvar og utnytter handlingsrommet sitt!

Hvis du vil vite mer om arbeidsgiverrådet, klikk her.

Program for bedre styring og ledelse i staten arrangerte i fjor et frokostseminar om omstilling hvor blant annet Mari Trommald delte sine erfaringer om hvordan hun har gått frem for å mobilisere til endring i egen virksomhet.

Hvis du vil se Trommalds presentasjon eller opptak av seminaret, klikk her.

Hvordan få en god kobling mellom lederlønnssystemet og etatsstyringen?

Det er viktig at de krav som stilles til lederen supplerer og utfyller målene i tildelingsbrevet, slik at lederoppfølgningen og styringsdialogen i sum utgjør en god helhet. Derfor har Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD) i samråd med Finansdepartementet (FIN) utviklet en veileder for bedre kobling mellom lederlønnssystemet på den ene siden og etatsstyringen på den annen side. Målet er at det etableres en god praksis for prosessuell og innholdsmessig sammenheng mellom lederoppfølgning og styringsdialog mellom departement og underliggende virksomhet, i tråd med intensjonene i Program for bedre styring og ledelse i staten.

Virksomhetslederen har et helhetsansvar for virksomhetens leveranser og resultater, men det kan være vanskelig å få til en innholdsmessig sammenheng mellom tildelingsbrevet, som ivaretar etatsstyring, og stillings- og resultatkravene i lederkontrakten, som primært skal ivareta individuelle krav til lederen. Lederkontrakten bør derfor ha en referanse til tildelingsbrevets samlede mål- og resultatkrav, men fokusere på leders bidrag til virksomhetens resultatoppnåelse og mål hvor det er behov for ekstra lederoppmerksomhet.

Det anbefales også å etablere en prosessuell sammenheng mellom lederlønnssystemet og etatsstyringen. En anbefalt måte å gjøre det på er å avholde ledersamtalen i tilknytning til årsrapporteringen. Tidspunktet for kontraktsamtalene bør inn i styringskalenderen, som både bør omfatte lederoppfølgningen og etatsstyringen.

Vil du lese veileder i bruk av revidert lederlønnsordning – nærmere kobling til etatsstyringen, klikk her.

Vil du lese mer om statens lederlønnssystem, klikk her.

Endring til frokost 3. mars? – Difi inviterer til frokostmøte om endringsledelse

Ledere og medarbeidere i forvaltningen har gitt Difi klar beskjed om at de ønsker mer kompetanse på endringsledelse. Derfor har Difi nå tema endringsledelse i fokus, og setter blant annet i gang en møteserie under tittelen «Endring til frokost». Møteserien skal handle om å gjøre endringsledelse praktisk og å dele erfaringer, metoder og kunnskap på tvers av offentlig sektor. I møtene vil du høre fra ledere og andre praktikere som jobber med endringsledelse på ulike måter og få mulighet til å dele erfaringer med andre.

Første møte holdes 3. mars, og til dette møtet har Difi invitert Karine Rikheim og Stine Olsen fra Skatteetaten til å dele sine erfaringer med endringsledelse. I tillegg kommer Ingunn Botheim fra Difi for å dele noe av den kunnskapen Difi har på området.

endring-til-frokost-03032017

Karine Rikheim, Ingunn Botheim og Stine Olsen.

Karine Rikheim er prosjektleder i Skatteetaten og spesialist på endringsledelse. Hun har jobbet med endringsledelse i store prosjekter og har blant annet vært prosjektleder for mottaket av 350 ansatte og deres oppgaver fra Tolletaten til Skatteetaten, og var ansvarlig for innføring av for a- ordningen. Karine har også vært gjesteforeleser prosjektledelse og endringsledelse på BI.

Stine Olsen er avdelingsdirektør i Skatt Øst og har lang erfaring som leder. Som linjeleder i Skatteetaten har hun jobbet aktivt med å være leder i endring gjennom store omstillingsprosjekter og ulike endringsprosesser. Stine er leder for ledere og arbeider systematisk for å bidra til at lederne under henne fremstår inspirert og utøver sin rolle tydelig og med troverdighet.

Ingunn Botheim er seniorrådgiver i Difi og har blant annet vært prosjektleder for arbeidet med rapporten «Nøkkelen til handlingsrommet». Rapporten gir et innblikk i hva som fremmer og hemmer omstilling i offentlig sektor, og hvordan ledere kan bruke handlingsrommet for å få til endringer i sin organisasjon.

Gå inn på Difi.no og meld deg på. Velkommen til «Endring til frokost».