Nye arbeidsmåter for fremtidens løsninger

Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) inviterer til frokostseminar 1. desember hvor Ruter# vil fortelle om hvordan de jobber for å tilpasse seg fremtiden. Hvilke metoder bruker de og hvordan organiserer de arbeidet for å levere løsninger som møter fremtidens behov. Fokus på brukere og effekt, design og pilotering, mennesker og teknologi er stikkord når Ruter deler sine erfaringer.

Tid: Fredag 1. desember kl 09.00 – 10.00 (enkel frokost og registrering fra kl. 08.30)

Sted: Difis kurs- og konferansesenter, Grev Wedels plass 9, 2. etasje, inngang Myntgata

Påmelding på Difis nettsider (frist 28. november)

Beth Stensen er leder for nye kundetjenester i Ruter#. Hun vil dele sine erfaringer med å innføre nye arbeidsmåter og arbeidsmetodikk. Hun vil blant annet snakke om hvordan hun har jobbet for å bygge ned siloer og bidratt til samarbeid på tvers av fagmiljøer, og hvorfor hun har gjort nettopp det?

Marius Røstad er tjenesteutvikler i for nye kundetjenester i Ruter#. Han vil dele konkret metodikk og fortelle om hvordan han jobber i møte med brukerne. Hvilke scenarier jobber han ut ifra og hvordan jobber han for å finne de beste løsningene for fremtiden?

Endring til frokost er en serie frokostmøter om endringsledelse. I møtene vil du høre fra ledere og andre praktikere som jobber med endringsledelse på ulike måter og få mulighet til å dele erfaringer med andre. Målet er å gjøre endringsledelse praktisk og bidra til å dele erfaringer, metoder og kunnskap.

Endelig er det også ny podkast fra Difi. Endringspodden er tilbake, og denne gangen handler det om sammenhengen mellom effektivisering, felles statlige innkjøp og endringsledelse. Du finner den nye og tidligere podkaster på Difis nettsider.

Målet kan ikke være harmoni — da får vi ikke gjennomført nødvendige endringer

«Det er viktigere å være resultatvinner for innbyggere og samfunn enn å være budsjettvinner», sier Marianne Andreassen, direktør i Statens Lånekasse for utdanning. Tidligere i høst vant hun HR Norges lederpris, blant annet for sin gjennomføringskraft og evne til å se teknologi og digitalisering som forutsetninger for bedre kundetjenester og økt produktivitet. Program for bedre styring og ledelse i staten har snakket med den engasjerte direktøren som mener at statlige ledere må ønske å stå i utfordringen om å få til mer for mindre. 

 

 

Hvordan skaper du aksept for endring og omstilling i Lånekassen?

I dag er konteksten for offentlig forvaltning at vi, i tillegg til solid drift, må få til økt innovasjon og bedre samhandling på tvers, og det under trangere økonomiske rammer. Da blir endring og omstilling den nye hverdagen. Heldigvis er det sånn i Lånekassen at det som inspirerer medarbeiderne mest er utviklingsarbeid og digitalisering som gir bedre kundeeffekter, selv om det innebærer omstillinger. Så endring er noe alle har forståelse for at vi må leve med.

På strategisk nivå er som regel ledelsen og de tillitsvalgte omforente, men når strategi skal bli til konkrete tiltak er det ofte mer uenighet. Men det tenker jeg vi ikke skal være så redde for. Samarbeidet mellom ledelsen og de tillitsvalgte må være løsningsorientert, men det vil også være interessekonflikter. Det må være åpenhet og god informasjonsflyt mellom partene, men også aksept og respekt for uenigheter. Det kan ikke bare være harmoni, det har vi ikke tid til.

 

Du er en proaktiv leder som tidlig ser behovet for endring og omstilling. Hvordan skaper du deg det handlingsrommet du trenger i din dialog med departementet?

Det er viktig for oss å være i forkant. Departementet skal ta de store beslutningene, men jeg mener det er vi som vet best hvordan vi kan ivareta virksomhetens utvikling og resultater. Vi etatsledere må derfor være tidlig på banen. Ved å ta skjeen i egen hånd og være i forkant, får vi også bedre tid til å ivareta medarbeiderne i omstillingsprosessene. Samtidig krever det musikalitet å få til en god dynamikk med departementet. Jeg må forstå de politiske signalene og bruke dem i vår argumentasjon for de tiltakene vi ønsker å gjennomføre.

Det er også viktig at vi så langt som mulig forsøker å løse konfliktfylte saker internt så vi ikke bryr departementet mer enn nødvendig. Samtidig må vi ikke være så engstelige for at noe skal havne på departementets bord at vi blir handlingslammet. Det viktigste er at vi har en god dialog tidlig og underveis, så eventuelle konflikter som departementet må inn i, ikke kommer overraskende.

 

Hvilket handlingsrom opplever du å ha som arbeidsgiver?

Jeg vil at vi skal være i forkant, men det koster. Jeg er opptatt av at budsjetteffekter og organisatoriske tilpasninger skal innarbeides når vi beslutter tiltak, ikke vente på effektene av tiltakene. Det innebærer en kontinuerlig tilpasning av organisasjonen, og en del krevende prosesser både for tillitsvalgte og ledelse. Men i staten har vi heldigvis et godt regelverk som regulerer hvordan den minste ting skal håndteres. Jeg mener det største problemet er at mange ledere ikke tør å bruke regelverket fullt ut. Til syvende og sist er det vi ledere som har resultatansvaret. Vi må derfor balansere mellom medbestemmelse og styringsrett, og vise at styringsretten vil bli brukt hvis saken er viktig nok. Samtidig er ikke styringsretten absolutt – den har sine begrensninger i lov- og avtaleverk, og sånn må det være.

 

Hva har dere i Lånekassen gjort for å få til gevinstrealisering?

Vi har vært opptatt av det jeg vil kalle kreativ nyskaping og destruksjon. Alt vi gjør er viktig, men noe er mer viktig enn andre ting. Det må gis rom for nye og viktige oppgaver, og da må vi legge ned aktiviteter som gir mindre verdi for innbyggerne. I styringsdialogen med departementet har vi nå foreslått å få bruke muligheten til merforbruk på budsjettet neste  år, mot innsparing seinere år. Det krever at vi må jobbe systematisk med uttak av gevinster. Mer digitalisering betyr også isolert sett økt ressursbruk på digitale tjenester. Dette må ha sitt motstykke i reduserte ressurser i det manuelle arbeidet, for eksempel i saksbehandlingen. Disse gevinstene må vi realisere. Vi kan ikke sitte og håpe på at effekten av endringene skal komme. Vi må anslå når de kommer og ha en plan for hvordan vi skal dra nytte av gevinstene til ytterligere forbedring.

 

Hva er de viktigste omstillingsbehovene forvaltningen står overfor?

Vi må øke innovasjons- og endringstempoet. Norge er høyt ranket internasjonalt når det gjelder digitalisering, men offentlig sektor sakker akterut på flere målinger. Med vårt kostnadsnivå må vi bli bedre, og det finnes et stort potensial i offentlig sektor. Staten har svake strukturer for koordinering og samhandling. Silotenkingen går helt opp til departementene og Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) må ta en sterkere strategisk rolle for å få til digitale løsninger på tvers. Og som jeg har sagt tidligere: Vi må evne å legge ned tiltak som er viktige, til fordel for andre tiltak som er viktigere.

 

Hva er de viktigste tiltakene for at vi skal få til denne omstillingen?

Det krever noe fra politisk nivå, for virksomhetene må få større handlingsrom til å finne de beste løsningene for hvordan målene skal nås og samfunnsoppdraget løses. Vi må lære av de beste, og så må noen få ansvar for å styre på tvers av sektorene når det gjelder digitalisering til det beste for innbyggerne. Staten er stor, men det finnes få «konserntiltak» som kunne bidratt til mer endring og innovasjon. Vi må for eksempel også tørre å diskutere flytting av personalressurser på tvers av etater – her har jeg forventninger til Arbeidsgiverrådet i staten.

Strategisk IKT-kompetanse for ledere – hva nå?

Hvis ledere i offentlig sektor skal lykkes med digital transformasjon, må de ha riktig kompetanse. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) inviterer derfor offentlige virksomheter, leverandører og akademia til dialogmøte 27. november for å finne ut mer om hvilke kompetanser som er de viktigste for å lede digital transformasjon. Formålet er å lage en felles «kompetansemodell» som kan benyttes når kompetansetiltak for ulike ledernivåer i offentlig sektor skal utvikles.

Tid: Mandag 27. november kl 09.30 – 13.00
Sted: Difis kurs- og konferansesenter, Grev Wedels plass 9, 2. etasje, inngang Myntgata
Påmelding: Påmelding på Difis nettsider (påmeldingsfrist 24. november kl 12)

Strategisk IKT-kompetanse, og IT-styring og -ledelse i offentlig sektor er i liten grad systematisk beskrevet. Difi har derfor startet arbeidet med å lage en felles «kompetansemodell» som beskriver hva som er de viktigste kompetansene for å lykkes med digital transformasjon. Ved å få en felles forståelse av hvilke kunnskaper, evner, holdninger og ferdigheter ledere må ha, kan innretningen på nye kompetansetiltak bli så relevante som mulig.

Dette er et spennende og krevende arbeid som Difi ønsker å gjøre i samarbeid med konsulentselskaper og akademia, og offentlige virksomheter.  Arbeidet er en videreføring av Difis kompetansetiltak i strategisk IKT-kompetanse for toppledere, og skal bidra til at kompetansetiltak for ulike ledernivåer i offentlig sektor blir utviklet i samarbeid med leverandørbransjen og akademia.

Difi arrangerte også et dialogmøte 8. november hvor nesten 50 representanter fra akademia, offentlig forvaltning samt fra ulike leverandører av rådgivning og kompetanseutviklingstjenester deltok. Målet med dialogmøte var å teste ut om en felles «kompetansemodell» kan være nyttig, og det fikk de positiv respons på.

Formålet med dialogmøtet 27. november er å gå mer i dybden av hvilke lederkompetanser som er sentrale for å lykkes med digital transformasjon.

Arbeidsgiverrådet må gjøre seg fortjent til å bli lyttet til

– Å føle at noen puster deg i nakken er en del av det å være leder. Det er økte forventninger og krav til oss, både når det gjelder gjennomføringskraft, omstilling og samordning, og behovet for kontinuerlig endring har blitt en realitet — også i offentlig sektor, sier Mari Trommald, direktør i Barne-, ungdoms- og familieetaten (Bufetat). Mari er også leder for det nyopprettede Arbeidsgiverrådet som skal representere statlige virksomheters interesser i utviklingen av arbeidsgiverpolitikken. Program for bedre styring og ledelse i staten har snakket med Mari om hva hun mener er nøkkelen til suksess for Arbeidsgiverrådet, hva som er de viktigste omstillingsbehovene for forvaltningen og hvordan disse bør møtes.

Mari TrommaldDu er leder for Arbeidsgiverrådet i staten. Hva motiverer deg til å ha denne rollen?

Virksomheter i kontinuerlig endring har blitt en realitet, også i offentlig sektor. Det er økte forventninger og krav til oss, både når det gjelder gjennomføringskraft, omstilling og samordning. Så hvordan kan vi få omstilling og endring til å skje? Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD), som har ansvaret for statens sentrale arbeidsgiverfunksjon, kan ikke bare sende ut dekreter og forvente at de følges. Samtidig kan ikke vi lokale arbeidsgivere bare sitte og vente på bedre rammebetingelser. Det er i samspillet mellom erfaringene våre og den prinsipielle og strategiske tenkningen hos den sentrale arbeidsgiverfunksjonen vi klarer å utvikle en god statlig arbeidsgiverpolitikk. Derfor er Arbeidsgiverrådet både viktig og spennende, og noe jeg ønsker å bruke tid på. Jeg tenker også at jeg har mye relevant erfaring å bidra med. Både fordi jeg har erfaringer med å lede en kompleks virksomhet, og det å jobbe med omstillinger som berører store deler av virksomheten. Noe av det Arbeidsgiverrådet så langt har diskutert mest er nettopp omstilling. Hvordan vi kan bygge kompetanse i omstilling og hvordan kan vi lære av hverandre? Alle ønsker å gjøre dette på en ordentlig måte, men hvordan vi gjør det er et kjernespørsmål. Rent personlig setter jeg også stor pris på det å kunne diskutere prinsipielle og strategiske spørsmål knyttet til arbeidsgiverpolitikk. Hverdagen som leder i staten gir ikke mye tid til dette, problemstillingene er ofte av operativ art.

 

Arbeidsgiverrådet har hatt tre møter siden i mars – hvordan synes du det har fungert så langt og hva tror du rådets rolle vil bli fremover?

Vi har et veldig entusiastisk råd med godt forberedte medlemmer, som tar oppdraget på alvor. Da KMD utformet mandatet vårt la de anbefalingene som kom fra interimsrådet til grunn, og med det synes jeg KMD viser at de har en vilje til å lytte til de rådene de får. I tillegg til rådets mandat, er statens arbeidsgiverstrategi utgangspunktet for mye av arbeidet vårt, og det er naturlig at vi også bidrar til oppfølgingen av denne. Når vi skal finne rollen vår må vi også se oss selv i sammenheng med de andre aktørene som skal være med å legge rammebetingelser for den lokale arbeidsgiverfunksjonen: KMD, Finansdepartementet, Difi, DFØ og fagdepartementene. Rådet skal ikke erstatte noe, men være et supplement.

Jeg tror suksessfaktoren for Arbeidsgiverrådet i tiden fremover vil være om vi klarer å være en relevant samtalepartner for KMD og bidra aktivt i utviklingen av den statlige arbeidsgiverpolitikken. Vi må gjøre oss fortjent til å bli lyttet til. Da kan vi ikke «kun» være rådgivere når vi blir spurt. Vi må også på eget initiativ bringe relevant kunnskap inn til KMD, og fungere som et talerør for alle statlige virksomheter. Alle departementsområdene er representert i rådet, så i sum sitter vi på mye erfaring og kompetanse, men vi må også klare å hente erfaringer og synspunkter utenfor rådet. Vi diskuterer ulike mekanismer for å få dette til, og vurderer blant annet behovet for å spisse oss inn på enkelte områder med særskilte problemstillinger.

 

Hva mener du er de viktigste omstillingsbehovene forvaltningen står overfor?

Helt klart det å omstille oss til en mer digital hverdag, og å effektivisere måten vi løser samfunnsoppdraget vårt på. Vi må ta inn over oss hva det betyr for hver enkelt av oss, og hva det betyr for virksomhetens arbeidsprosesser, kompetanse og størrelse på arbeidsstokken. Å digitalisere handler om mye mer enn teknologi — det handler like mye om det å omstille folk.

 

Hva mener du er de viktigste grepene for å få til denne omstillingen?

Vi må være i stand til å gjennomføre og å samordne oss både internt og med andre virksomheter. Og vi som er toppledere må stake ut kursen og se helheten. Vi kan ikke lenger delegere omstilling til HR-sjefen og digitalisering til IT-sjefen. Vi som er toppledere må kjenne mulighetsrommet for å kunne utvikle virksomheten i riktig retning. I Bufetat valgte jeg å integrere både IT-sjefen og HR-sjefen i ledergruppen. Vi så også behovet for å se virksomhetsstyring og HR i sammenheng, noe vi løste ved å plassere virksomhetsstyringen som en del av HR. Behovet for å forstå virkemidlene vi har blir stadig viktigere, og ledere må tørre å bruke verktøykassen sin. Det er lett å bli skvetten når man møter tillitsvalgte som kan regelverket godt. Da er det viktig at vi vet hvordan vi skal bruke de mer ledelsesorienterte verktøyene.

 

På hvilken måte tenker du regjeringen kan bidra for å få gjennomført nødvendig omstilling?

Etter 22. juli ble det gjennomført en topplederkonferanse der Stoltenberg-regjeringen presenterte tydeligere forventninger til gjennomføring og ledelse. Solberg-regjeringen var veldig klare på sine forventninger til oss om å fornye, forenkle og forbedre. Jan Tore Sanner har fulgt opp med mange tiltak, som f.eks. Arbeidsgiverrådet, for å styrke den lokale arbeidsgiverfunksjonen. Det gir et skyv til ledere på alle nivå når vi har en regjering med tydelige forventninger til oss. Samtidig er det viktig at de jobber videre med å utvikle den statlige verktøykassa. Vi ledere trenger flere verktøy hvis vi skal klare å møte de utfordringene vi står overfor.

 

Omtale av Arbeidsgiverrådet på regjeringen.no

Ny DFØ-direktør med brennende engasjement for effektivitet

Hilde Singsaas har nylig tiltrådt som ny direktør for Direktoratet for økonomistyring (DFØ). Program for bedre styring og ledelse i staten har hatt gleden av å få høre hennes tanker om den nye rollen og hennes ambisjoner for DFØ. Det er ikke tvil om at DFØ har fått en engasjert og ambisiøs leder ved roret.

Du har nylig tiltrådt som direktør for DFØ. Hva synes du er det mest spennende med din nye rolle?

DFØs visjon er effektiv ressursbruk i staten. Det er en visjon jeg personlig brenner for, og det er et viktig samfunnsoppdrag. Jeg har vært opptatt av effektiv ressursbruk gjennom hele min karriere, og når handlingsrommet i budsjettene strammes til framover, blir effektivitet viktigere enn noen gang. Det gjør også DFØ enda mer relevant. Dette motiverer meg, og jeg kunne ikke tenkt meg en mer spennende jobb.

Hvilke ambisjoner har du på vegne av DFØ?

Jeg vil jobbe for at vi skal bli en enda viktigere støttespiller for statlige virksomheter i deres arbeid med effektivisering, i alt fra å lage gode beslutningsunderlag til å realisere gevinster. Vi ønsker også å være en pådriver for samarbeid på tvers i staten. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) er en viktig samarbeidspartner for oss i så måte. Samarbeidet med våre kunder og brukere er også viktig. Vi skal videreutvikle tilbudene våre i nær dialog med andre. Ingen kan være best på alt samtidig. Jeg mener derfor vi har mye å hente på å samarbeide på tvers og lære av hverandre.

Så kan jeg ikke snakke om ambisjoner uten å nevne digitalisering. Dette har stor betydning for oss, både som statens ekspertorgan på økonomistyring og som leverandør av lønns- og regnskapstjenester. Vi må utvikle vår forståelse av hva digitaliseringen og den økende endringstakten betyr for hva som er god styring. Samtidig arbeider vi for fullt med utnytte de nye mulighetene teknologien gir, gjennom automatisering, robotisering og bruk av kunstig intelligens. Dette gir grunnlag både for effektivisering og økt kvalitet, så her har vi som klar ambisjon å ligge i front.

DFØ er statens ekspertorgan innenfor statlig styring. Hvordan styrer du selv, og hvordan anser du at styring og ledelse henger sammen?

I DFØ ønsker vi å være et eksempel til etterfølgelse. Vi er derfor opptatt av å lage gode styringssystemer internt, og etterstreber å leve opp til de gode prinsippene som mål- og resultatstyring bygger på. Vi forsøker å være tydelige på hvilke mål vi skal oppnå og hva hver avdeling skal få til, og så måle resultater opp mot det. Jeg ønsker å unngå detaljstyring, og gi avdelingene et handlingsrom til å komme opp med de beste løsningene. Det er viktig at gode ledere og medarbeidere får armslag til å bruke kompetansen sin.

Styring og ledelse må henge sammen. Styring handler om å sikre gode prosesser, rutiner og regler, mens ledelse handler mer om å skape motivasjon, innsatsvilje, samarbeid på tvers. God styring som er tydelig og overordnet gir rom for ledelse. Dette er rettesnoren for vår praksis.

Hva mener du er de viktigste utfordringene for ledere i staten fremover?

Som jeg har vært inne på, vil kravene til effektivisering bare øke i årene framover. For mange virksomhetsledere betyr det at de må skape forståelse og engasjement for omstilling og endring, både internt og eksternt. Dette er ikke enkelt. Det er en tøff lederutfordring å skape motivasjon og forståelse for effektivisering dersom konsekvensen er at medarbeiderne må flytte på seg, endre arbeidsoppgaver, endre kompetanse, eller i verste fall miste jobben sin. Jeg opplever derfor at virksomheter under omstilling har behov for et sted å henvende seg for å få råd – ikke bare om lov- og avtaleverk, men også om hvordan de skal lage gode prosesser som bidrar til at de når målene de har satt og samtidig ivaretar de ansatte på en god måte.

Hvilket handlingsrom trenger man som leder i staten?

Her er riktig praktisering av mål og resultatstyring sentralt. De politiske myndighetene må sette tydelige mål om hva de ønsker å oppnå med fellesskapets ressurser, men hvordan målene skal nås bør man så langt som mulig overlate til virksomhetene å finne ut av. Med detaljert aktivitetsstyring mister virksomhetene handlingsrommet til å velge de beste virkemidlene. Til syvende og sist gjør det at vi får mindre velferd for fellesskapets ressurser samlet sett.

Det er også en viktig oppgave for departementene å påse at beslutningsprosessene er gode. Her vil jeg gjerne få slå et slag for utredningsinstruksen! En beslutning som fattes på et godt faglig grunnlag står sterkere og er enklere å gjennomføre.

Jeg vil også ta til orde for en kultur for prøving og feiling i offentlig sektor. Store reformer må være underlagt grundige analyser og politiske prosesser, men det må samtidig være rom for å prøve ut nye ting i det små – og rom for å prøve og feile. På noen områder kan vi ikke akseptere feil. Men hvis det blir nulltoleranse for feil på alle områder, vil vi ikke nå målet om en innovativ og lærende stat.

Først gradvis og så plutselig

Program for bedre styring og ledelse har arrangert frokostseminar om beslutninger, og her er opptak og presentasjoner. Dere kan blant annet se Silvija Seres’ heseblesende gjennomgang av den fjerde industrielle revolusjon og hva som skjer med de som tror de forstår hva slags omstilling som kommer fordi de har vært gjennom omstilling tidligere.

Illustrasjonsbilde av en datachip

Hilde Singsaas, direktør for Direktoratet for økonomistyring, Sigrun Vågeng, direktør for NAV, Silvija Seres, investor, styremedlem og rådgiver, og Bjørn-Inge Larsen, departementsråd i Helse- og omsorgsdepartementet, delte sine betraktninger om å ta beslutninger i en omskiftelig tid. Nedenfor gir vi dere noen smakebiter.

Det er bedre å utrede litt enn ingen ting, og vi må tørre å gjøre feil

Mer omskiftelige tider gir større risiko, og det blir vanskeligere å ta gode beslutninger. Hilde Singsaas pekte derfor på hvor viktig det er å følge utredningsinstruksen. Men altfor ofte utredes det i praksis bare ett tiltak, og det hjelper ikke å utrede ett tiltak grundig hvis det er feil tiltak. Singsaas:

Når vi bruker av fellesskapets midler, og tar beslutninger som har betydning for veldig mange mennesker, så kan vi ikke si det så enkelt som at vi ikke har tid til å utrede hva som er problemet og hvordan vi skal løse det. Samtidig mener jeg det blir veldig viktig å legge til rette for en kultur for prøving og feiling i offentlig sektor.

Omskiftelige tider krever mindre styring og mer ledelse

Vi lever i en omskiftelig tid, sier man gjerne, selv om det at ting endrer seg er noe som har preget menneskelige samfunn i alle tider. Det som kanskje er nytt nå er tempo. Vågeng:

Derfor trenger ledere handlingsrom til å ta de gode beslutningene. Vi har ikke tid til å tenke oss i hjel, vi må sette i gang praksisnære tiltak og lære av det. Det er summen av alle de lokale beslutningene som tas som avgjør hvor god NAV er. Min jobb som NAV direktør er derfor å legge til rette for at ledere og ansatte i NAV tar gode beslutninger hver dag, og da mener jeg vi trenger mindre styring og mer ledelse.

Den fjerde industrielle revolusjonen kommer gradvis, og så plutselig

Silvija Seres pekte tilbake på de tre første industrielle revolusjonene, og understreket at den fjerde industrielle revolusjonen er annerledes, fordi det er «tolv Gutenberg-øyeblikk på én gang». Seres:

Denne fjerde revolusjonen preges av en eksponentiell vekst vi ikke har opplevd på denne måten tidligere, og den preges av at vinneren tar alt. Konkurransen får rett og slett ikke tid til å virke. I næringslivet er det slik, at de som ikke forstår dette går konkurs.

Og den som sa det best var Ernest Hemingway i Og solen går sin gang:

«Hvordan gikk du konkurs?» spurte Bill.
«På to måter,» sa Mike. «Først gradvis og så plutselig.»

Forvaltningen går ikke konkurs på den måten, men vi risikerer å bli irrelevante, utdaterte og for kostnadsdrivende. Seres:

Vi har ikke tid til å vente på utvalg, som så skal sende ting på høring, som så skal gå gjennom mølla på Stortinget, eller hvor det måtte være. Derfor er jeg utrolig fascinert av det Ketil Solvik-Olsen og Samferdselsdepartementet gjør rundt 5G og selvkjørende biler. Vi må eksperimentere!

Systematisk bruk av forskning for gode beslutninger

Bjørn-Inge Larsen trakk frem hvor avgjørende det er å måle systematisk hvordan man gjør det:

Å forstå resultatene av hva vi gjør – hva virker og hva virker ikke – er helt avgjørende for å kunne ta gode beslutninger. Derfor gjør vi systematiske og åpne nasjonale og internasjonale sammenligninger i helsesektoren hele tiden. Vi har til og med innført en plikt for lederne til å forholde seg systematisk til kunnskap om egen virksomhet.

Samtidig var han åpen om at helsesektoren har en vei å gå når det gjelder digitalisering. Larsen: «Mange av de systemene vi har tilhører en annen tidsalder, og er ikke i stand til å gjør oss effektive.»

Vi ble også jevnlig minnet om at en beslutning ikke er noe verdt før den er gjennomført. Så glem ikke utredningsinstruksens sjette spørsmål: Hva er forutsetningene for vellykket gjennomføring?

Se opptak her

Nett-tvHvordan ta gode beslutninger i en omskiftelig tid?

Se sendingen her

Se sendingen her

Last ned presentasjonene

Frokostseminar: Hvordan ta gode beslutninger i en omskiftelig tid?

Skal statlige ledere klare å møte de utfordringene de står overfor, må de evne å ta gode beslutninger. Og skal de finne gode løsninger som svarer på utfordringene, krever det et godt forarbeid. Men flere undersøkelser viser at statlige utredninger ikke er gode nok, og Digitaliseringsrådet må ofte minne virksomhetene på hvor viktig det er å gjøre en god jobb i utredningsfasen. Utredningsinstruksen har som mål å gi et godt grunnlag for beslutninger om statlige tiltak. Ny instruks har virket i halvannet år, og skal være enkel både å forstå og praktisere. Samtidig gir statlige ledere uttrykk for at de synes det er utfordrende å ta gode beslutninger i en tid hvor problemene ofte er komplekse, og rammebetingelsene uforutsigbare.

Program for bedre styring og ledelse i staten inviterer til frokostseminar hvor vi stiller følgende spørsmål:

  • Hvordan få til de gode beslutningsprosessene?
  • Krever komplekse problemer og uforutsigbare rammebetingelser nye beslutningsstrategier?
  • Hvor viktig er det å gjøre en god jobb i utredningsfasen for å få til en vellykket gjennomføring?
  • Hva kjennetegner et godt beslutningsgrunnlag?

Vi har invitert Hilde Singsaas, Sigrun Vågeng, Silvija Seres og Bjørn-Inge Larsen til å dele av sine erfaringer, og forhåpentligvis gi oss noen gode råd.

Tid: Onsdag 27. september klokka 08.00 – 10.00 (registrering og frokost fra klokka 08.00, seminaret begynner 08.30)

Sted: Regjeringskvartalet, plenumssalen i R4, Einar Gerhardsens plass 1

Silvija Seres, Bjørn-Inge Larsen, Sigrun Vågeng og Hilde Singsaas

Program:

08.00 – 08.30 Registrering og frokost

08.30 – 08.35 Velkommen ved Eivind Dale departementsråd i Kommunal- og moderniseringsdepartementet og eier av Program for bedre styring og ledelse i staten

08.35 – 08.50 Hvorfor er det vanskelig å ta gode beslutninger? ved Hilde Singsaas, direktør for Direktoratet for økonomistyring

08.50 – 09.05 Slik fatter NAV gode beslutninger i en omskiftelig tid ved Sigrun Vågeng, direktør for NAV

09.05 – 09.20 Når digitalisering blir vesentlig politikk ved Silvija Seres, investor, styremedlem og rådgiver

09.20 – 09.35 God kunnskap for gode beslutninger ved Bjørn-Inge Larsen, departementsråd i Helse- og omsorgsdepartementet

09.35 – 09.55 Samtale mellom Hilde Singsaas, Sigrun Vågeng og Bjørn-Inge Larsen ledet av Eivind Dale

09.55 – 10.00 Takk for nå ved Eivind Dale

Innlederne:

Hilde Singsaas tiltrådte som direktør for Direktoratet for økonomistyring (DFØ) 15. august 2017. DFØ har det operative forvaltningsansvaret for utredningsinstruksen og flere tiltak som skal hjelpe statlige virksomheter å utarbeide gode beslutningsgrunnlag. Singsaas er statsviter og har tidligere vært direktør i arbeidsgiverforeningen Spekter, kommunikasjonsdirektør i Norges Bank og statssekretær ved Statsministerens kontor og i Finansdepartementet.

Sigrun Vågeng tiltrådte som direktør for Arbeids- og velferdsforvaltningen (NAV) i 2015. Der leder hun 19 000 ansatte, forvalter en tredjedel av statsbudsjettet og betaler ut 14 000 kroner hvert sekund hver eneste dag i året. Vågeng har tidligere vært administrerende direktør i Kommunenes Sentralforbund (KS), leder i flere arbeidsgiverorganisasjoner, og daglig leder i Statens institutt for forbruksforskning.

Silvija Seres har doktorgrad i matematikk og jobber som rådgiver, investor og styremedlem. Hun er blant annet styremedlem i Nordea Bank AB, Syncron International AB, Academedia AB og Enoro Holding AS, og medlem av bedriftsforsamlingen og valgkomiteen i Telenor ASA. Gjennom sitt investeringsselskap Technorocks AS jobber Seres med flere teknologiske startups, og hun advarer norske bedrifter som ikke er forberedt på de teknologiske endringene vi står midt oppe i. Hun mener også å ha svaret på hva Norge skal leve av etter oljen.

Bjørn-Inge Larsen tiltrådte som departementsråd for Helse- og omsorgsdepartementet (HOD) i 2013. HOD har det overordnede ansvaret for at befolkningen får gode og likeverdige helse- og omsorgstjenester, uavhengig av blant annet bosted og økonomi. Departementet styrer helse- og omsorgstjenesten gjennom et omfattende lovverk, årlige bevilgninger og ved hjelp av statlige etater, virksomheter og foretak. Larsen har tidligere vært direktør i Helsedirektoratet, og ledet Nasjonalt råd for kvalitet og prioritering i helsetjenesten, Pandemikomiteen (mot influensa), Pasientsikkerhetskampanjen og Helseberedskapsrådet.

Se opptak fra frokostseminaret

Aktuelle rapporter:

DFØ-rapport 1/2017: Tilfredsstiller statlige utredninger utredningsinstruksens krav? En nullpunktsmåling ved iverksettelse av ny instruks i 2016

DFØ-rapport 1/2015: Samfunnsøkonomiske analyser i beslutningsgrunnlag – status 2013

Difi-rapport 2012/8: Graves det dypt nok? Om utredningsarbeidet i departementene

Riksrevisjonens undersøkelse av om offentlige tiltak utredes på en tilfredsstillende måte Dokument 3:10 (2012-2013)

Reform på sporet

Offentlig sektor står ovenfor komplekse utfordringer og krav til effektivisering. Omstilling er nødvendig, og regjeringen Solberg har igangsatt flere reformer. Én av disse er jernbanereformen. Carlo Thomsen, som høsten 2015 til våren 2017 var prosjektleder for gjennomføring av jernbanereformen, har delt sine erfaringer med oss.

Hva må man være særlig oppmerksom på når en reform skal iverksettes?

All endring møter motstand. Det er derfor viktig at planlagte endringer er godt forankret i tydelige beslutninger og at det er politisk vilje til å gjennomføre dem, slik at ikke reformen havarerer underveis. Et grundig arbeid med beslutningsgrunnlag reduserer faren for at uforutsette problemstillinger dukker opp i implementeringen. Iverksetting av de store strukturelle endringene i jernbanesektoren som reformen innebar gikk bra både fordi det faglige forarbeidet gjennom arbeidet med Stortingsmeldingen om reformen var godt, og fordi det var en tydelig politisk vilje og sterk forankring av reformen i regjeringen.

Endring er krevende, og det er viktig å ta hensyn til at reformer reduserer organisasjoners leveranseevne mens iverksettingen pågår. Det er derfor viktig at gjennomføringen skjer med ganske høyt tempo, og ikke trekker ut i tid. Samtidig berører reformer de ansattes arbeidssituasjon, og vil ofte innebære usikkerhet. Mye informasjon og mulighet for dialog underveis er derfor viktig for å unngå unødvendig motstand når reformer gjennomføres.

Carlo Thomsen på Oslo S

Hvordan har dere jobbet med gevinstrealisering, og hva skal til for at gevinstene faktisk blir realisert?

Det ble jobbet systematisk med å identifisere gevinster og lage en plan for å realisere dem. Som en del av dette arbeidet gjorde vi grundige analyser av hvor store gevinstene er og hvordan de skal måles.

Det er viktig å identifisere hvem som har ansvar for å realisere den enkelte gevinst fordi det krever kontinuerlig oppfølging for å sikre at de faktisk blir realisert. I Jernbanereformen blir det lagt vekt på at både departementet og virksomhetene har et ansvar for gevinstrealiseringen.

Du gikk fra å lede Program for bedre styring og ledelse i staten til å lede Samferdselsdepartementets prosjektet for å gjennomføre jernbanereformen. Hvordan var det å gå fra å jobbe med gjennomføringskraft og resultatorientering på et overordnet nivå til å jobbe med det i praksis?

Det var en spennende, lærerikt og krevende overgang. Det var krevende fordi jernbanereformen er en svært omfattende reform som innebærer endring av en hel sektor med tusenvis av ansatte og godt over hundre milliarder i verdier, etablering av en rekke nye selskaper, og innføring av konkurranse om sporet i en sektor der fagforeningene tradisjonelt har stått meget sterkt, og der introduksjon av konkurranse møter sterk motstand. Det var nyttig å ha med seg innsiktene fra Program for bedre styring og ledelse inn i arbeidet med gjennomføring av jernbanereformen. Sektoren ble reorganisert med et Jernbanedirektorat som skal stå for den operative styringen av sektoren, en rolle Samferdselsdepartementet tidligere selv ivaretok. For at reformen skal gi gevinster må departementet gjøre endringer i hvordan de styrer sektoren. De må styre mer overordnet, og mer gjennom resultatkrav enn detaljert styring på innsatsfaktorer og operative løsningsvalg. Det er viktig at det nye direktoratet får tilstrekkelige handlingsrom til å fylle sin rolle. Dette er helt i tråd med budskapet fra Program for bedre styring og ledelse.

Hva synes du at du har lykkes best med som prosjektleder for jernbanereformen og hva har vært mest utfordrende?

Vi oppnådde å gjennomføre omfattende strukturelle endringer som omfattet tusenvis av ansatte, både i henhold til planen og uten at et eneste tog ble forsinket eller stoppet. Det hadde ikke vært mulig uten dyktige medarbeidere i reformprosjektet og departementet, og uten lojale og dyktige ledere for de virksomhetene som ble omfattet.

Det som var mest utfordrende var å få på plass rammebetingelser for at NSB og Mantena kan endre sine pensjonssystemer (noe som er en forutsetning for at disse selskapene skal være konkurransedyktige) uten at eldre arbeidstakere, med liten mulighet for tilpasning, rammes. I tillegg har det være krevende å arbeide med rammebetingelser for Bane NOR som gir foretaket nødvendig handlingsrom for en mer effektiv drift.

 

Kort om jernbanereformen

Bakgrunnen for jernbanereformen var dels faglige analyser som pekte på betydelige utfordringer i sektoren og dels at Solberg-regjeringen hadde klare formuleringer i sin politiske plattform om å gjennomføre en større reform av jernbanesektoren. I regjeringsplattformen ble det pekt på at Jernbaneverket og NSB skulle omorganiseres for å oppnå en hensiktsmessig styringsstruktur, en forretningsmessig organisasjonsform og tydelige mål. Våren 2015 fikk regjeringen tilslutning i Stortinget til en reform som innebar å:

  • etablere et Jernbanedirektorat for å ivareta koordinering og den faglige styringen av sektoren
  • etablere statsforetaket Bane NOR som skal forvalte infrastruktur og eiendom i sektoren
  • skille ut ROM Eiendom, Norske tog (togmateriellet), Entur (grunnsystemene for salg og billettering) og Mantena (togvedlikehold) fra NSB for å legge forholdene best mulig til rette for å introdusere konkurranse om all persontogtransport

Formålet med etablering av en rekke nye virksomheter og flytting av arbeidstakere og verdier ut til selvstendige statlig eide rettssubjekter, var både å oppnå kundeorientering og mer nærhet til kundene, samt en mer effektiv jernbanesektor gjennom bruk av konkurranse, klarere ansvarsdeling, endrede rammebetingelser og mindre detaljstyring.

 

Stor interesse for erfaringssamling i strategisk IKT-kompetanse for toppledere

Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) inviterer toppledere i departementer og underliggende virksomheter til en erfaringssamling på tvers av sektorer i staten. Det er nærmere 100 påmeldte, men fremdeles mulig å melde seg på.

Ordsky med sammensatte substantiver som muligheterogsamspill og ledelseinytid

Målet med erfaringssamlingen er at ledere skal lære av hverandre. Difi har derfor invitert ledere til å dele sine gode grep for å få til den digitale omstillingen. Noen sentrale temaer er:

  • Hva slags strategisk IKT-kompetanse trenger ledere?
  • Hvordan kan departement og etat jobbe sammen for å nå felles mål?
  • Hvilke utfordringer står små etater overfor?
  • Hvordan få til et godt samspill mellom stat og kommune?

Tid: Torsdag 7. september klokka 10.00 – 12.30

Sted: Oslo Militære samfund, Myntgata 3

Påmelding: Send epost til AnneKristine.Hanevold@difi.no (siste frist er 5. september)

Her kan du lese hele programmet.

Erfaringssamlingen er en konkret oppfølging av «Strategisk IKT-kompetanse for toppledere» som er et av tre tiltak innenfor rammen av Program for bedre styring og ledelse i staten som skal øke digitaliseringstempo i statlig sektor. Kompetansetiltaket har som mål at toppledere i staten styrker sin forståelse for hvordan digitalisering kan bidra til virksomhetsutvikling, måloppnåelse og bedre tjenester for brukerne.

Vil du ha endring til frokost eller være med å diskutere veien videre for digitalisering av offentlig sektor?

Fredag 1. september inviterer Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD) til et fagseminar der OECD vil presentere sine vurderinger av politikken for digitalisering av offentlig sektor i Norge, samt anbefalinger for videre politikkutvikling, og fredag 15. september inviterer Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) til frokostmøte om endring. Vil du være med?

Fagseminar med OECD om digitaliseringen av offentlig sektor i Norge

Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD) har bedt OECD om å gjennomføre en peer review av politikken for digitalisering av offentlig sektor for å identifisere styrker og forbedringsområder, samt anbefalinger for videre politikkutvikling. Endelig rapport med analyse og konkrete anbefalinger lanseres 1. september 2017.

Illustrasjonsbilde med verdenskart i en slags bits og bytes og silhuetter av mennesker

I den forbindelse inviterer KMD til et fagseminar der OECD vil presentere sine vurderinger og anbefalinger. Etter OECDs presentasjon vil det være tid til spørsmål og diskusjon. Dette er en unik anledning til å møte OECD og andre virksomheter i en overordnet diskusjon om veien videre på digitaliseringsfeltet.

Sted: Auditoriet i R5, Akersgata 59, Oslo

Tid: Fredag 1. september klokka 12.30 – 14.00

Påmelding: Send epost til Timothy Szlachetko Timothy.Szlachetko@kmd.dep.no

Du kan laste ned og lese OECDs midtveisrapport om politikken for digitalisering av offentlig sektor (Key Findings) allerede nå.

Frokostmøte om endringsledelse

Endring til frokost er en serie frokostmøter om endringsledelse som arrangeres av Difi. I møtene hører du fra ledere og andre praktikere som jobber med endringsledelse på ulike måter og får mulighet til å dele erfaringer med andre. Målet er å gjøre endringsledelse praktisk og bidra til å dele erfaringer, metoder og kunnskap på tvers av offentlig sektor.

Tema for møtet 15. september er:

Kommunikasjon i vanskelige endringsprosesser – erfaringer fra Folkehelseinstituttet.

Du kan lese mer om frokostmøtet på Difi.no.

Sted: Difis kurs- og konferansesenter, Grev Wedels plass 9

Tid: Fredag 15. september klokka 09.00 – 10.00

Påmelding: Klikk her