Digitalisering: Det skumleste er å ikke gjøre noe

For å utvikle brukerrettede og effektive tjenester til innbyggerne, trenger virksomhetene en langsiktig strategi og en god rolle- og ansvarsdeling mellom departement og direktorat. Men hvordan få det til i praksis? Departementenes rolle i fag- og styringsdialog når det handler om digitalisering anses av flere ledere som særlig utfordrende. Men det finnes heldigvis gode eksempler på hvordan dette kan gjøres. Program for bedre styring og ledelse i staten har derfor invitert Øystein Schønberg-Grevbo i Finansdepartementet, med ansvaret for styring av Skatteetaten, og Lucie Aunan, avdelingsdirektør for Forretningsutvikling i Skattedirektoratet, til å dele sine tanker og erfaringer om dette.

Hva er det viktigste et departement kan gjøre for å få god IKT-utvikling i underliggende etat?

Jeg mener det viktigste vi gjør for skatteetaten er å gi dem forutsigbarhet og handlingsrom til å gjennomføre samfunnsoppdraget sitt, sier Schønberg-Grevbo. Vi kjenner etaten godt og har mye detaljkunnskap om hva de driver med, men vi detaljstyrer ikke. Vi setter heller ikke strengere krav til drift enn det som er nødvendig. Departementet må skape rom for at virksomheten kan prioritere utviklingsprosjekter. Hvis vi følger for strengt opp på drift, er det en fare for at etaten kun er opptatt av det – og ikke utvikling. Tjenesteutvikling og digitalisering styrer vi ikke med styringsparametere i det hele tatt. Det er fordi vi ikke finner gode nok indikatorer på disse områdene – og da mener vi det er bedre å la være. Men vi bruker selvsagt styringsmøtene til å utfordre etaten på utvikling, sier Schønberg-Grevbo.

Å balansere ressursbruk mellom fornying og modernisering på den ene siden og forbedring og ivaretagelse av eksisterende oppgaveløsning på den andre siden, er en av de tingene vi jobber mye med i skatteetaten, og da er porteføljestyring en nyttig metode å bruke, legger Aunan til.

Skatteetaten er nå inne i sin kanskje mest krevende tid på IKT-området noensinne. Vi er ikke lenger der hvor vi automatiserer med utgangspunkt i manuelle arbeidsprosesser. Vi på vei inn i en digitalisert fremtid som innebærer fundamentale endringer i både virksomhetsmodeller og arbeidsprosesser. Denne reisen vil kreve tydelige målbilder med fokus på hva vi skal oppnå og dynamiske planer som kan ta hensyn til nye behov og teknologiske muligheter underveis. Vi jobber ut ifra et fremtidsbilde med et 10 års perspektiv og en strategi for 3 år. Den endringsreisen vi har foran oss krever også en klar rolle- og ansvarsdeling mellom departementet og oss, og en felles erkjennelse av de utfordringene etaten står foran. Og da er det viktig at vi kan tenke høyt sammen uten at det blir styringssignaler av det – tillit og åpenhet er avgjørende, sier Aunan. Men hvis det blir styringssignaler – og det må det jo noen ganger bli – er det viktig at de er tydelige og skriftlige, legger Schønberg-Grevbo til.

Øystein Schønberg-Grevbo og Lucie Aunan

Har dere noen tips for å få til vellykkede IT-prosjekter?

Egentlig liker vi ikke å snakke om IT-prosjekter, sier begge i kor. I skatteetaten handler digitaliseringsprosjektene først og fremst om måloppnåelse, regelverksutvikling, organisasjonsutvikling og riktig utnyttelse av teknologiske muligheter. Det er hva som skal til for å oppnå målene samlet sett som er viktig, ikke teknologien alene. Det innebærer at digitalisering ikke er noe som kan settes bort til en «IT-dude» nede i kjelleren. Det å snakke om digitalisering må bli fullstendig integrert i departementet. Et annet viktig suksesskriterium er god timing på beslutninger om regelverk og finansiering. Da er det viktig å kunne de formelle prosessene på Stortinget, sier Schønberg-Grevbo.

Mange synes digitalisering er skummelt, men jeg mener det i grunnen bare er to ting som er skummelt når det gjelder digitalisering: å ikke jobbe med det eller sette i gang for store prosjekter, sier Schønberg-Grevbo. Alle digitaliseringsprosjekter bør holdes under 750 millioner. Da unngår du uoversiktlig risiko i store prosjekter og det gjør finansiering enklere. Vi fremmer kun ett satsningsforslag i året. Det omhandler alltid digitalisering og består alltid av tre grunnelementer: teknisk modernisering, samfunnsnytte og intern effektivisering. Vi setter aldri i gang egne prosjekter for å skifte ut systemene våre, men gjør det gjennom forretningsdrevene prosjekter som gir gevinster. Det er departementets rolle å stoppe satsningsforslag som ikke er gode nok. Denne rollen er nok ikke alltid like populær, og derfor er det heller ikke alle departementer som tar den, mener Schønberg-Grevbo.

Hvordan følger dere opp gevinster?

Hovedregelen for uttak av gevinster er at arbeidsbesparende effekter kuttes med 50 prosent av anslått besparelse, mens andre mer sikre gevinster som for eksempel besparelse av porto kuttes med 100 prosent. Ved at ikke hele gevinsten inndras gir vi insentiver til å gjennomføre tiltak som øker gevinstene, sier Schønberg-Grevbo.

Mange av de rådene dere gir krever at man har god kompetanse både i departementet og i etaten – har dere noe råd om hvor man kan begynne når dette ikke er helt på plass?

Begge to er enige om at et viktig sted å starte er å stille krav om at etaten innfører prosjektmetodikk og porteføljestyring. Finansdepartementet stiller krav til at skatteetaten bruker porteføljestyring. Men vi blander oss ikke inn i selve porteføljestyringen, det er etatens ansvar, sier Schønberg-Grevbo. Skatteetaten har et forholdsvis omfattende regime for porteføljestyring, men både Schønberg-Grevbo og Aunan er enige om at ikke alle etater må ha det. Det er ikke så viktig at man følger alle formalkrav, det viktigste er innholdet: at etaten får en oversikt over alle prosjektene sine og et system for prioritering, sier Aunan, – hvilke prosjekter skal vi gjennomføre og hvilke skal vi ikke gjennomføre?

Også ville jeg ansatt en dyktig etatsleder som skjønner seg på dette og som har mot til å ta de riktige beslutningene for etaten. Da er mye av jobben gjort, avslutter Schønberg-Grevbo med en liten latter på lur.

Hvis du vil lese mer om prosjektmetodikk og porteføljestyring på nettsidene til Direktoratet for forvaltning og IKT, klikk her:

Proisjektveiviseren.no

Porteføljestyring

Styrking av digitalt førstevalg- hva betyr det for din virksomhet?

Regjeringen har høye ambisjoner for offentlige digitale tjenester. Offentlige tjenester skal fremstå som sammenhengende og helhetlige for brukerne, uavhengig av hvilke offentlige virksomheter som tilbyr dem. Sektorene må derfor samarbeide.

Illustrasjonsbilde av hender med stor smarttelefon og teksten «Digitalt førstevalg»

Regjeringen har formulert retningen og ambisjonen med å styrke digitalt førstevalg:
– Offentlig sektor spør deg ikke på nytt om noe den vet.
– Du trenger ikke søke om noe du har rett til.
– Hvis offentlig sektor trenger informasjon fra deg, skal du kunne gi den digitalt.
– Du får svar digitalt.
– Du får umiddelbart svar hvis det ikke er behov for bruk av skjønn.
– Du kan enkelt få vite hva offentlig sektor vet om deg og hvem som har sett denne informasjonen.

Krav om gjennomføring av digitalt førstevalg er formulert både i Digitaliseringsrudskrivet og fellesføring for 2017. Hva betyr det for din virksomhet og hvordan få det til i praksis?

Difi tilrettelegger for veiledning og erfaringsutveksling og inviterer til en rekke nettverkssamlinger. Dette samarbeidsforumet vil legge opp til en kombinasjon av faglige presentasjoner og diskusjoner mellom deltakerne.

Difi planlegger oppstart av samlingene etter sommerferien, og arrangerer ca 3 – 4 samlinger i løpet av høsten. Det er ønskelig at de samme personene deltar, slik at deltakerne blir kjent med hverandre og kan bygge på tidligere diskusjoner.

Eksempler på mulige tema i nettverkssamlingene:
– Digital modenhet i organisasjoner
– Sammenhengende tjenester (tverrsektorielle tjenester)
– Brukerorientering i praksis og tjenestedesign
– Porteføljestyring, prosjektstyring og gevinstarbeid
– Informasjonsbehandling
– Datadrevet innovasjon
– Digitaliseringsklart regelverk
– Anskaffelser
– Sikkerhet/personvern

Informasjon om nettverkssamlingene finner dere her.

Difi ber interesserte ta kontakt snarest og innen 12. juni til ellen.stralberg@difi.no eller mona.hovlandjakobsen@difi.no.

Hva er digitalt førstevalg og hvilke konkrete krav stilles til statlige virksomheter kan du se nærmere her.

Digital omstilling er et lederansvar

Jeg blir noen ganger spurt hva den ene tingen er, som er viktigst for å lykkes med digitali­sering. Jeg er helt sikker på at svaret er ledelse.
Det betyr ikke at ledere må kunne programmere, eller forstå hvordan elektroniske komponenter virker, selv om det ikke skader, men de må ha god forståelse for hva teknologi og nye forretningsmodeller gjør med kjernevirksomheten – og hva de må gjøre i dag for å skape flere og ikke færre muligheter i fremtiden. Tjenester og teknologi blir så vevd inn i hverandre at ledere i alle typer virksomheter må ta den digitale lederrollen. (Av statssekretær Paul Chaffey, innlegg i Dagens Næringsliv)

Det er i hvert fall fire grunner til at dagens digitale omstilling må være et lederansvar:

For det første må noen i virksomheten ha hovedansvaret for å se litt lenger frem og ta beslutninger nå som gjør at den er bedre rustet for fremtiden. En it-avdeling kan gi gode råd om valg av verktøy og plattformer, men bare ledelsen som har ansvaret for kjernevirksomheten, kan ta beslutninger om store strategiske veivalg.

Digitalisering er omstilling. Den endrer virksomheten og hva medarbeidere jobber med. Nye verktøy tas i bruk for å løse oppgavene og for å samhandle bedre med kunder og leverandører. Mange skal jobbe med andre oppgaver enn før, og noen funksjoner skal kanskje flyttes ut av virksomheten. Topplederne har ansvaret for å lede omstillingen slik at den blir vellykket og for at man organiserer seg slik at gevinstene blir noe av.

En tredje digital utfordring er budsjettprosesser. Ny teknologi har gjerne den fordelen at den kutter kostnader ved å forenkle og fjerne byråkratiske mellomledd og prosesser. Ulempen er at for å få hentet ut gevinsten må det gjøres en investering først. Ikt får derfor en større plass i virksomheters budsjettprosesser, noe som krever at ledelsen er sterkt involvert.

Til sist utfordrer digitaliseringen måten vi samhandler med virksomheter utenfor vår egen organisasjon på. Grenseflatene til andre påvirkes fordi vi kan bruke teknologi til å samhandle tettere enn i dag. Og ansvaret for avtaler med andre virksomheter er naturligvis noe bare en ledelse kan ha.

Argumentene gjelder også for staten og resten av offentlig sektor. Skal innbyggerne få tjenester som er tilpasset deres behov, er det særlig viktig at etatene samarbeider og samhandler. Dette krever at lederne i de enkelte virksomhetene tar ansvaret for den digitale omstillingen. Hva har vi så gjort for å sørge for at ledelsen i departementene og store statlige etater er bedre rustet til å ta denne lederrollen?

Lederne i staten er i dag bedre rustet til ta et digitalt lederansvar: Regjeringen har gjennomført flere tiltak for å styrke og støtte lederne. For det første er ledergruppene i departementene og topplederne i alle deres underliggende etater blitt kurset i digitaliseringsledelse. Bedre ikt-strategisk kompetanse og deling av erfaringer på tvers av virksomheter styrker ledernes evne til å lede omstilling og ta i bruk nye digitale løsninger. Snart har alle departementene gjennomført disse samlingene.

Vi har etablert et nytt digitaliseringsråd med eksperter fra både privat og offentlig sektor. Ved å lære av de beste skal prosjektene levere bedre tjenester til innbyggere og næringsliv og gi oss flere effektiviseringsgevinster. Og vi har etablert en finansieringsordning der små og mellomstore ikt-prosjekter får penger dersom de kan presentere en plan for hvordan gevinstene skal hentes ut. Dette er blitt en populær ordning som hjelper ledere i staten å finansiere digitaliseringsprosjekter. Samtidig bidrar den til store gevinster for samfunnet.

Resultatet av digitalisering er ofte at oppgaver og beslutninger flyttes vekk fra ledelsen og ut til den enkelte medarbeider – og ofte helt ut til kundene. Det er bra. Det kan derfor høres rart ut at ledere er så viktige i en slik omstilling. Men det er nettopp denne omstillingen til mindre detaljstyring og mindre byråkrati som er avhengig av full oppmerksomhet fra ledelsen dersom den skal lykkes.

Norden og Baltikum skal samarbeide om digitalisering!

Digitaliseringen skyter fart og gir oss store muligheter til å skape verdier, fjerne unødig administrasjon og forenkle hverdagen for innbyggere og næringsliv. Ifølge the Digital Economy and Society Index ligger Norden i tetsjiktet på digitalisering i Europa. Innbyggerne våre er digitale, næringslivet og det offentlige ligger langt fremme i å tilby tjenester på nett, og vi har mye til felles politisk og kulturelt. Dette vil vi utnytte, sier statssekretær i Kommunal- og moderniseringsdepartementet Paul Chaffey i et innlegg i Computerworld. – Et tettere samarbeid skal gi bedre tjenester til innbyggere på tvers av landegrensene og skape flere av de nye jobbene. Målet er at Norden og Baltikum blir én kraftfull digital region, sier kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner.

På ministerkonferansen Digital North i Oslo 25. april ble de nordiske og baltiske ministrene med ansvar for digitalisering samlet for første gang. Der vedtok de en erklæring som danner grunnlag for samarbeidet.

På konferansen fikk de også en presentasjon av The Organisation for Economic Co-operation and Development/OECD sine foreløpige funn fra sin gjennomgang av digitaliseringen av offentlig sektor i Norge. De vurderer Norge som et av de landene i Europa og OECD som har kommet lengst i digitaliseringsprosessen. Norge får ros for sin mangeårige innsats. Den har bidratt til bedre offentlige tjenester som i større grad setter brukeren i sentrum, økt digital kompetanse i befolkningen og et konkurransedyktig næringsliv. Men Norge må jobbe for å beholde den ledende posisjonen. OECD peker på at samordningen på tvers av statlige sektorer og mellom stat og kommune må styrkes. De mener kost-nytte analyser bør brukes på en mer grundig og omfattende måte, slik at det kan bidra til en bedre koordinering og prioritering av digitaliseringsprosjekter i offentlig sektor. Samtidig anbefaler de å ha en oversikt over prosjekter under planlegging og utvikling i offentlig sektor, for å sikre bedre koordinering og deling av kunnskap og erfaring på tvers av virksomheter. OECD understreker også behovet for tydelige roller blant aktørene med styringsansvar på digitaliseringsområdet.

OECD peker også på et utviklingspotensial når det gjelder brukermedvirkning. I Norge fanges ofte brukerperspektivene opp gjennom undersøkelser, ikke gjennom direkte involvering av brukere når tjenestene lages og leveres. OECD mener brukerne bør være pådrivere for hvordan offentlig sektor lager og leverer tjenester som møter behovene til befolkningen. Det krever at virksomhetene involvere brukerne på en mer systematisk måte.

Mer informasjon om samarbeidet mellom Norden og Baltikum:
Norden og Baltikum skal samarbeide om digitalisering (regjeringen.no)

Norden + Baltikum = sant (Computerworld.no)


Trenger du hjelp med digitaliseringen?
Digitaliseringsrådet hjelper statlige virksomheter i å lykkes med digitaliseringsprosjekter. Ta kontakt hvis du ønsker hjelpe til å lykkes med ditt digitaliseringsprosjekt!

Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) tilbyr et kompetansetiltak i strategisk IKT-kompetanse for departementenes ledergruppe og virksomhetslederne i underliggende virksomheter. Mange har allerede gjennomført, og regjeringen har som mål at alle departementene skal ha gjennomført kompetansetiltaket innen 2017. Ta kontakt med Difi hvis du vil vite mer om strategisk IKT-kompetanse for toppledere!

Universitet i Oslo tilbyr seminar for ledergrupper om strategisk IT-forståelse for ledere. Seminaret kan tilpasses etter behov med varighet på 1, 2 ½ eller 5 dager. Klikk her hvis du ønsker mer informasjon om tilbudet!

14 nye digitaliseringsprosjekter kan gi milliardgevinst

Gjennom en medfinansieringsordning for digitaliseringsprosjekter kan nå 14 nye prosjekter få økonomisk tilskudd av Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi). Etter en søknadsprosess har de mest samfunnsøkonomisk lønnsomme prosjektene fått foreløpig tilsagn. Men pengene kommer først etter at de har levert en gevinstrealiseringsplan. Det gjør medfinansieringsordningen til en treffsikker ordning.

Samlet samfunnsøkonomisk lønnsomhet for de 14 prosjektene er over ti år beregnet til 6,5 milliarder kroner. Mulig innsparing over offentlige budsjetter er beregnet til vel 3 milliarder kroner. Det viser at vi med god bruk av teknologi kan flytte ressurser fra administrasjon til bedre service og tjenester til innbyggerne. Et eksempel på dette er når Direktoratet for byggkvalitet skal samarbeide med Kartverket, Planavdelingen i Kommunal- og moderniseringsdepartementet og kommuner om å utvikle metodikk for å heve datakvaliteten på plan- og eiendomsdata slik at det støtter brukerbehov for selvbetjening i plan- og byggesaksprosessen. Både kommuner, byggenæring og innbyggere vil tjene på dette, og beregninger viser at prosjektet over ti år vil gi en samfunnsøkonomiske lønnsomheten på over to milliarder kroner, eller 65 kroner per investert krone.

Hvis du vil lese mer om saken:

14 nye digitaliseringsprosjekter kan gi milliardgevinst (regjerningen.no)

Prosjekter som får støtte i 2017 (Difi.no)

Medfinansiering av nye digitaliseringsprosjekter (cw.no)

Difis medfinansieringsordning for små- og mellomstore statlige digitaliseringsprosjekter er en del av Program for bedre styring og ledelse i staten. Sammen med kompetansetilbud i strategisk bruk av IKT for toppledere og Digitaliseringsrådet skal ordningen øke digitaliseringstempo i statlig sektor, og effektivisere forvaltningen og samhandlingen med næringsliv og innbyggere.

Ta gjerne kontakt med Digitaliseringsrådet hvis du ønsker hjelpe til å lykkes med ditt digitaliseringsprosjekt!

Varig endring gjennom langsiktige mål og løpende leveranser

Christine Bergland er direktør i Direktoratet for e-helse, og har tidligere vært divisjonsdirektør i Helsedirektoratet. Hun har over flere år jobbet systematisk med å etablere nasjonale løsninger i helsesektoren, og fremstår som en leder som evner å skape og utnytte handlingsrom gjennom målbevisst og tålmodig arbeid. I fjor fikk hun Rosing-prisen for årets toppleder, og på styringskonferansen i år mottok hun på vegne av Direktoratet for e-helse Bedre stat-prisen 2017 for prosjektet Nasjonal kjernejournal. Program for bedre styring og ledelse har snakket med henne om hvordan hun går frem for å nå mål og sikre resultater.

Du har en imponerende merittliste som leder. Hva er det som driver deg?

Jeg er veldig samfunnsengasjert, og det er ikke tilfeldig at jeg jobber i staten. Det å være med på å skape et bedre samfunn motiverer meg. Det er virksomhetens mål som driver meg – ikke mine egne. Men som leder holder det ikke at jeg har engasjementet, jeg må sørge for at medarbeiderne mine også har det. Og medarbeiderne blir engasjerte når de forstår ambisjonene og opplever at den jobben de gjør bidrar til at vi kan nå målene. Det er ikke nødvendigvis enkelt, og selv har jeg i perioder slitt med å få alle med meg. Jeg har skjønt at omgivelsene noen ganger trenger litt tid til å venne seg til meg. Men over tid har jeg lyktes med å skape tillitt og engasjement gjennom oppriktig involverende prosesser og gjennom å vise at vi får ting gjort som gir nytte.

Hvordan går du frem for å nå mål og sikre resultater?

Jeg er opptatt av å fokusere på mitt ansvarsområde, og manøvrere etter det. Det er viktig å tenke langsiktig, ofte i et 10-års perspektiv. Samtidig må man lage mer kortsiktige mål og sikre leveranser underveis, hele tiden. Det betyr at man må ha en plan og et veikart, og så begynne med noen biter. Man må både jobbe langs et langsiktig og et kortsiktig spor. Og når noe av det man jobber med tar lang tid, må man fylle på med andre aktiviteter.

I helsesektoren er vi heldige fordi vi deler et felles mål: det beste for pasienten. Samtidig er det jo en kompleks sektor, så det kreves systematisk jobbing å skape felles forståelse. Jeg tror vi er best når vi samskaper. I arbeidet med kjernejournal for eksempel brukte vi to år på å etablere en felles forståelse av utfordringsbildet. Det var ikke jeg som skapte dette utfordringsbildet, men det var jeg som leder som kommuniserte det.

Har statlige ledere de nødvendige rammebetingelsene for å lykkes med utvikling?

Jeg mener det går an å utrette mye som leder i staten, men da må man manøvrere litt. Man kan for eksempel lage noen ulike konsepter for å løse en utfordring, og prøve dem ut med aktørene rundt. Gjennom å skape allianser og sette seg felles mål med andre får man flere med seg. Det gjelder å være kreativ. Siden evnen til å manøvrere er viktig må man øve seg. Noen ganger vil man kanskje tråkke litt over grensen – men det vil man jo lære av.

Som leder i staten mener jeg at vi ikke kan ta rammebetingelsene for gitt: de må vi jobbe med. På dette punktet tror jeg mange offentlige ledere har en vei å gå. Vi må huske på at vi som direktorater er underlagt departementer som har en annen rolle enn oss. De har ansvar for politikkutforming, mens vi som direktorater er mer utøvende, med et genuint ønske om å levere. Men samfunnsoppdraget forener oss, og vi kan jobbe sammen på nye måter, skape nye samarbeidsmodeller når det trengs. Min erfaring er at departementer som regel er åpne for gode innspill, særlig når man har kommet så langt at det er vanskelig å si nei. Og så er det lurt å passe på at målene for det vi gjør alltid forholder seg til gjeldende politikk. Det gir drahjelp i stedet for motbakke.

Mange ledere i staten opplever digitalisering som en utfordring. Hva skal til for å lede store digitaliseringsprosjekter, som Kjernejournal?

Som leder må man hele tiden tenke på om det er andre måter å gjøre ting på – og gjennom digitalisering kan man gjøre ting veldig mye annerledes. Det er all grunn til å synes at digitalisering er skummelt! Digitalisering krever at vi tenker bredt og involverer og påvirker mange. Det er jo atskillig mer avansert enn bare å tenke IKT: tverrfaglighet er grunnleggende for å lykkes med digitalisering. Og når mange skal jobbe sammen må vi gjøre ting på en bestemt måte: jeg tenker på elementer som prosjektledelse, programledelse og fasilitering. Møter og workshops må være godt forberedt, godt gjennomført og godt oppfulgt.

Når man leder digitaliseringsprosjekter tenker jeg at det kan være en fordel å ikke være teknolog. Det handler jo om å utvikle en tjeneste til det beste for brukerne, og uansett fagbakgrunn har man bare en bit av all nødvendig kompetanse. Det er ledelsesdimensjonen som er viktigst. Som leder av digitaliseringsprosjekter må jeg virkelig prøve å forstå den teknologiske dimensjonen så langt det lar seg gjøre – men jeg har vennet meg til at jeg ikke kan skjønne alt. Heldigvis skjønner jeg ganske godt hva slags kompetanse som trengs, og jeg skjønner nok til å kunne formidle betydningen av for eksempel en plattform og jeg har en grunnleggende forståelse for arkitektur. Det er viktig for meg. Som leder må jeg prøve å sette meg såpass inn i ting sånn at jeg kan stille krevende spørsmål. I helsesektoren må vi ha nasjonal infrastruktur, og jeg kan forklare hvorfor. Men akkurat hvordan infrastrukturen skal se ut får vi finne ut av sammen.

Hva skal egentlig til for å lykkes med IT-prosjekter? En samtale med Magne Jørgensen

Det er så mye som skal til for å lykkes med IT-prosjekter at det er lett å gå seg vill. Professor Magne Jørgensen har brukt mye av sin tid på å trenge inn i jungelen av suksesskriterier og fallgruver, og i 2015 etablerte han Hovedstadsområdets nettverk for IT-styring og ledelse (HIT-nettverket). 2. februar arrangerte nettverket et spennende frokostseminar, «Nyttestyring i praksis: Målt forretningsverdi, endringsevne og produkteierskap», og 100 engasjerte tilhørere benket seg i Gyldendals lokaler for å lære mer om dette. Nettverket er opptatt av mange av de samme problemstillingene som Program for bedre styring og ledelse i staten, så vi tok en prat med Magne Jørgensen for å høre mer om nettverket og hvilke funn de ser så langt i sitt arbeid.

ma

 

Hva er egentlig HIT-nettverket og hvorfor ble det opprettet?

Nettverket ble opprettet for å øke kompetansen hos medlemmene og legge til rette for erfaringsdeling relatert til det å gjennomføre vellykkede IT-prosjekter. I særlig grad er det viktig å få et kompetanseløft, en kulturendring og økt bevissthet om nyttestyring/gevinstrealisering.

Nettverket består for tiden av over 200 personer fra IT-firmaer, rådgivningsfirmaer, utdanningsinstitusjoner, offentlige aktører og IT-kunder med interesse for IT-styring og ledelse.

IT-styring og –ledelse er brede, nesten altomfattende fagområder. Hvordan gjør HIT-nettverket faglige prioriteringer? Det er riktig at IT-styring og – ledelse er brede fagområder, og HIT-nettverket er engasjert i de fleste temaer som er relatert til disse. I oppstartsfasen har vi hatt et særlig fokus på nyttestyring. Eksempler på spørsmål vi har belyst gjennom erfaringsdeling i form av seminarer, forskning og utprøving av nye prosesser hos nettverksmedlemmer er:

  • Hvilke IT-prosjekter bør egentlig startes og på hvilket beslutningsgrunnlag bør avgjørelsen tas?
  • Hvordan skal vi bli bedre på å hente gevinster/nytte i arbeidet med økt digitalisering i offentlig sektor?
  • Hvordan skal vi styre IT-prosjekter slik at vi får mer nytte av IT-systemene som lages?

Vi er opptatt av å sikre spredning av kunnskap og gi opplæring slik at IT-aktører, inkludert topp-ledelse, blir bedre på nyttestyring.

Hvilket kunnskapsgrunnlag baserer arbeidet i nettverket seg på? Kunnskapsgrunnlaget er blant annet basert på undersøkelser fra HIT-nettverkets egne medlemmer, gjennomgang av mange av medlemmenes IT-prosjekter. Vår egen forskning har gitt verdifull innsikt i hvordan virksomhetene har planlagt, styrt og fulgt opp nyttestyring i sine IT-prosjekter.  I tillegg bygger vi selvsagt på internasjonal forskning på området.

På bakgrunn av det vi vet om hva som skal til for å lykkes, hva anser du selv som de viktigste kompetansebehovene hos ledere i staten fremover for å lykkes med IT-prosjektene?

Vi ser i undersøkelsene våre en klar forskjell mellom offentlige etater som ser på IT-prosjekter som en kjernevirksomhet, som må gis prioritet og løpende oppmerksomhet, og de som ikke gjør det. Det ser ikke ut til at det er avgjørende at ledere i staten har dyp teknisk kompetanse. Mer viktig er at de har kunnskap om hvilke anskaffelsesprosesser som gir best resultat for IT-prosjekter og hvilke prosjektmodeller som virker best for ulike typer IT-utviklingsarbeid. Ikke minst er det viktig med evne og vilje til å sette av egne og andres ressurser til oppfølging og støtte underveis i prosjektene. Prosjekter trenger kontinuerlig oppfølging fra virksomhetenes ledelse, med mye fokus på nyttestyring. Den aller viktigste kompetansehevingen for ledere er trolig relatert til deres rolle i nyttestyringen, for å sikre at prosjektet gir god kost-nytte.

Hvilke områder skal HIT-nettverket dykke ned i fremover for å bidra til flere vellykkede IT-prosjekter?

Vi har valgt å beholde et sterkt fokus på nyttestyring i IT-prosjekter. I tillegg vil vi gjøre en del erfaringsinnhenting og analyse rundt god bruk av kontrakter, som ser ut til i overraskende grad å henge sammen med prosjekters evne til å levere god nytte og redusere risiko for å feile. Et tredje område der vi har hatt og vil fortsatt ha fokus er ressursstyring. Vi ser blant annet at modellen der en kunde har en stor leverandør som styrer ressursbruken, ofte på fastpris eller lignende kontraktstyper, fungerer mye dårligere enn modellen der kunden er mye mer involvert i ressursstyringen, oftest sammen med bruk av mer fleksible kontraktstyper. Vi planlegger å finne ut av mer rundt hvorfor det er slik og hva dette har å si for hvordan IT-prosjekter bør gjennomføres.

For mer informasjon og innmelding i HIT-nettverket, klikk her.


Hva er de viktige funnene så langt? Hva skal til for å lykkes?

Gjennom flere års arbeid og sammenstilling av nasjonal og internasjonal forskning, ser det ut til at det er mulig å gi noen konkrete råd og tips til hva som skal til for å lykkes i å realisere de ønskede gevinster.

Her er et par eksempler på hva de virksomhetene som lykkes er flinke til:

  • De har god kontroll på ambisjonsnivå. Unngår “for mye” på en gang og sier nei til tillegg som vil øke risiko
  • De bruker kontrakter som unngår “fastpris-oppførsel” for leverandør (og kunde)
    • De mest suksessfulle har timeprisbaserte kontrakter
  • De har en kunde med kompetanse til å velge og styre kompetente leverandører og enkeltressurser (og som har mindre fokus på pris).
  • Har fleksibilitet i omfang (ikke bare må-funksjonalitet)
  • Har en kunde som (minimum) er sterkt involvert i planlegging av nytte og nyttestyring underveis
  • Bruker smidig utvikling med hyppige leveranser til produksjon (eller i det minste til realistisk evaluering)
    • Støttes av gode prosesser for effektiv testing
  • Tenker tidlig på (og involverer) overlevering til linje, brukere og drift

Digital veiviser – for at alle skal bo trygt og godt!

1. november ble den den digitale verktøykassen Veiviser Bolig for velferd lansert. Gode løsninger på morgendagens boligsosiale utfordringer avhenger av helhetlig arbeid på tvers av sektorer. Siden 2014 har fem departementer og seks direktorater jobbet sammen under den boligsosiale strategien Bolig for velferd. – Veiviseren er et ektefødt barn av dette samarbeidet på tvers av velferdsetatene, sier administrerende direktør i Husbanken, Bård Øistensen.

Veiviseren er en nettbasert verktøykasse for læring, deling og formidling for det boligsosiale området, og sammenstiller informasjon fra seks ulike direktorater. I utviklingen har det vært fokus på brukerne av veiviseren, og de ønsker «alt på et sted» og «en dør inn». Derfor har direktoratene samprodusert mye av innholdet.

veiviser-bolig-for-velferd

Målgruppen til Veiviseren er kommunene, men også ansatte i direktoratene, fylkesmannsembetene, samarbeidspartnere og brukerorganisasjonene har nytte av innholdet. Veiviseren skal være til hjelp i kommunenes arbeid med bosetting av vanskeligstilte, integrering av flyktninger, tjenester til rusmiddelavhengige, arbeid knyttet til sårbare overganger fra fengsel, barnevern og helseinstitusjoner og kommunal planlegging. Veiviseren inneholder blant annet digitale kurs, gode eksempler og steg-for-steg veiledning. Effektene av veiviseren vil være økt støtte og veiledning i kommunenes boligsosiale arbeid, økt samhandling, fjerning av tidstyver, økt kompetanse og bedre helhetsforståelse av det boligsosiale arbeidet.

Veiviser Bolig for velferd har fått 15 millioner i støtte fra Difis medfinansieringsordning for små- og mellomstore statlige digitaliseringsprosjekter. Ordningen en del av Program for bedre styring og ledelse i staten. Sammen med kompetansetilbud i strategisk bruk av IKT for toppledere og Digitaliseringsrådet skal ordningen øke digitaliseringstempo i statlig sektor. For å få støtten har prosjektet blant annet lagt frem en gevinstrealiseringsplan. Beregninger viser at veiviseren kan gi samfunnsøkonomiske gevinster tilsvarende 780 millioner over en 10 års periode. Det fordrer at veiviseren tas i bruk!

Program for bedre styring og ledelse i staten håper at veiviseren kan inspirere andre statlige etater til å samordne seg, og gi kommunene «alt på et sted» og «en dør inn».

Hvis du vil lese kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanners innlegg på Boligsosial lederkonferanse 2016, klikk her.
Hvis du vil lese Husbankens nyhetssak om «Veiviser Bolig for velferd», klikk her.
Hvis du vil lese mer om medfinansieringsordningen, kompetansetilbud i strategisk bruk av IKT for toppledere og Digitaliseringsrådet, klikk her.

Nå kan alle lære av Digitaliseringsrådets erfaringer

Digitaliseringsrådet skal hjelpe virksomhetsledere i offentlig sektor å lykkes med digitaliseringsprosjekter. Både ved å gi råd til konkrete prosjekter som meldes inn til rådet og ved å bidra til læring på tvers. Etter et halvt år har rådet behandlet ti prosjekter, og oppsummert erfaringer og anbefalinger i en rapport. Svein Kristensen, leder for Digitaliseringsrådet, sier at tilbakemeldingene fra etatslederne så langt er meget gode, og flere har sagt at de bruker rådene aktivt i det videre digitaliseringsarbeidet. Erfaringsrapporten fra Digitaliseringsrådet gjør det nå mulig at alle kan bruke de rådene som er gitt i sitt digitaliseringsarbeid.

digitaliseringsradet-erfaringsrapport

 
Digitaliseringsrådet er en del av Program for bedre styring og ledelse i staten, og skal sammen med medfinansieringsordningen og strategisk IKT-kompetanse for toppledere få fart på digitaliseringstempo i statlig sektor.

 
Hvis du vil lese Difis nyhetssak om Digitaliseringsrådets erfaringer, klikk her.
Hvis du vil se opptak fra frokostseminaret hvor rapporten ble lagt frem, klikk her.
Hvis du vil lese nyhetssak om Digitaliseringsrådet på digi.no «Reddet statlig IT-prosjekt som ville ha endt i fiasko», klikk her.
Hvis du vil lese mer om Digitaliseringsrådet, medfinansieringsordningen og strategisk IKT-kompetanse for toppledere, klikk her.

Frokostseminar om Digitaliseringsrådets erfaringer

Digitaliseringsrådet skal hjelpe ledere i statlige virksomheter å lykkes med digitaliseringsprosjektene sine. Rådet skal også bidra til at virksomhetene lærer av hverandres suksesser og feil.

18. oktober arrangerer Digitaliseringsrådet frokostseminaret «Hva er problemet? Hva har vi sett og hvem har vi møtt?». Der vil rådets leder, Svein Kristensen og rådsmedlemmer dele sine erfaringer fra første halvår. I tillegg vil Kommunal- og moderniseringsdepartementet, en virksomhetsleder og Difi dele sine refleksjoner.

Digitaliseingsrådet

Vi håper dere har lyst til å høre om erfaringene som presenteres på dette frokostseminaret og bruke dem når dere jobber videre med deres digitaliseringsprosjekter. Erfaringsrapporten fra første halvår vil lanseres på seminaret.

For mer informasjon om frokostseminaret og påmelding, klikk her.

Digitaliseringsrådet en del av Program for bedre styring og ledelse i staten. Sammen med kompetansetilbud i strategisk bruk av IKT for toppledere og  en medfinansieringsordning for små- og mellomstore statlige digitaliseringsprosjekter skal Digitaliseringsrådet øke digitaliseringstempo i statlig sektor. For mer informasjon om de tre tiltakene, klikk her.