Samordning gjør oss litt mindre byråkratiske og litt mer handlekraftige!

Da Program for bedre styring og ledelse i staten arrangerte frokostseminar om samordning – en utfordring med mange muligheter – var det fullt både i salen og på scenen. Gjennom to panelsamtaler var det totalt ni ledere som delte sin kunnskap og sine erfaringer med over 150 tilhørere. Det ga en bredde i temaer og tanker. Samtidig var det noen innsikter som gikk igjen.

Respekt og tillit

Råd nummer én når man skal jobbe sammen er å bli enige om noen felles verdier, og respekt og tillit var to verdier som ble nevnt av flere. Samarbeid må bygge på gjensidig tillit til hverandre, og man må ha respekt for at alle parter ivaretar legitime hensyn. Raushet er også viktig. Alle som er med i et samarbeid bør tenke: vi skal bidra mest!

Forankring og prioritet

Skal man lykkes i å jobbe sammen om å løse komplekse og gjenstridige problemer må arbeidet prioriteres høyt både av politikere og ledere. Og når samarbeidet skal forankres, må det tas høyde for at det ofte er en interesseasymmetri. I utgangspunktet vil ikke alle være like engasjert eller ha like mange «aksjer» i saken. Man må heller ikke glemme at samordning koster. Derfor må politikere og toppledere også sørge for at noen samordningsprosjekt legges ned, enten fordi det ikke gir resultater eller fordi innsatsen ikke lenger er nødvendig.

Felles virkelighetsforståelse og felles mål

Første trinn i samordningstrappa til Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) er å dele informasjon og andre trinn er å utvikle felles problemforståelse. Og alle var enige om dette: skal man få til reell samordning må de som skal samordne seg ha en felles virkelighetsforståelse. Departementsråd Tom Rådal la ikke skjul på at det tidvis er tungt å samordne på klimaområdet, og mener at det blant annet skyldes mangel på felles problemforståelse. Men noen ganger er ikke felles problemforståelse nok, noen ganger må man til topps i samordningstrappa og utvikle felles mål og felles planer. Og skal man virkelig lage felles mål, må alle være åpen for å endre egne målsetninger. Man må være villig til å velge noe som er nestbest for å nå egne mål, hvis det er det beste for å nå felles mål.

Alle må tenke helhet

Et godt utgangspunkt for samordning er at man internt har en kultur for å tenke helhet. Alle departementsråder bør ha som mål at eget departement skal fungere som én helhet. Da må både toppledere, mellomledere og medarbeidere trenes til dette. Har man god samordning internt er det enklere å samordne eksternt. Mobilitet på tvers i forvaltningen ble også nevnt som et godt grep for å få til bedre samordning.

Nødvendig og effektivt

Det var enighet om at samordning er nødvendig for å løse flere av de oppgavene vi har foran oss. Samordning er krevende men i sum gjør det oss litt mer effektive, litt mindre byråkratiske, litt mer vågale og litt mer handlekraftige.

 Hvis du vil se opptak av frokostseminaret, klikk her.

Utredningsinstruksen har fylt ett år – hva må forbedres i framtidige utredninger?

Utredningsinstruksen har vært gjeldende i ett år, og Direktoratet for økonomistyring (DFØ) har analysert utredninger i staten før ny utredningsinstruks trådte i kraft. Analysen viser at høringsdokumenter fra 2015 har store mangler målt opp mot kravene i ny utredningsinstruks, og den klart største utfordringen knytter seg til å utrede flere alternative tiltak. DFØ vil etter hvert gjennomføre en tilsvarende evaluering for å måle om det har blitt noe endringer i kvaliteten på statlige utredninger.

Hvor trykker skoen, og hva må forbedres?

DFØs rapport «Tilfredsstiller statlige utredninger utredningsinstruksens krav? En nullpunktsmåling ved iverksettelse av ny instruks i 2016» ble publisert 15. februar 2017. Den består i hovedsak av en dokumentgjennomgang av 138 utredninger fra departementene som ble sendt på høring 1. halvår 2015. Utredningene er vurdert ut ifra hvor godt de besvarer kravene i den nye utredningsinstruksen hvor minimumskravene er å besvare seks spørsmål:

  1. Hva er problemet, og hva vil vi oppnå?
  2. Hvilke tiltak er relevante?
  3. Hvilke prinsipielle spørsmål reiser tiltakene?
  4. Hva er de positive og negative virkningene av tiltakene, hvor varige er de, og hvem blir berørt?
  5. Hvilket tiltak anbefales, og hvorfor?
  6. Hva er forutsetningene for en vellykket gjennomføring?

Rapporten viser at den største endringen som er nødvendig for fremtidige utredninger, er å utrede alternative tiltak. Med alternative tiltak menes tiltak som er reelt forskjellige, og ikke varianter av samme tiltak. Men det er også gjennomgående forbedringsbehov for de øvrige kravene, og det er et generelt problem at utredningenes omfang ikke står i forhold til tiltakenes vesentlighet. DFØ har også spurt departementer og virksomheter om hva de oppfatter som mest utfordrende i arbeidet med utredninger. Å identifisere og beskrive tiltakenes virkninger er vurdert som mest utfordrende.

Hvilke erfaringer har departementene med ny utredningsinstruks?

6. mars arrangerte Finansdepartementet et erfaringsmøte for departementene om ny utredningsinstruks. Tilbakemeldingen var at den oppleves som et nyttig hjelpemiddel for å få til gode utredninger. Utredningsinstruksen er godt kjent i departementene og mange er i gang med å få den implementert både i eget departement og underliggende virksomheter. Kravene i utredningsinstruksen gjelder også når det allerede er besluttet på politisk nivå å gjennomføre konkrete tiltak. Flere pekte imidlertid på utfordringen ved politiske føringer som legger begrensninger for hvor bredt man utreder.

Departementene er bedt om å gi forslag til endringer i både utredningsinstruksen og veilederen, og tips til «beste praksis» – ting departementene har gjort og som har virket positivt for utredningskvaliteten. DFØ ønsker også innspill på hvilket kompetansetiltak de bør tilby innenfor utredninger (herunder samfunnsøkonomiske analyser).

Hvis du ønsker mer informasjon om ny utredningsinstruks, klikk her.

Hvordan få en god kobling mellom lederlønnssystemet og etatsstyringen?

Det er viktig at de krav som stilles til lederen supplerer og utfyller målene i tildelingsbrevet, slik at lederoppfølgningen og styringsdialogen i sum utgjør en god helhet. Derfor har Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD) i samråd med Finansdepartementet (FIN) utviklet en veileder for bedre kobling mellom lederlønnssystemet på den ene siden og etatsstyringen på den annen side. Målet er at det etableres en god praksis for prosessuell og innholdsmessig sammenheng mellom lederoppfølgning og styringsdialog mellom departement og underliggende virksomhet, i tråd med intensjonene i Program for bedre styring og ledelse i staten.

Virksomhetslederen har et helhetsansvar for virksomhetens leveranser og resultater, men det kan være vanskelig å få til en innholdsmessig sammenheng mellom tildelingsbrevet, som ivaretar etatsstyring, og stillings- og resultatkravene i lederkontrakten, som primært skal ivareta individuelle krav til lederen. Lederkontrakten bør derfor ha en referanse til tildelingsbrevets samlede mål- og resultatkrav, men fokusere på leders bidrag til virksomhetens resultatoppnåelse og mål hvor det er behov for ekstra lederoppmerksomhet.

Det anbefales også å etablere en prosessuell sammenheng mellom lederlønnssystemet og etatsstyringen. En anbefalt måte å gjøre det på er å avholde ledersamtalen i tilknytning til årsrapporteringen. Tidspunktet for kontraktsamtalene bør inn i styringskalenderen, som både bør omfatte lederoppfølgningen og etatsstyringen.

Vil du lese veileder i bruk av revidert lederlønnsordning – nærmere kobling til etatsstyringen, klikk her.

Vil du lese mer om statens lederlønnssystem, klikk her.

Statlige ledere tar grep – er du med?

Program for bedre styring og ledelse i staten jobber for en mer resultatorientert statsforvaltning som jobber smartere og gir bedre tjenester til innbyggerne. Toppledere i staten er nøkkelpersoner for å få dette til. Det er derfor gledelig å se at mange av dem tar programmets tiltak i bruk, og at det ser ut til å gi resultater.

Over 100 statlige virksomheter er med

168 leder har gjennomført eller deltar nå i Difis program for utvikling av toppledergrupper. Nesten alle departementenes ledergrupper er, sammen med virksomhetslederne i sine underliggende virksomheter, med i utrullingen av Difis kompetansetiltak i strategisk IKT-kompetanse for toppledereDigitaliseringsrådet har gitt råd og veiledning til 16 prosjekter, og gjennom Difis medfinansieringsordning for små og mellomstore prosjekter ble det i 2016 delt ut midler til 12 prosjekter. Tilsammen ble det delt ut 105 mill. kr i 2016, og i 2017 skal det deles ut 112,5 mill. kr. Våren 2016 var det 26 ansatte i staten som jobber med etatsstyring som fikk 20 studiepoeng for å ha gjennomført UiOs kurs på masternivå: Etatsstyring mellom politikk og forvaltning. Fire departement og tre underliggende virksomhet er inne i et løp hvor de får støtte av DFØ til å utvikle sin styringsdialog. I 2016 ga Difi råd til fire departement og fem direktorat om deres samarbeid om utsatte barn og unge mellom 0 og 24 år.

Lederne tar grep

Tiltakene i programmet legger kun til rette for endring; skal innsatsen få effekt må lederne selv ta grep. Det er derfor gledelig å se at det begynner å komme konkrete eksempler på at tiltakene har motivert til endring og gitt resultater. Digitaliseringsrådet har dialog med virksomhetene etter at de har gitt sine råd, og flere melder tilbake at de følger de rådene de har fått. Inga Bolstad, riksarkivar og leder for arkivverket, har vært tydelig på at de har foretatt store endringer i gjennomføringen av sitt digitaliseringsprosjekt som en konsekvens av anbefalingene de fikk av Digitaliseringsrådet. Flere ledere uttaler at Difis kompetansetiltak i strategisk IKT for toppledere har ført til at de har satt digitalisering på agendaen både i styringsdialogen og i andre strategisk viktige møter.

Difis program for toppledergrupper har inspirert ledergruppen i Klima- og miljødepartementet til å etablere et fast lederforum som samler alle lederne i departementet, og Kommunal- og moderniseringsdepartementet til å igangsette tre nye prosjekter for å bli mer strategisk og effektiv. Arbeidstilsynet har implementert statens lederplakat gjennom lederavtaler og ved å utarbeide en egen plakat for god ledelse i Arbeidstilsynet som er tilpasset deres egenart og utfordringer. En deltaker på UiOs masterkurs i etatsstyring sier han i dag forstår rollen som etatsstyrer på en helt ny måte, og en annen sier han deler den nye kunnskapen han har fått gjennom kurset med sine kolleger ved å bruke den i hverdagen. Ellen Hambro, direktør i Miljødirektoratet, har hatt en av sine ansatt på kurset og hun merker gjennom arbeidet hans at han har lært mye.

Innsatsen begynner å gi resultater

Programmet jobber for mindre detaljstyring og mer handlingsrom til lederne, og innsatsen ser ut til å gi resultater. Fersk forskning fra Jostein Askim ved UiO, som enda ikke er publisert, viser at antall krav som stilles til virksomhetene gjennom tildelingsbrev fra departementene i gjennomsnitt er redusert med 24 % fra 2012 til 2015. I tillegg viser den årlige digitaliseringsrapporten «IT i praksis 2016» og forsking utført av professor Magne Jørgensen at utviklingen på IT-området går i riktig retning, men for sakte. Det er spesielt mye å hente når det gjelder å realisere gevinster, og skal offentlig sektor bli bedre på dette må det jobbes langs flere spor; bedre ledelse, bedre styring, bedre samordning, strategisk bruk av IKT og bedre beslutningslag.

Vil du være med?

Digitaliseringsrådet har kapasitet til å gi råd til flere, så det er bare å ta kontakt! De har også laget en erfaringsrapport sånn at alle som ønsker kan få tips om hvordan de kan lykkes med sine digitaliseringsprosjekt. Og hvis ledergruppen i ditt departement fremdeles ikke har gjennomført strategisk IKT-kompetanse for toppledere, kan du ta kontakt med Difi for informasjon om hva du kan gjøre. Det er besluttet at det skal gjennomføres en ny runde med «Etatsstyring mellom politikk og forvaltning» ved UiO høsten 2017/ våren 2018, og søknadsfristen er 19. mai. Ønsker du å melde din ledergruppe på program for toppledergrupper så ta kontakt med Difi, og vil du ha hjelp til å tilpasse lederplakaten i staten til din virksomhet, har programmet utarbeidet støttemateriell med gode eksempler på hvordan det kan gjøres. Det er også utviklet et betydelig kunnskapsgrunnlag som kan gi nyttige tips og råd innenfor alle programmets områder. I tillegg publiserer programmet aktuelle nyhetssaker, informasjon om arrangementer og intervjuer med ledere om relevante tema. 17. mars arrangerer vi frokostseminar om samordning – en utfordring med mange muligheter – og det er fremdeles noen ledige plasser!

Abonner på nyhetsvarsel fra programmets nettsider, og er det noe mer du lurer på kan du ta kontakt med Program for bedre styring og ledelse i staten v/Hanne-Cecilie.Bjorka@kmd.dep.no.

Innovasjon Norge vil ha topplederdialog om radikal omstilling

Program for bedre styring og ledelse i staten jobber for å gi ledere i staten større handlingsrom, tydeligere mål og styrke deres kompetanse til å håndtere det kontinuerlige endrings- og forbedringsarbeidet som er nødvendig for at offentlig sektor skal være velfungerende i årene som kommer. Vi ønsker derfor Anita Krohn Traaseths og Mona Skarets invitasjon til topplederdialog om omstilling i offentlig sektor hjertelig velkommen.

Mye har vært sagt i det siste om omstilling i offentlig sektor. Statsminister Erna Solberg har uttrykt at vi må gå fra særstilling til omstilling, og kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner har gjentatte ganger understreket at vi må få mer velferd og flere offentlige tjenester ut av de pengene som brukes. Mye er bra i norsk forvaltning, men vi har en vei å gå hvis vi skal opprettholde velferdssamfunnet i en tid med stadig høyere endringstakt og økt press på offentlige finanser.

Anita Krohn Traaseth og Mona Skaret, Foto: Agnete Brun

I kraft av sin erfaring, kompetanse og engasjement er statlige ledere nøkkelpersoner når det skal omstilles og forbedres. Som Program for bedre styring og ledelse i staten har skrevet om tidligere krever endring utholdenhet, ledelse og mot. Å være leder i det offentlige handler ikke lenger først og fremst om å forvalte offentlige ressurser under stabile rammebetingelser, men om å forstå hvordan den enkelte virksomhet må endres for å levere mer for mindre. Selv om politikerne er ansvarlige for rammebetingelsene er det, som Traaseth og Skaret påpeker i sitt debattinnlegg i Aftenposten, lederne i departementer, direktorater og virksomheter som må gjøre jobben med å fornye, forbedre og forenkle offentlig sektor. Traaseth og Skaret mener at hovedoppgaven til dagens offentlige ledere er å gjennomføre nødvendig radikal omstilling. De mener at det ikke lenger holder å gjennomføre inkrementelle endringer – det er på tide med mer dristig omstilling.  Da trenger vi omgivelser som tåler og flere ledere som tør å gjøre feil, ta konfliktene og diskutere både behagelige og ubehagelige gevinster av omstilling og digitalisering. Og vi tenger et godt samarbeid mellom ledelse og tillitsmannsapparat.

For å sette omstillingsbehovet høyere på dagsorden og drøfte hvordan radikal omstilling og store driftsoppgaver kan balanseres inviterer Traaseth og Skaret til en operativ topplederdialog med utgangspunkt i tre temaer:

  1. Hvordan skape en større aksept for at vi går inn i en periode hvor også offentlige etater og selskaper må regne med omfattende endringer av roller, prosesser, omskolering og oppsigelser?
  2. Hvordan kan vi endre dagens oppdragsbrev slik at vi ikke primært belønnes for å forvalte dagens samfunnsoppdrag, men også får nødvendig handlingsrom til å omstille offentlig sektor og legge om tjenestetilbudet radikalt?
  3. Kan vi hjelpe hverandre med å gjøre overordnede analyser og framskrivinger konkrete, slik at det er lettere for ledere, kolleger og omverden å innse hvilke utfordringer vi vil stå i om 5-10 år?

Program for bedre styring og ledelse i staten mener disse spørsmålene peker på sentrale utfordringer, og har allerede vært i dialog med Traaseth og Skaret om hvordan Programmet kan støtte opp om dette viktige initiativet. Vi håper også at ledere i staten vil engasjere seg i dialogen – både med Innovasjon Norge men også internt i egen virksomhet og egne ledergrupper.

Samordning – en utfordring med mange muligheter!

Samfunnsutfordringer tar ikke hensyn til sektorinndelinger. Vellykket samordning er ofte en forutsetning for å kunne tilby tjenester som er tilpasset innbyggernes behov. Som en del av Program for bedre styring og ledelse i staten har Difi og DFØ utviklet et solid kunnskapsgrunnlag om samordning. Tre ferske rapporter viser at det finnes mange veier til bedre samordning i forvaltningen. Vi har invitert et knippe ledere til å dele sine erfaringer.

Nett-tvFrokostseminar: Bedre styring og ledelse

Se sendingen her

Se sendingen her

Tid: 17. mars kl 8.30 – 10.00 (frokost serveres fra kl 8.00)

Sted: Regjeringskvartalet, Plenumssalen i R4, Einar Gerhardsens plass 1

Påmeldingsfrist 14. mars 15.00

Arrangementet er fulltegnet.

17

Fra venstre: Eivind Dale, Tor Saglie, Lennart Hermann Hartgen, Ingrid Finboe Svendsen, Kjetil Moen, Astrid Tverstøl og Tom Rådahl.

Program

Velkommen

Ved Eivind Dale, departementsråd i Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD)

Panelsamtale 1: Om samordning fra et departement

Departementsråd Eivind Dale gir en kort introduksjon til Difis rapport «Ikke bare pådriver… Om utøvelse av KMDs samordningsroller» før Harald Nybøen, Difi, har en samtale om samordning i praksis med Tom Rådahl, departementsråd i Klima- og miljødepartementet og Tor Saglie, departementsråd i Justis- og beredskapsdepartementet. Hvilke muligheter finnes, og hva er utfordrende? Og hvordan kan den kunnskapen vi har om samordning brukes til å videreutvikle egen samordning og gi læring på tvers?

De to departementsrådene har begge betydelige samordningsoppgaver:

Det grønne skiftet er i gang, men skal vi nå målet om et lavutslippssamfunn innen 2050 må vi ha en stor dugnad, både på lokalt, nasjonalt og globalt nivå.

Norge er et av verdens tryggeste land. Men det alvorlige og ofte uventede kan ramme oss likevel – i form av terror, digitale angrep, alvorlige smitteutbrudd, flom, ras eller andre hendelser. Arbeidet med samfunnssikkerhet krever koordinering og samarbeid på tvers av sektorgrenser og mellom myndigheter på lokalt, regionalt og sentralt nivå.

Panelsamtale 2: Om departementers styring av samarbeidsoppgaver

Avdelingsdirektør i Finansdepartementet Astri Tverstøl vil gi en kort introduksjon til DFØ og Difis veiledningsnotat «Departementers styring av samarbeidsoppgaver som gis til underliggende virksomheter». DFØ og Difi har sanket erfaringer fra toppledere, mellomledere og medarbeidere i departementer og virksomheter som har vært involvert i utvalgte samarbeidsprosjekter. Resultatet er seks råd, og vi har invitert Ingrid Finboe Svendsen, tidligere direktør i Arbeidstilsynet, Kjetil Moen, ekspedisjonssjef for Barnevernsavdelingen i Barne- og likestillingsdepartementet og Lennart Hartgen tidligere prosjektleder i Kunnskapsdepartementet til en samtale med Harald Saxegaard, seksjonssjef i DFØ, om de seks rådene. Hvordan kan rådene følges i praksis, og finnes det noen utfordringer eller «skjulte muligheter» for å få til god samordning?

De tre har erfaring med krevende og vellykkede samordningsprosjekter:

Arbeidslivskriminaliteten er blitt grovere og mer sammensatt, og økt koordinering og styrket informasjonsflyt mellom offentlige etater er viktige element når denne kriminaliteten skal bekjempes. De siste årene er det opprettet fem sentere hvor det jobber medarbeidere fra Arbeidstilsynet, NAV, politiet og Skatteetaten sammen mot arbeidslivskriminalitet, og nå skal det etableres to nye.

Ungdom klarer seg stort sett bra i Norge i dag, til og med bedre enn før på mange områder. Men for mange barn og unge faller utenfor. Alle som møter barn og unge, helsestasjonen, barnehagen, barnevernet, skolen og NAV, må samarbeide bedre og tjenestene må fungere sammen. For å få dette til er det etablert et samarbeidsprosjekt mellom fire departement og fem direktorat kalt 0-24-samarbeidet.

Avslutning 

Ved Eivind Dale, departementsråd i KMD

Etatsstyring mellom politikk og forvaltning: Videreutdanningstilbud ved Institutt for statsvitenskap, Universitet i Oslo

uioProgram for bedre styring og ledelse i staten har som mål at etatsstyringen skal være effektiv med tydelige mål og prioriteringer og frihet i oppgaveløsningen. For å nå dette målet er det satt i gang flere tiltak, og ett av dem er et videreutdanningstilbud i etatsstyring ved Universitet i Oslo (UiO).  Fra høsten 2017 tilbyr UiO et samlingsbasert videreutdanningstilbud på masternivå om departementenes styring av underliggende virksomheter. Studiet er ment både for deg som jobber med etatsstyring i departementet og for deg som jobber i direktorat eller annet underliggende statlig forvaltningsorgan.

Studiet dekker etatsstyring fra konstituerende, strategisk og operativt perspektiv, og baseres på relevant forskningslitteratur, forelesninger fra forskere fra flere fagretninger og land, forelesninger fra praktikere, og seminarer der litteratur og forelesninger diskuteres opp mot deltakernes egne praktiske erfaringer, utfordringer og handlingsalternativer.

Studiet vil gi deg et utvidet perspektiv på rollen etatsstyring spiller i det politisk-administrative systemet, særlig i Norge, men også i andre land. Med dette studiet vil du få styrket din evne til analyse, gjennomføring og forbedring av etatsstyring i egen arbeidshverdag.

Studiet er et faglig og økonomisk samarbeidsprosjekt mellom Universitet i Oslo og Finansdepartementet, og det ble gjennomført første gang høsten 2015/våren 2016. Du kan lese et intervju med to av deltakerne på nettsidene til Program for bedre styring og ledelse i staten.

Studiet går over to semestre med oppstart i oktober 2017

Søknadsfristen til Universitet i Oslo er 19. mai 2017.

Her kan du kan lese mer om dette videreutdanningstilbudet.

Endring til frokost 3. mars? – Difi inviterer til frokostmøte om endringsledelse

Ledere og medarbeidere i forvaltningen har gitt Difi klar beskjed om at de ønsker mer kompetanse på endringsledelse. Derfor har Difi nå tema endringsledelse i fokus, og setter blant annet i gang en møteserie under tittelen «Endring til frokost». Møteserien skal handle om å gjøre endringsledelse praktisk og å dele erfaringer, metoder og kunnskap på tvers av offentlig sektor. I møtene vil du høre fra ledere og andre praktikere som jobber med endringsledelse på ulike måter og få mulighet til å dele erfaringer med andre.

Første møte holdes 3. mars, og til dette møtet har Difi invitert Karine Rikheim og Stine Olsen fra Skatteetaten til å dele sine erfaringer med endringsledelse. I tillegg kommer Ingunn Botheim fra Difi for å dele noe av den kunnskapen Difi har på området.

endring-til-frokost-03032017

Karine Rikheim, Ingunn Botheim og Stine Olsen.

Karine Rikheim er prosjektleder i Skatteetaten og spesialist på endringsledelse. Hun har jobbet med endringsledelse i store prosjekter og har blant annet vært prosjektleder for mottaket av 350 ansatte og deres oppgaver fra Tolletaten til Skatteetaten, og var ansvarlig for innføring av for a- ordningen. Karine har også vært gjesteforeleser prosjektledelse og endringsledelse på BI.

Stine Olsen er avdelingsdirektør i Skatt Øst og har lang erfaring som leder. Som linjeleder i Skatteetaten har hun jobbet aktivt med å være leder i endring gjennom store omstillingsprosjekter og ulike endringsprosesser. Stine er leder for ledere og arbeider systematisk for å bidra til at lederne under henne fremstår inspirert og utøver sin rolle tydelig og med troverdighet.

Ingunn Botheim er seniorrådgiver i Difi og har blant annet vært prosjektleder for arbeidet med rapporten «Nøkkelen til handlingsrommet». Rapporten gir et innblikk i hva som fremmer og hemmer omstilling i offentlig sektor, og hvordan ledere kan bruke handlingsrommet for å få til endringer i sin organisasjon.

Gå inn på Difi.no og meld deg på. Velkommen til «Endring til frokost».

Hva skal egentlig til for å lykkes med IT-prosjekter? En samtale med Magne Jørgensen

Det er så mye som skal til for å lykkes med IT-prosjekter at det er lett å gå seg vill. Professor Magne Jørgensen har brukt mye av sin tid på å trenge inn i jungelen av suksesskriterier og fallgruver, og i 2015 etablerte han Hovedstadsområdets nettverk for IT-styring og ledelse (HIT-nettverket). 2. februar arrangerte nettverket et spennende frokostseminar, «Nyttestyring i praksis: Målt forretningsverdi, endringsevne og produkteierskap», og 100 engasjerte tilhørere benket seg i Gyldendals lokaler for å lære mer om dette. Nettverket er opptatt av mange av de samme problemstillingene som Program for bedre styring og ledelse i staten, så vi tok en prat med Magne Jørgensen for å høre mer om nettverket og hvilke funn de ser så langt i sitt arbeid.

ma

 

Hva er egentlig HIT-nettverket og hvorfor ble det opprettet?

Nettverket ble opprettet for å øke kompetansen hos medlemmene og legge til rette for erfaringsdeling relatert til det å gjennomføre vellykkede IT-prosjekter. I særlig grad er det viktig å få et kompetanseløft, en kulturendring og økt bevissthet om nyttestyring/gevinstrealisering.

Nettverket består for tiden av over 200 personer fra IT-firmaer, rådgivningsfirmaer, utdanningsinstitusjoner, offentlige aktører og IT-kunder med interesse for IT-styring og ledelse.

IT-styring og –ledelse er brede, nesten altomfattende fagområder. Hvordan gjør HIT-nettverket faglige prioriteringer? Det er riktig at IT-styring og – ledelse er brede fagområder, og HIT-nettverket er engasjert i de fleste temaer som er relatert til disse. I oppstartsfasen har vi hatt et særlig fokus på nyttestyring. Eksempler på spørsmål vi har belyst gjennom erfaringsdeling i form av seminarer, forskning og utprøving av nye prosesser hos nettverksmedlemmer er:

  • Hvilke IT-prosjekter bør egentlig startes og på hvilket beslutningsgrunnlag bør avgjørelsen tas?
  • Hvordan skal vi bli bedre på å hente gevinster/nytte i arbeidet med økt digitalisering i offentlig sektor?
  • Hvordan skal vi styre IT-prosjekter slik at vi får mer nytte av IT-systemene som lages?

Vi er opptatt av å sikre spredning av kunnskap og gi opplæring slik at IT-aktører, inkludert topp-ledelse, blir bedre på nyttestyring.

Hvilket kunnskapsgrunnlag baserer arbeidet i nettverket seg på? Kunnskapsgrunnlaget er blant annet basert på undersøkelser fra HIT-nettverkets egne medlemmer, gjennomgang av mange av medlemmenes IT-prosjekter. Vår egen forskning har gitt verdifull innsikt i hvordan virksomhetene har planlagt, styrt og fulgt opp nyttestyring i sine IT-prosjekter.  I tillegg bygger vi selvsagt på internasjonal forskning på området.

På bakgrunn av det vi vet om hva som skal til for å lykkes, hva anser du selv som de viktigste kompetansebehovene hos ledere i staten fremover for å lykkes med IT-prosjektene?

Vi ser i undersøkelsene våre en klar forskjell mellom offentlige etater som ser på IT-prosjekter som en kjernevirksomhet, som må gis prioritet og løpende oppmerksomhet, og de som ikke gjør det. Det ser ikke ut til at det er avgjørende at ledere i staten har dyp teknisk kompetanse. Mer viktig er at de har kunnskap om hvilke anskaffelsesprosesser som gir best resultat for IT-prosjekter og hvilke prosjektmodeller som virker best for ulike typer IT-utviklingsarbeid. Ikke minst er det viktig med evne og vilje til å sette av egne og andres ressurser til oppfølging og støtte underveis i prosjektene. Prosjekter trenger kontinuerlig oppfølging fra virksomhetenes ledelse, med mye fokus på nyttestyring. Den aller viktigste kompetansehevingen for ledere er trolig relatert til deres rolle i nyttestyringen, for å sikre at prosjektet gir god kost-nytte.

Hvilke områder skal HIT-nettverket dykke ned i fremover for å bidra til flere vellykkede IT-prosjekter?

Vi har valgt å beholde et sterkt fokus på nyttestyring i IT-prosjekter. I tillegg vil vi gjøre en del erfaringsinnhenting og analyse rundt god bruk av kontrakter, som ser ut til i overraskende grad å henge sammen med prosjekters evne til å levere god nytte og redusere risiko for å feile. Et tredje område der vi har hatt og vil fortsatt ha fokus er ressursstyring. Vi ser blant annet at modellen der en kunde har en stor leverandør som styrer ressursbruken, ofte på fastpris eller lignende kontraktstyper, fungerer mye dårligere enn modellen der kunden er mye mer involvert i ressursstyringen, oftest sammen med bruk av mer fleksible kontraktstyper. Vi planlegger å finne ut av mer rundt hvorfor det er slik og hva dette har å si for hvordan IT-prosjekter bør gjennomføres.

For mer informasjon og innmelding i HIT-nettverket, klikk her.


Hva er de viktige funnene så langt? Hva skal til for å lykkes?

Gjennom flere års arbeid og sammenstilling av nasjonal og internasjonal forskning, ser det ut til at det er mulig å gi noen konkrete råd og tips til hva som skal til for å lykkes i å realisere de ønskede gevinster.

Her er et par eksempler på hva de virksomhetene som lykkes er flinke til:

  • De har god kontroll på ambisjonsnivå. Unngår “for mye” på en gang og sier nei til tillegg som vil øke risiko
  • De bruker kontrakter som unngår “fastpris-oppførsel” for leverandør (og kunde)
    • De mest suksessfulle har timeprisbaserte kontrakter
  • De har en kunde med kompetanse til å velge og styre kompetente leverandører og enkeltressurser (og som har mindre fokus på pris).
  • Har fleksibilitet i omfang (ikke bare må-funksjonalitet)
  • Har en kunde som (minimum) er sterkt involvert i planlegging av nytte og nyttestyring underveis
  • Bruker smidig utvikling med hyppige leveranser til produksjon (eller i det minste til realistisk evaluering)
    • Støttes av gode prosesser for effektiv testing
  • Tenker tidlig på (og involverer) overlevering til linje, brukere og drift

Samordning: en utfordring med mange muligheter

Brukerne vil ha gode tjenester og er ikke opptatt av hvilke departementer som har ansvaret. Gjenstridige problemer tar ikke hensyn til departementsinndelinger og sektoransvarsprinsippet. Det er ikke noe konstitusjonelt i veien for å samordne på tvers av departementsgrenser. I praksis er likevel sektoransvarsprinsippet så grunnfestet at det kan være vanskelig å gjøre noe som kan oppfattes som innskrenkning av den enkelte statsråds myndighet over sitt departementsområde. Eivind Dale er departementsråd i Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD), et utpreget samordningsdepartement. I disse dager har han mottatt en rapport fra Difi «Ikke bare pådriver… Om utøvelsen av KMDs samordningsroller».

På oppdrag fra KMD, og som en del av Program for bedre styring og ledelse i staten, har Difi utarbeidet en rapport om KMDs samordningsroller. Hvorfor bestilte dere denne rapporten?

Samordning går som en råd tråd gjennom nesten alt det vi i KMD jobber med. Vi utøver samordning innenfor en rekke politikkområder, og samtlige av våre avdelinger har samordningsoppgaver. Hvis vi skal nå våre mål, må vi være gode til å samordne. Da må vi ha effektive virkemidler til rådighet og vi må klare å utnytte dem på en god måte. På et ekspedisjonssjefsseminar høsten 2015 ble vi derfor enige om å utarbeide interne retningslinjer for vår samordning fra KMD. Vi ville at retningslinjene skulle bygge på beste praksis både internt i KMD og hos andre departementer som har tilsvarende samordningsroller. For å få et godt faglig fundament, fikk Difi i oppdrag å gjennomføre et prosjekt hvor de skulle se på hvordan vi utøver våre samordningsroller, samt se på noen referansedepartementer. Rapporten fra Difi er også med på å komplettere det kunnskapsgrunnlaget vi nå er i ferd med å bygge opp om samordning, til nytte for alle som jobber med samordning i offentlig sektor.

_ttd6401-edit

Rapporten er nå ferdig – har du gjort deg noen tanker om hvordan den kan bidra til bedre samordning fra KMD?

Når vi snakker om samordning, er det ikke alltid vi er presise på hva vi egentlig legger i begrepet. Difi har gitt oss et felles begrepsapparat om samordning. Det rydder tanken, og gir et godt utgangspunkt for at vi kan diskutere samordning på tvers og lære av hverandre både internt i KMD og mellom departementer. Allerede i tittelen røper Difi at KMD ikke bare har en pådriverrolle, slik vi for eksempel har når vi ivaretar hensynet til det kommunale selvstyret. Når vi utøver vår planmyndighet, har vi primært en samordningsrolle som interesseavveier i vårt forhold til de andre departementene, for eksempel mellom utbyggings- og vernehensyn. Og når vi forvalter styringssystemet for Fylkesmannen, er vi systemforvaltere. I den rollen foretar vi ikke en samordning av innholdet i styringen, men snarere en administrativ samordning av styringssystemet. Difi gir oss også gode begreper for å snakke om ulike grader av samordning. Det gir et godt utgangspunkt både for å drøfte samordningsstrategier og diskutere optimalt ambisjonsnivå for samordning på ulike områder. Det er viktig å huske at samordning ikke er et mål i seg selv og at det også har en kostnadsside.

Jeg mener KMD nå har et solid grunnlag for å lage rutiner for samordning fra KMD. En ting er selve rapport fra Difi, minst like viktig er de tankeprosessene og diskusjonene som er satt i gang i KMD i forbindelse med gjennomføringen av prosjektet. Mitt mål er at de andre departementene skal oppleve KMD som enda mer profesjonelle i vår utøvelse av samordning. For å låne et sitat fra statsråd Jan Tore Sanner; «vi skal i vår samordning være konstruktive og ikke oppleves som masete».

Rapporten er i hovedsak skrevet om og for KMD – tror du den også kan være nyttige for andre?

Den primære målgruppa for rapporten er KMD, men jeg mener Difis vurderinger og anbefalinger også vil kunne ha overføringsverdi til andre som jobber med samordning og særlig departementer som har liknende samordningsoppgaver som KMD. I tillegg til at Difi har studert KMDs samordningsroller har de sett på to referansecase: Barne- og likestillingsdepartementet, som er samordningsdepartement for likestilling, og Kunnskapsdepartementet, som er samordningsdepartement for forskningspolitikken.

Les mer om samordning her:

Samordningsutfordringer? Her har du tre ferske rapporter med gode råd om samordning!

Difi-rapport 2014:7: «Mot alle odds? Veier til samordning i norsk forvaltning»

Partnerforums vårkonferanse 2016: Samordning i statsforvaltningen. Se video og presentasjoner fra seminar, blant annet et innlegg av departementsråd Eivind Dale om samordning mellom departementer.


Eivind Dale er utdannet cand.agric. ved Norges landbrukshøgskole (nå UMB) i 1979. Han var ekspedisjonssjef i Kommunalavdelingen fra 2000. I 2006 ble han departementsråd for Kommunal- og regionaldepartementet, som fra 1. januar 2013 ble omdannet til Kommunal- og moderniseringsdepartementet.