Fire års erfaringer er nå oppsummert i én rapport

Program for bedre styring og ledelse i staten har siden 2014 iverksatt mange tiltak og høstet nyttige erfaringer om hvordan vi kan få økt resultatorientering og gjennomføringskraft i forvaltningen. Programmet er nå avsluttet, men arbeidet med bedre styring og ledelse fortsetter. Flere av tiltakene skal videreføres, og mange av læringspunktene peker fremover. Vi har derfor laget en erfaringsrapport hvor vi oppsummerer tiltakene og deler de viktigste innsiktene.

Programmet ble opprettet på bakgrunn av en grundig gjennomgang av forvaltningens utfordringer. Selv om mye var bra, ble det pekt på noen tydelig utfordringer; altfor detaljert styring, for lite rom for ledelse, krevende samordning på tvers av sektorer, begrenset utnyttelse av teknologi og mangelfullt utredede beslutninger. Samtidig har det i løpet av programperioden blitt enda tydeligere at forvaltningen står overfor betydelige utviklings- og endringsbehov, blant annet som følge av at kompleksiteten og endringstakten i samfunnet øker. Selv om erfaringene varierer fra område til område, og fra sektor til sektor, er noen av innsiktene gjennomgående:

  • Styring, ledelse, beslutningsprosesser, samordning og IKT må sees i sammenheng
  • Brukerfokus og gjenstridige problemer krever en helhetlig tilnærming på alle nivåer
  • Forventninger fra brukerne og krav til effektivisering fordrer nye løsninger
  • Digitalisering gir muligheter til å løse samfunnsoppdraget på helt nye måter
  • Ledere er nøkkelpersoner for omstilling

Her kan du lese hele rapporten eller det du synes ser interessant ut (den er enkel å navigere i). 

Det ble også avholdt en avslutningskonferanse i desember 2017 hvor vi samlet 200 ledere for å dele erfaringer og gode råd, løfte frem eksempler vi kan lære av, og dele tanker om den videre fornyingsagendaen.

Her er lenke til en kort oppsummeringsvideo fra konferansen og opptak av innleggene.

Programmets nettside vil fremdeles være tilgjengelig, men det vil ikke publiseres flere saker. Men Kommunal- og moderniseringsdepartementet har etablert en ny nettside, hvor du kan følge arbeidet med en stortingsmelding innovasjon i offentlig sektor. I dette arbeidet vil mange av de samme temaene vil være relevante.

Her kan du sjekke ut nettsiden og abonner på nyhetsvarsel.

Se videoene fra avslutningskonferansen for Program for bedre styring og ledelse

Tirsdag 12. desember 2017 arrangerte Program for bedre styring og ledelse i staten avslutningskonferanse. Tittelen på konferansen var «Endringstakten øker – hvordan finne rytmen og få opp tempoet?», og opp mot 200 ledere deltok. Målet med konferansen var å dele erfaringer og gode råd, løfte frem eksempler vi kan lære av, og dele tanker om den videre fornyingsagendaen. Vi har laget en kort oppsummeringsvideo fra konferansen. Du kan også fordype deg i opptak av innleggene.

Oppsummering

 

Program

 

Velkommen, ved kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner

Introduksjon til dagen, ved departementsråd Eivind Dale

 

Del 1 – Hvordan bruke styringsdialogen til å skape handlingsrom og bygge tillit?

Hilde Singsaas, direktør for Direktoratet for økonomistyring (DFØ)

Svend Olav Gunnerud fra Justis- og beredskapsdepartementet, Thomas Sellevoll og Sofie Hove Stene fra Politidirektoratet deler sine erfaringer med hvordan man kan få det til i praksis.

 

Del 2 – Hvordan brukerorientere i en sektorbasert og hierarkisk forvaltning?

Sissel Kristine Hoel fra Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) innleder

Ingrid Blichfeldt fra Asker kommune forteller om hvordan de setter brukerne i sentrum i deres arbeid med Asker velferdslab.

 

Del 3 – Hvordan lykkes med innovasjon?

Steffen Sutorius, direktør for Difi, innleder

Videohilsen fra Center for innovasjon i offentlig sektor i Danmark om deres syv bud for innovasjonsledelse.

 

Fortsatt mulig å melde seg på Styringskonferansen 2018

Direktoratet for økonomistyring (DFØ) arrangerer Styringskonferansen 2018: Målstyring, tillit, og kontroll, på Folkets hus i Oslo, 24. januar 2018.

Ifølge kritikerne, fører mål- og resultatstyring til detaljstyring og overdreven rapportering og kontroll. De etterlyser en tillitsreform i offentlig sektor. Men handler ikke mål- og resultatstyring nettopp om å sette mål og dernest gi handlingsrom og tillit til virksomheter og ansatte? Noen av verdens fremste eksperter kommer til Styringskonferansen for å diskutere et aktuelt og omstridt tema innen statlig styring.

Hva er den norske regjeringens ambisjoner når det gjelder statlig styring? Finansminister Siv Jensen skal fortelle om regjeringens initiativ for bedre styring og ledelse i staten.

Konferansen er forbeholdt beslutningstagere og fagpersoner i departementer og statlige virksomheter.

Les mer om Styringskonferansen 2018 og meld deg på nå.

Gevinstseminar med førjulsstemning 18. desember

Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) inviterer til sitt tradisjonsrike gevinstseminar når det nærmer seg jul, og gleder seg til å samle ledere i departementene og alle som ønsker at vi skal lykkes med å ta ut gevinster i offentlig sektor til et uformelt gevinstseminar i regjeringskvartalet.

Det blir god førjulsstemning, gløgg og pepperkaker, interessante innledere og deling av erfaringer fra virksomheter og prosjekter det er verdt å lytte til. Og så kommer nissen!

OPPDATERING:

Se program og videoopptak fra gevinstseminaret her.

Nye arbeidsmåter for fremtidens løsninger

Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) inviterer til frokostseminar 1. desember hvor Ruter# vil fortelle om hvordan de jobber for å tilpasse seg fremtiden. Hvilke metoder bruker de og hvordan organiserer de arbeidet for å levere løsninger som møter fremtidens behov. Fokus på brukere og effekt, design og pilotering, mennesker og teknologi er stikkord når Ruter deler sine erfaringer.

Tid: Fredag 1. desember kl 09.00 – 10.00 (enkel frokost og registrering fra kl. 08.30)

Sted: Difis kurs- og konferansesenter, Grev Wedels plass 9, 2. etasje, inngang Myntgata

Påmelding på Difis nettsider (frist 28. november)

Beth Stensen er leder for nye kundetjenester i Ruter#. Hun vil dele sine erfaringer med å innføre nye arbeidsmåter og arbeidsmetodikk. Hun vil blant annet snakke om hvordan hun har jobbet for å bygge ned siloer og bidratt til samarbeid på tvers av fagmiljøer, og hvorfor hun har gjort nettopp det?

Marius Røstad er tjenesteutvikler i for nye kundetjenester i Ruter#. Han vil dele konkret metodikk og fortelle om hvordan han jobber i møte med brukerne. Hvilke scenarier jobber han ut ifra og hvordan jobber han for å finne de beste løsningene for fremtiden?

Endring til frokost er en serie frokostmøter om endringsledelse. I møtene vil du høre fra ledere og andre praktikere som jobber med endringsledelse på ulike måter og få mulighet til å dele erfaringer med andre. Målet er å gjøre endringsledelse praktisk og bidra til å dele erfaringer, metoder og kunnskap.

Endelig er det også ny podkast fra Difi. Endringspodden er tilbake, og denne gangen handler det om sammenhengen mellom effektivisering, felles statlige innkjøp og endringsledelse. Du finner den nye og tidligere podkaster på Difis nettsider.

Målet kan ikke være harmoni — da får vi ikke gjennomført nødvendige endringer

«Det er viktigere å være resultatvinner for innbyggere og samfunn enn å være budsjettvinner», sier Marianne Andreassen, direktør i Statens Lånekasse for utdanning. Tidligere i høst vant hun HR Norges lederpris, blant annet for sin gjennomføringskraft og evne til å se teknologi og digitalisering som forutsetninger for bedre kundetjenester og økt produktivitet. Program for bedre styring og ledelse i staten har snakket med den engasjerte direktøren som mener at statlige ledere må ønske å stå i utfordringen om å få til mer for mindre. 

 

 

Hvordan skaper du aksept for endring og omstilling i Lånekassen?

I dag er konteksten for offentlig forvaltning at vi, i tillegg til solid drift, må få til økt innovasjon og bedre samhandling på tvers, og det under trangere økonomiske rammer. Da blir endring og omstilling den nye hverdagen. Heldigvis er det sånn i Lånekassen at det som inspirerer medarbeiderne mest er utviklingsarbeid og digitalisering som gir bedre kundeeffekter, selv om det innebærer omstillinger. Så endring er noe alle har forståelse for at vi må leve med.

På strategisk nivå er som regel ledelsen og de tillitsvalgte omforente, men når strategi skal bli til konkrete tiltak er det ofte mer uenighet. Men det tenker jeg vi ikke skal være så redde for. Samarbeidet mellom ledelsen og de tillitsvalgte må være løsningsorientert, men det vil også være interessekonflikter. Det må være åpenhet og god informasjonsflyt mellom partene, men også aksept og respekt for uenigheter. Det kan ikke bare være harmoni, det har vi ikke tid til.

 

Du er en proaktiv leder som tidlig ser behovet for endring og omstilling. Hvordan skaper du deg det handlingsrommet du trenger i din dialog med departementet?

Det er viktig for oss å være i forkant. Departementet skal ta de store beslutningene, men jeg mener det er vi som vet best hvordan vi kan ivareta virksomhetens utvikling og resultater. Vi etatsledere må derfor være tidlig på banen. Ved å ta skjeen i egen hånd og være i forkant, får vi også bedre tid til å ivareta medarbeiderne i omstillingsprosessene. Samtidig krever det musikalitet å få til en god dynamikk med departementet. Jeg må forstå de politiske signalene og bruke dem i vår argumentasjon for de tiltakene vi ønsker å gjennomføre.

Det er også viktig at vi så langt som mulig forsøker å løse konfliktfylte saker internt så vi ikke bryr departementet mer enn nødvendig. Samtidig må vi ikke være så engstelige for at noe skal havne på departementets bord at vi blir handlingslammet. Det viktigste er at vi har en god dialog tidlig og underveis, så eventuelle konflikter som departementet må inn i, ikke kommer overraskende.

 

Hvilket handlingsrom opplever du å ha som arbeidsgiver?

Jeg vil at vi skal være i forkant, men det koster. Jeg er opptatt av at budsjetteffekter og organisatoriske tilpasninger skal innarbeides når vi beslutter tiltak, ikke vente på effektene av tiltakene. Det innebærer en kontinuerlig tilpasning av organisasjonen, og en del krevende prosesser både for tillitsvalgte og ledelse. Men i staten har vi heldigvis et godt regelverk som regulerer hvordan den minste ting skal håndteres. Jeg mener det største problemet er at mange ledere ikke tør å bruke regelverket fullt ut. Til syvende og sist er det vi ledere som har resultatansvaret. Vi må derfor balansere mellom medbestemmelse og styringsrett, og vise at styringsretten vil bli brukt hvis saken er viktig nok. Samtidig er ikke styringsretten absolutt – den har sine begrensninger i lov- og avtaleverk, og sånn må det være.

 

Hva har dere i Lånekassen gjort for å få til gevinstrealisering?

Vi har vært opptatt av det jeg vil kalle kreativ nyskaping og destruksjon. Alt vi gjør er viktig, men noe er mer viktig enn andre ting. Det må gis rom for nye og viktige oppgaver, og da må vi legge ned aktiviteter som gir mindre verdi for innbyggerne. I styringsdialogen med departementet har vi nå foreslått å få bruke muligheten til merforbruk på budsjettet neste  år, mot innsparing seinere år. Det krever at vi må jobbe systematisk med uttak av gevinster. Mer digitalisering betyr også isolert sett økt ressursbruk på digitale tjenester. Dette må ha sitt motstykke i reduserte ressurser i det manuelle arbeidet, for eksempel i saksbehandlingen. Disse gevinstene må vi realisere. Vi kan ikke sitte og håpe på at effekten av endringene skal komme. Vi må anslå når de kommer og ha en plan for hvordan vi skal dra nytte av gevinstene til ytterligere forbedring.

 

Hva er de viktigste omstillingsbehovene forvaltningen står overfor?

Vi må øke innovasjons- og endringstempoet. Norge er høyt ranket internasjonalt når det gjelder digitalisering, men offentlig sektor sakker akterut på flere målinger. Med vårt kostnadsnivå må vi bli bedre, og det finnes et stort potensial i offentlig sektor. Staten har svake strukturer for koordinering og samhandling. Silotenkingen går helt opp til departementene og Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) må ta en sterkere strategisk rolle for å få til digitale løsninger på tvers. Og som jeg har sagt tidligere: Vi må evne å legge ned tiltak som er viktige, til fordel for andre tiltak som er viktigere.

 

Hva er de viktigste tiltakene for at vi skal få til denne omstillingen?

Det krever noe fra politisk nivå, for virksomhetene må få større handlingsrom til å finne de beste løsningene for hvordan målene skal nås og samfunnsoppdraget løses. Vi må lære av de beste, og så må noen få ansvar for å styre på tvers av sektorene når det gjelder digitalisering til det beste for innbyggerne. Staten er stor, men det finnes få «konserntiltak» som kunne bidratt til mer endring og innovasjon. Vi må for eksempel også tørre å diskutere flytting av personalressurser på tvers av etater – her har jeg forventninger til Arbeidsgiverrådet i staten.

Strategisk IKT-kompetanse for ledere – hva nå?

Hvis ledere i offentlig sektor skal lykkes med digital transformasjon, må de ha riktig kompetanse. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) inviterer derfor offentlige virksomheter, leverandører og akademia til dialogmøte 27. november for å finne ut mer om hvilke kompetanser som er de viktigste for å lede digital transformasjon. Formålet er å lage en felles «kompetansemodell» som kan benyttes når kompetansetiltak for ulike ledernivåer i offentlig sektor skal utvikles.

Tid: Mandag 27. november kl 09.30 – 13.00
Sted: Difis kurs- og konferansesenter, Grev Wedels plass 9, 2. etasje, inngang Myntgata
Påmelding: Påmelding på Difis nettsider (påmeldingsfrist 24. november kl 12)

Strategisk IKT-kompetanse, og IT-styring og -ledelse i offentlig sektor er i liten grad systematisk beskrevet. Difi har derfor startet arbeidet med å lage en felles «kompetansemodell» som beskriver hva som er de viktigste kompetansene for å lykkes med digital transformasjon. Ved å få en felles forståelse av hvilke kunnskaper, evner, holdninger og ferdigheter ledere må ha, kan innretningen på nye kompetansetiltak bli så relevante som mulig.

Dette er et spennende og krevende arbeid som Difi ønsker å gjøre i samarbeid med konsulentselskaper og akademia, og offentlige virksomheter.  Arbeidet er en videreføring av Difis kompetansetiltak i strategisk IKT-kompetanse for toppledere, og skal bidra til at kompetansetiltak for ulike ledernivåer i offentlig sektor blir utviklet i samarbeid med leverandørbransjen og akademia.

Difi arrangerte også et dialogmøte 8. november hvor nesten 50 representanter fra akademia, offentlig forvaltning samt fra ulike leverandører av rådgivning og kompetanseutviklingstjenester deltok. Målet med dialogmøte var å teste ut om en felles «kompetansemodell» kan være nyttig, og det fikk de positiv respons på.

Formålet med dialogmøtet 27. november er å gå mer i dybden av hvilke lederkompetanser som er sentrale for å lykkes med digital transformasjon.

Arbeidsgiverrådet må gjøre seg fortjent til å bli lyttet til

– Å føle at noen puster deg i nakken er en del av det å være leder. Det er økte forventninger og krav til oss, både når det gjelder gjennomføringskraft, omstilling og samordning, og behovet for kontinuerlig endring har blitt en realitet — også i offentlig sektor, sier Mari Trommald, direktør i Barne-, ungdoms- og familieetaten (Bufetat). Mari er også leder for det nyopprettede Arbeidsgiverrådet som skal representere statlige virksomheters interesser i utviklingen av arbeidsgiverpolitikken. Program for bedre styring og ledelse i staten har snakket med Mari om hva hun mener er nøkkelen til suksess for Arbeidsgiverrådet, hva som er de viktigste omstillingsbehovene for forvaltningen og hvordan disse bør møtes.

Mari TrommaldDu er leder for Arbeidsgiverrådet i staten. Hva motiverer deg til å ha denne rollen?

Virksomheter i kontinuerlig endring har blitt en realitet, også i offentlig sektor. Det er økte forventninger og krav til oss, både når det gjelder gjennomføringskraft, omstilling og samordning. Så hvordan kan vi få omstilling og endring til å skje? Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD), som har ansvaret for statens sentrale arbeidsgiverfunksjon, kan ikke bare sende ut dekreter og forvente at de følges. Samtidig kan ikke vi lokale arbeidsgivere bare sitte og vente på bedre rammebetingelser. Det er i samspillet mellom erfaringene våre og den prinsipielle og strategiske tenkningen hos den sentrale arbeidsgiverfunksjonen vi klarer å utvikle en god statlig arbeidsgiverpolitikk. Derfor er Arbeidsgiverrådet både viktig og spennende, og noe jeg ønsker å bruke tid på. Jeg tenker også at jeg har mye relevant erfaring å bidra med. Både fordi jeg har erfaringer med å lede en kompleks virksomhet, og det å jobbe med omstillinger som berører store deler av virksomheten. Noe av det Arbeidsgiverrådet så langt har diskutert mest er nettopp omstilling. Hvordan vi kan bygge kompetanse i omstilling og hvordan kan vi lære av hverandre? Alle ønsker å gjøre dette på en ordentlig måte, men hvordan vi gjør det er et kjernespørsmål. Rent personlig setter jeg også stor pris på det å kunne diskutere prinsipielle og strategiske spørsmål knyttet til arbeidsgiverpolitikk. Hverdagen som leder i staten gir ikke mye tid til dette, problemstillingene er ofte av operativ art.

 

Arbeidsgiverrådet har hatt tre møter siden i mars – hvordan synes du det har fungert så langt og hva tror du rådets rolle vil bli fremover?

Vi har et veldig entusiastisk råd med godt forberedte medlemmer, som tar oppdraget på alvor. Da KMD utformet mandatet vårt la de anbefalingene som kom fra interimsrådet til grunn, og med det synes jeg KMD viser at de har en vilje til å lytte til de rådene de får. I tillegg til rådets mandat, er statens arbeidsgiverstrategi utgangspunktet for mye av arbeidet vårt, og det er naturlig at vi også bidrar til oppfølgingen av denne. Når vi skal finne rollen vår må vi også se oss selv i sammenheng med de andre aktørene som skal være med å legge rammebetingelser for den lokale arbeidsgiverfunksjonen: KMD, Finansdepartementet, Difi, DFØ og fagdepartementene. Rådet skal ikke erstatte noe, men være et supplement.

Jeg tror suksessfaktoren for Arbeidsgiverrådet i tiden fremover vil være om vi klarer å være en relevant samtalepartner for KMD og bidra aktivt i utviklingen av den statlige arbeidsgiverpolitikken. Vi må gjøre oss fortjent til å bli lyttet til. Da kan vi ikke «kun» være rådgivere når vi blir spurt. Vi må også på eget initiativ bringe relevant kunnskap inn til KMD, og fungere som et talerør for alle statlige virksomheter. Alle departementsområdene er representert i rådet, så i sum sitter vi på mye erfaring og kompetanse, men vi må også klare å hente erfaringer og synspunkter utenfor rådet. Vi diskuterer ulike mekanismer for å få dette til, og vurderer blant annet behovet for å spisse oss inn på enkelte områder med særskilte problemstillinger.

 

Hva mener du er de viktigste omstillingsbehovene forvaltningen står overfor?

Helt klart det å omstille oss til en mer digital hverdag, og å effektivisere måten vi løser samfunnsoppdraget vårt på. Vi må ta inn over oss hva det betyr for hver enkelt av oss, og hva det betyr for virksomhetens arbeidsprosesser, kompetanse og størrelse på arbeidsstokken. Å digitalisere handler om mye mer enn teknologi — det handler like mye om det å omstille folk.

 

Hva mener du er de viktigste grepene for å få til denne omstillingen?

Vi må være i stand til å gjennomføre og å samordne oss både internt og med andre virksomheter. Og vi som er toppledere må stake ut kursen og se helheten. Vi kan ikke lenger delegere omstilling til HR-sjefen og digitalisering til IT-sjefen. Vi som er toppledere må kjenne mulighetsrommet for å kunne utvikle virksomheten i riktig retning. I Bufetat valgte jeg å integrere både IT-sjefen og HR-sjefen i ledergruppen. Vi så også behovet for å se virksomhetsstyring og HR i sammenheng, noe vi løste ved å plassere virksomhetsstyringen som en del av HR. Behovet for å forstå virkemidlene vi har blir stadig viktigere, og ledere må tørre å bruke verktøykassen sin. Det er lett å bli skvetten når man møter tillitsvalgte som kan regelverket godt. Da er det viktig at vi vet hvordan vi skal bruke de mer ledelsesorienterte verktøyene.

 

På hvilken måte tenker du regjeringen kan bidra for å få gjennomført nødvendig omstilling?

Etter 22. juli ble det gjennomført en topplederkonferanse der Stoltenberg-regjeringen presenterte tydeligere forventninger til gjennomføring og ledelse. Solberg-regjeringen var veldig klare på sine forventninger til oss om å fornye, forenkle og forbedre. Jan Tore Sanner har fulgt opp med mange tiltak, som f.eks. Arbeidsgiverrådet, for å styrke den lokale arbeidsgiverfunksjonen. Det gir et skyv til ledere på alle nivå når vi har en regjering med tydelige forventninger til oss. Samtidig er det viktig at de jobber videre med å utvikle den statlige verktøykassa. Vi ledere trenger flere verktøy hvis vi skal klare å møte de utfordringene vi står overfor.

 

Omtale av Arbeidsgiverrådet på regjeringen.no

Gode råd for å løse digitale knuter

Etter å ha gitt nesten 200 anbefalinger har Digitaliseringsrådet oppsummert sine erfaringer. Rådets andre erfaringsrapport løfter blant annet frem det å inkludere brukerne, samarbeide på tvers, skape fornyelse og ta ut gevinster underveis.

Faksimile av forsiden av Digitaliseringsrådets Erfaringsrapport 2017Digitaliseringsrådet inviterte til frokostseminar 25. oktober hvor de lanserte sin erfaringsrapport for 2017. Rapporten oppsummerer rådets erfaringer fra oppstarten i januar 2016. Digitaliseringsrådet har møtt 26 prosjekter og programmer underlagt tolv forskjellige departementer og 23 virksomheter. Totalt har de gitt nesten 200 anbefalinger til prosjekter på mellom 10 og 200 millioner kroner. På tross av variasjonen i størrelse oppleves utfordringene som ganske like.

Nedenfor gir vi vår oppsummering av hva Digitaliseringsrådet mener skal til for å lykkes med digitaliseringsprosjekter.

Samarbeid med utgangspunkt i en helhetlig forståelse av brukernes behov

Digitaliseringsrådet konstaterer at samarbeid både innenfor og på tvers av sektorer er krevende. På tross av gode intensjoner hos virksomhetene viser det seg at samarbeid er vanskelig å få til i praksis. For å etablere velfungerende samarbeid anbefaler rådet å:

  • La felles brukere være utgangspunktet for samarbeidet: Gjennom å avdekke brukernes behov og tenke helhetlige tjenestekjeder på tvers av virksomheter og sektorer blir det tydeligere hvorfor samarbeid er nødvendig. Et klart definert behov er det beste utgangspunktet for samarbeid.
  • Beskriv roller og ansvar i samarbeidet, og sørg for at det er kjent hos alle: Samtlige aktører i samarbeidet må vite hva de selv har ansvar for, og hva de kan forvente av andre.
  • Plasser ledere som har ansvar for samarbeidet i styringsgruppen: Lederne må ta ansvar utover egne virksomhetsgrenser, og ta nødvendige beslutninger underveis. Som en av innlederne sa: «Hvis ikke topplederne er overbevist om at man skal samarbeide kan man skyte en hvit pil etter det.»

Jobb systematisk og praktisk med gevinstrealisering, og se utover egen virksomhet

Gevinstrealisering oppleves ofte som vanskelig å få til i praksis. En av innlederne uttalte at «Gevinstrealisering er en hodepine for oss alle, og gjør at man har lyst til å åpne blomsterbutikk fremfor å være toppleder i staten.». Men det trenger ikke være så vanskelig. Rådet anbefaler at man:

  • Gjør målene målbare og tallfester de interne gevinstene: Målene må være konkrete og forståelige. Klarer du ikke å snakke om prosjektmålene dine uten manus er de for kompliserte. Husk på å konkretisere gevinstene, og bekreft anslagene hos de som skal ta dem ut.
  • Tar ut gevinster underveis i prosjektene: Få på plass et system for gevinstrealisering tidlig i prosjektet og begynn å realisere gevinster så tidlig som mulig, gjerne underveis i prosjektet. Identifiser lavthengende frukter og prioriter de gevinstene som gir størst effekt.
  • Legger til rette for gevinstrealisering når gevinstene kommer i andre virksomheter: En viktig del av arbeidet med gevinstrealisering i tidlig fase består i å kartlegge hvor gevinstene vil oppstå. Det er viktig at også gevinster som oppstår utenfor egen virksomhet identifiseres, og at det legges til rette for realisering og måling.

Skap fornyelse gjennom kreativ dialog med brukere og leverandører, og ikke la dagens lovverk være til hinder

Prosjektene ber sjelden om råd knyttet til behov, mål og løsning, men det er dette Digitaliseringsrådet gir flest anbefalinger om. Å fornye er å skape mer gjennomgripende endringer enn det å digitalisere noe som eksisterer fra før. For å få til det bør man:

  • Involvere brukerne tidlig: Gjennom å faktisk sjekke ut med brukerne hva behovet er kan man få utvidet perspektivet og få kreative ideer til hvordan behovet kan løses på andre måter enn man kanskje opprinnelig hadde tenkt.
  • Dra nytte av andres kompetanse: Gjennom dialog med andre som har relevant erfaring, både virksomheter og leverandører, kan man få nye og interessante innspill til konseptene man vurderer.
  • Tenke utover dagens lover og regler: For å fornye må man se det store bildet, og vite hvilken del av dette bildet man har tenkt å løse. Og man må ikke la seg begrense av dagens lov- og regelverk, men tvert imot være en pådriver for forenkling.

Departementene må bidra til å løse knutene

Departementene har en viktig rolle i digitaliseringen av offentlig sektor, og har flere av virkemidlene som skal til for å løse digitaliseringsknutene. Digitaliseringsrådet har erfart at en del departementer er usikre på hvordan de skal styre og følge opp digitaliseringsprosjekter. Digitaliseringsrådet gir derfor noen tydelige anbefalinger også til departementene:

  • Departementene må oppmuntre virksomhetene til å fornye seg, og samtidig gi dem handlingsrom til å faktisk gjøre det. Detaljerte oppdrag som hindrer kreativitet i virksomhetene bør unngås, og digitalisering må behandles som en kjerneoppgave.
  • Departementene må være pådrivere og støttespillere for samarbeid både i og mellom sektorer, og premiere virksomhetsledere som har mot til å løse flere utfordringer enn det de i utgangspunktet blir målt på. Flere av innlederne nevnte at det ville være en god start om departementene begynte med porteføljestyring innenfor eget departementsområde.

Digitaliseringsrådets erfaringsrapport 2017

Difi skal dele ut 120 millioner til digitaliseringsprosjekter i 2018

Regjeringen fortsetter satsingen på lønnsomme digitaliseringsprosjekter i staten. Målet er tydelig: Flere vellykkede digitaliseringsprosjekter som fornyer, forenkler og forbedrer offentlig sektor.

Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) skal i 2018 dele ut 120 millioner til nye digitaliseringsprosjekter (med forbehold om Stortingets samtykke).

«Ordningen har blitt veldig godt mottatt og er et viktig verktøy for raskere gjennomføring av digitaliseringsprosjekt i statsforvaltninga. Mange av prosjektene som har fått midler hadde ellers ikke blitt gjennomført.» sier Difis direktør Steffen Sutorius.

Illustrasjonsbilde av pengesekk

Difi forvalter en nasjonal medfinansieringsordning for små og mellomstore digitaliseringsprosjekter. Ordningen skal bidra til å øke digitaliseringstempoet i offentlig sektor og gi gevinster for samfunnet. Ordningen innebærer at statlige virksomheter kan søke om støtte til deler av investeringskostnadene i et prosjekt. Prosjektene må dokumentere at de vil gi mer effektiv bruk av fellesskapets ressurser og levere en forpliktende gevinstrealiseringsplan.

Brukerne av medfinansieringsordningen har gode erfaringer

Ordningen ble etablert i 2016, og så langt har 26 prosjekter fått midler fra ordningen.

Vi vil absolutt råde andre til å søke medfinansiering, sier Liv Kolstad Zehouo, leder for tolkeseksjonen i Integrerings- og mangfoldsdirektoratet (IMDI). At opptil 50 prosent av prosjektkostnadene blir dekket er jo en god grunn til å søke, men vel så viktig er bistanden man får gjennom ordningen.

Norges geologiske undersøkelse (NGU) har ønsket et digitalt løft for geologiske data i lang tid, men hadde ikke hatt mulighet til å komme i gang med prosjektet uten medfinansieringsordningen:

Slike prosjekter faller ofte mellom to stoler, fordi de er så kostbare at vi ikke kan ta det av basisbevillingene, samtidig som det er «for lite» til at vi kan søke midler fra eget departement, forteller Frank Haugan, direktør for informasjons- og kommunikasjonsteknologi ved NGU.  Verktøyene vi fikk fra Difi har vært nyttige for oss. Muligheten til å ta kontakt for å få svar på spørsmål, blant annet relatert til kost/nytte og gevinstrealisering, har vært til stor hjelp. Vi ser også stor nytte av å kunne bruke maler og verktøy i andre prosjekt.

Viktige datoer

Søknadsfristen for medfinansieringsordningen:

17. januar 2018.

Difi arrangerer veiledningssamlinger for de som ønsker å søke:

6. november og 6. desember 2017

 

Les mer på Difis nettside om medfinansieringsordningen

 

Lenker til mer informasjon:

 


 

Medfinansieringsordningen er ett av tre tiltak innenfor rammen av Program for bedre styring og ledelse som skal å øke digitaliseringstempo i statlig sektor. De andre to tiltakene er Digitaliseringsrådet og strategisk IKT-kompetanse for toppledere.