14 nye digitaliseringsprosjekter kan gi milliardgevinst

Gjennom en medfinansieringsordning for digitaliseringsprosjekter kan nå 14 nye prosjekter få økonomisk tilskudd av Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi). Etter en søknadsprosess har de mest samfunnsøkonomisk lønnsomme prosjektene fått foreløpig tilsagn. Men pengene kommer først etter at de har levert en gevinstrealiseringsplan. Det gjør medfinansieringsordningen til en treffsikker ordning.

Samlet samfunnsøkonomisk lønnsomhet for de 14 prosjektene er over ti år beregnet til 6,5 milliarder kroner. Mulig innsparing over offentlige budsjetter er beregnet til vel 3 milliarder kroner. Det viser at vi med god bruk av teknologi kan flytte ressurser fra administrasjon til bedre service og tjenester til innbyggerne. Et eksempel på dette er når Direktoratet for byggkvalitet skal samarbeide med Kartverket, Planavdelingen i Kommunal- og moderniseringsdepartementet og kommuner om å utvikle metodikk for å heve datakvaliteten på plan- og eiendomsdata slik at det støtter brukerbehov for selvbetjening i plan- og byggesaksprosessen. Både kommuner, byggenæring og innbyggere vil tjene på dette, og beregninger viser at prosjektet over ti år vil gi en samfunnsøkonomiske lønnsomheten på over to milliarder kroner, eller 65 kroner per investert krone.

Hvis du vil lese mer om saken:

14 nye digitaliseringsprosjekter kan gi milliardgevinst (regjerningen.no)

Prosjekter som får støtte i 2017 (Difi.no)

Medfinansiering av nye digitaliseringsprosjekter (cw.no)

Difis medfinansieringsordning for små- og mellomstore statlige digitaliseringsprosjekter er en del av Program for bedre styring og ledelse i staten. Sammen med kompetansetilbud i strategisk bruk av IKT for toppledere og Digitaliseringsrådet skal ordningen øke digitaliseringstempo i statlig sektor, og effektivisere forvaltningen og samhandlingen med næringsliv og innbyggere.

Ta gjerne kontakt med Digitaliseringsrådet hvis du ønsker hjelpe til å lykkes med ditt digitaliseringsprosjekt!

Varig endring gjennom langsiktige mål og løpende leveranser

Christine Bergland er direktør i Direktoratet for e-helse, og har tidligere vært divisjonsdirektør i Helsedirektoratet. Hun har over flere år jobbet systematisk med å etablere nasjonale løsninger i helsesektoren, og fremstår som en leder som evner å skape og utnytte handlingsrom gjennom målbevisst og tålmodig arbeid. I fjor fikk hun Rosing-prisen for årets toppleder, og på styringskonferansen i år mottok hun på vegne av Direktoratet for e-helse Bedre stat-prisen 2017 for prosjektet Nasjonal kjernejournal. Program for bedre styring og ledelse har snakket med henne om hvordan hun går frem for å nå mål og sikre resultater.

Du har en imponerende merittliste som leder. Hva er det som driver deg?

Jeg er veldig samfunnsengasjert, og det er ikke tilfeldig at jeg jobber i staten. Det å være med på å skape et bedre samfunn motiverer meg. Det er virksomhetens mål som driver meg – ikke mine egne. Men som leder holder det ikke at jeg har engasjementet, jeg må sørge for at medarbeiderne mine også har det. Og medarbeiderne blir engasjerte når de forstår ambisjonene og opplever at den jobben de gjør bidrar til at vi kan nå målene. Det er ikke nødvendigvis enkelt, og selv har jeg i perioder slitt med å få alle med meg. Jeg har skjønt at omgivelsene noen ganger trenger litt tid til å venne seg til meg. Men over tid har jeg lyktes med å skape tillitt og engasjement gjennom oppriktig involverende prosesser og gjennom å vise at vi får ting gjort som gir nytte.

Hvordan går du frem for å nå mål og sikre resultater?

Jeg er opptatt av å fokusere på mitt ansvarsområde, og manøvrere etter det. Det er viktig å tenke langsiktig, ofte i et 10-års perspektiv. Samtidig må man lage mer kortsiktige mål og sikre leveranser underveis, hele tiden. Det betyr at man må ha en plan og et veikart, og så begynne med noen biter. Man må både jobbe langs et langsiktig og et kortsiktig spor. Og når noe av det man jobber med tar lang tid, må man fylle på med andre aktiviteter.

I helsesektoren er vi heldige fordi vi deler et felles mål: det beste for pasienten. Samtidig er det jo en kompleks sektor, så det kreves systematisk jobbing å skape felles forståelse. Jeg tror vi er best når vi samskaper. I arbeidet med kjernejournal for eksempel brukte vi to år på å etablere en felles forståelse av utfordringsbildet. Det var ikke jeg som skapte dette utfordringsbildet, men det var jeg som leder som kommuniserte det.

Har statlige ledere de nødvendige rammebetingelsene for å lykkes med utvikling?

Jeg mener det går an å utrette mye som leder i staten, men da må man manøvrere litt. Man kan for eksempel lage noen ulike konsepter for å løse en utfordring, og prøve dem ut med aktørene rundt. Gjennom å skape allianser og sette seg felles mål med andre får man flere med seg. Det gjelder å være kreativ. Siden evnen til å manøvrere er viktig må man øve seg. Noen ganger vil man kanskje tråkke litt over grensen – men det vil man jo lære av.

Som leder i staten mener jeg at vi ikke kan ta rammebetingelsene for gitt: de må vi jobbe med. På dette punktet tror jeg mange offentlige ledere har en vei å gå. Vi må huske på at vi som direktorater er underlagt departementer som har en annen rolle enn oss. De har ansvar for politikkutforming, mens vi som direktorater er mer utøvende, med et genuint ønske om å levere. Men samfunnsoppdraget forener oss, og vi kan jobbe sammen på nye måter, skape nye samarbeidsmodeller når det trengs. Min erfaring er at departementer som regel er åpne for gode innspill, særlig når man har kommet så langt at det er vanskelig å si nei. Og så er det lurt å passe på at målene for det vi gjør alltid forholder seg til gjeldende politikk. Det gir drahjelp i stedet for motbakke.

Mange ledere i staten opplever digitalisering som en utfordring. Hva skal til for å lede store digitaliseringsprosjekter, som Kjernejournal?

Som leder må man hele tiden tenke på om det er andre måter å gjøre ting på – og gjennom digitalisering kan man gjøre ting veldig mye annerledes. Det er all grunn til å synes at digitalisering er skummelt! Digitalisering krever at vi tenker bredt og involverer og påvirker mange. Det er jo atskillig mer avansert enn bare å tenke IKT: tverrfaglighet er grunnleggende for å lykkes med digitalisering. Og når mange skal jobbe sammen må vi gjøre ting på en bestemt måte: jeg tenker på elementer som prosjektledelse, programledelse og fasilitering. Møter og workshops må være godt forberedt, godt gjennomført og godt oppfulgt.

Når man leder digitaliseringsprosjekter tenker jeg at det kan være en fordel å ikke være teknolog. Det handler jo om å utvikle en tjeneste til det beste for brukerne, og uansett fagbakgrunn har man bare en bit av all nødvendig kompetanse. Det er ledelsesdimensjonen som er viktigst. Som leder av digitaliseringsprosjekter må jeg virkelig prøve å forstå den teknologiske dimensjonen så langt det lar seg gjøre – men jeg har vennet meg til at jeg ikke kan skjønne alt. Heldigvis skjønner jeg ganske godt hva slags kompetanse som trengs, og jeg skjønner nok til å kunne formidle betydningen av for eksempel en plattform og jeg har en grunnleggende forståelse for arkitektur. Det er viktig for meg. Som leder må jeg prøve å sette meg såpass inn i ting sånn at jeg kan stille krevende spørsmål. I helsesektoren må vi ha nasjonal infrastruktur, og jeg kan forklare hvorfor. Men akkurat hvordan infrastrukturen skal se ut får vi finne ut av sammen.

Hva skal egentlig til for å lykkes med IT-prosjekter? En samtale med Magne Jørgensen

Det er så mye som skal til for å lykkes med IT-prosjekter at det er lett å gå seg vill. Professor Magne Jørgensen har brukt mye av sin tid på å trenge inn i jungelen av suksesskriterier og fallgruver, og i 2015 etablerte han Hovedstadsområdets nettverk for IT-styring og ledelse (HIT-nettverket). 2. februar arrangerte nettverket et spennende frokostseminar, «Nyttestyring i praksis: Målt forretningsverdi, endringsevne og produkteierskap», og 100 engasjerte tilhørere benket seg i Gyldendals lokaler for å lære mer om dette. Nettverket er opptatt av mange av de samme problemstillingene som Program for bedre styring og ledelse i staten, så vi tok en prat med Magne Jørgensen for å høre mer om nettverket og hvilke funn de ser så langt i sitt arbeid.

ma

 

Hva er egentlig HIT-nettverket og hvorfor ble det opprettet?

Nettverket ble opprettet for å øke kompetansen hos medlemmene og legge til rette for erfaringsdeling relatert til det å gjennomføre vellykkede IT-prosjekter. I særlig grad er det viktig å få et kompetanseløft, en kulturendring og økt bevissthet om nyttestyring/gevinstrealisering.

Nettverket består for tiden av over 200 personer fra IT-firmaer, rådgivningsfirmaer, utdanningsinstitusjoner, offentlige aktører og IT-kunder med interesse for IT-styring og ledelse.

IT-styring og –ledelse er brede, nesten altomfattende fagområder. Hvordan gjør HIT-nettverket faglige prioriteringer? Det er riktig at IT-styring og – ledelse er brede fagområder, og HIT-nettverket er engasjert i de fleste temaer som er relatert til disse. I oppstartsfasen har vi hatt et særlig fokus på nyttestyring. Eksempler på spørsmål vi har belyst gjennom erfaringsdeling i form av seminarer, forskning og utprøving av nye prosesser hos nettverksmedlemmer er:

  • Hvilke IT-prosjekter bør egentlig startes og på hvilket beslutningsgrunnlag bør avgjørelsen tas?
  • Hvordan skal vi bli bedre på å hente gevinster/nytte i arbeidet med økt digitalisering i offentlig sektor?
  • Hvordan skal vi styre IT-prosjekter slik at vi får mer nytte av IT-systemene som lages?

Vi er opptatt av å sikre spredning av kunnskap og gi opplæring slik at IT-aktører, inkludert topp-ledelse, blir bedre på nyttestyring.

Hvilket kunnskapsgrunnlag baserer arbeidet i nettverket seg på? Kunnskapsgrunnlaget er blant annet basert på undersøkelser fra HIT-nettverkets egne medlemmer, gjennomgang av mange av medlemmenes IT-prosjekter. Vår egen forskning har gitt verdifull innsikt i hvordan virksomhetene har planlagt, styrt og fulgt opp nyttestyring i sine IT-prosjekter.  I tillegg bygger vi selvsagt på internasjonal forskning på området.

På bakgrunn av det vi vet om hva som skal til for å lykkes, hva anser du selv som de viktigste kompetansebehovene hos ledere i staten fremover for å lykkes med IT-prosjektene?

Vi ser i undersøkelsene våre en klar forskjell mellom offentlige etater som ser på IT-prosjekter som en kjernevirksomhet, som må gis prioritet og løpende oppmerksomhet, og de som ikke gjør det. Det ser ikke ut til at det er avgjørende at ledere i staten har dyp teknisk kompetanse. Mer viktig er at de har kunnskap om hvilke anskaffelsesprosesser som gir best resultat for IT-prosjekter og hvilke prosjektmodeller som virker best for ulike typer IT-utviklingsarbeid. Ikke minst er det viktig med evne og vilje til å sette av egne og andres ressurser til oppfølging og støtte underveis i prosjektene. Prosjekter trenger kontinuerlig oppfølging fra virksomhetenes ledelse, med mye fokus på nyttestyring. Den aller viktigste kompetansehevingen for ledere er trolig relatert til deres rolle i nyttestyringen, for å sikre at prosjektet gir god kost-nytte.

Hvilke områder skal HIT-nettverket dykke ned i fremover for å bidra til flere vellykkede IT-prosjekter?

Vi har valgt å beholde et sterkt fokus på nyttestyring i IT-prosjekter. I tillegg vil vi gjøre en del erfaringsinnhenting og analyse rundt god bruk av kontrakter, som ser ut til i overraskende grad å henge sammen med prosjekters evne til å levere god nytte og redusere risiko for å feile. Et tredje område der vi har hatt og vil fortsatt ha fokus er ressursstyring. Vi ser blant annet at modellen der en kunde har en stor leverandør som styrer ressursbruken, ofte på fastpris eller lignende kontraktstyper, fungerer mye dårligere enn modellen der kunden er mye mer involvert i ressursstyringen, oftest sammen med bruk av mer fleksible kontraktstyper. Vi planlegger å finne ut av mer rundt hvorfor det er slik og hva dette har å si for hvordan IT-prosjekter bør gjennomføres.

For mer informasjon og innmelding i HIT-nettverket, klikk her.


Hva er de viktige funnene så langt? Hva skal til for å lykkes?

Gjennom flere års arbeid og sammenstilling av nasjonal og internasjonal forskning, ser det ut til at det er mulig å gi noen konkrete råd og tips til hva som skal til for å lykkes i å realisere de ønskede gevinster.

Her er et par eksempler på hva de virksomhetene som lykkes er flinke til:

  • De har god kontroll på ambisjonsnivå. Unngår “for mye” på en gang og sier nei til tillegg som vil øke risiko
  • De bruker kontrakter som unngår “fastpris-oppførsel” for leverandør (og kunde)
    • De mest suksessfulle har timeprisbaserte kontrakter
  • De har en kunde med kompetanse til å velge og styre kompetente leverandører og enkeltressurser (og som har mindre fokus på pris).
  • Har fleksibilitet i omfang (ikke bare må-funksjonalitet)
  • Har en kunde som (minimum) er sterkt involvert i planlegging av nytte og nyttestyring underveis
  • Bruker smidig utvikling med hyppige leveranser til produksjon (eller i det minste til realistisk evaluering)
    • Støttes av gode prosesser for effektiv testing
  • Tenker tidlig på (og involverer) overlevering til linje, brukere og drift

Digital veiviser – for at alle skal bo trygt og godt!

1. november ble den den digitale verktøykassen Veiviser Bolig for velferd lansert. Gode løsninger på morgendagens boligsosiale utfordringer avhenger av helhetlig arbeid på tvers av sektorer. Siden 2014 har fem departementer og seks direktorater jobbet sammen under den boligsosiale strategien Bolig for velferd. – Veiviseren er et ektefødt barn av dette samarbeidet på tvers av velferdsetatene, sier administrerende direktør i Husbanken, Bård Øistensen.

Veiviseren er en nettbasert verktøykasse for læring, deling og formidling for det boligsosiale området, og sammenstiller informasjon fra seks ulike direktorater. I utviklingen har det vært fokus på brukerne av veiviseren, og de ønsker «alt på et sted» og «en dør inn». Derfor har direktoratene samprodusert mye av innholdet.

veiviser-bolig-for-velferd

Målgruppen til Veiviseren er kommunene, men også ansatte i direktoratene, fylkesmannsembetene, samarbeidspartnere og brukerorganisasjonene har nytte av innholdet. Veiviseren skal være til hjelp i kommunenes arbeid med bosetting av vanskeligstilte, integrering av flyktninger, tjenester til rusmiddelavhengige, arbeid knyttet til sårbare overganger fra fengsel, barnevern og helseinstitusjoner og kommunal planlegging. Veiviseren inneholder blant annet digitale kurs, gode eksempler og steg-for-steg veiledning. Effektene av veiviseren vil være økt støtte og veiledning i kommunenes boligsosiale arbeid, økt samhandling, fjerning av tidstyver, økt kompetanse og bedre helhetsforståelse av det boligsosiale arbeidet.

Veiviser Bolig for velferd har fått 15 millioner i støtte fra Difis medfinansieringsordning for små- og mellomstore statlige digitaliseringsprosjekter. Ordningen en del av Program for bedre styring og ledelse i staten. Sammen med kompetansetilbud i strategisk bruk av IKT for toppledere og Digitaliseringsrådet skal ordningen øke digitaliseringstempo i statlig sektor. For å få støtten har prosjektet blant annet lagt frem en gevinstrealiseringsplan. Beregninger viser at veiviseren kan gi samfunnsøkonomiske gevinster tilsvarende 780 millioner over en 10 års periode. Det fordrer at veiviseren tas i bruk!

Program for bedre styring og ledelse i staten håper at veiviseren kan inspirere andre statlige etater til å samordne seg, og gi kommunene «alt på et sted» og «en dør inn».

Hvis du vil lese kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanners innlegg på Boligsosial lederkonferanse 2016, klikk her.
Hvis du vil lese Husbankens nyhetssak om «Veiviser Bolig for velferd», klikk her.
Hvis du vil lese mer om medfinansieringsordningen, kompetansetilbud i strategisk bruk av IKT for toppledere og Digitaliseringsrådet, klikk her.

Nå kan alle lære av Digitaliseringsrådets erfaringer

Digitaliseringsrådet skal hjelpe virksomhetsledere i offentlig sektor å lykkes med digitaliseringsprosjekter. Både ved å gi råd til konkrete prosjekter som meldes inn til rådet og ved å bidra til læring på tvers. Etter et halvt år har rådet behandlet ti prosjekter, og oppsummert erfaringer og anbefalinger i en rapport. Svein Kristensen, leder for Digitaliseringsrådet, sier at tilbakemeldingene fra etatslederne så langt er meget gode, og flere har sagt at de bruker rådene aktivt i det videre digitaliseringsarbeidet. Erfaringsrapporten fra Digitaliseringsrådet gjør det nå mulig at alle kan bruke de rådene som er gitt i sitt digitaliseringsarbeid.

digitaliseringsradet-erfaringsrapport

 
Digitaliseringsrådet er en del av Program for bedre styring og ledelse i staten, og skal sammen med medfinansieringsordningen og strategisk IKT-kompetanse for toppledere få fart på digitaliseringstempo i statlig sektor.

 
Hvis du vil lese Difis nyhetssak om Digitaliseringsrådets erfaringer, klikk her.
Hvis du vil se opptak fra frokostseminaret hvor rapporten ble lagt frem, klikk her.
Hvis du vil lese nyhetssak om Digitaliseringsrådet på digi.no «Reddet statlig IT-prosjekt som ville ha endt i fiasko», klikk her.
Hvis du vil lese mer om Digitaliseringsrådet, medfinansieringsordningen og strategisk IKT-kompetanse for toppledere, klikk her.

Frokostseminar om Digitaliseringsrådets erfaringer

Digitaliseringsrådet skal hjelpe ledere i statlige virksomheter å lykkes med digitaliseringsprosjektene sine. Rådet skal også bidra til at virksomhetene lærer av hverandres suksesser og feil.

18. oktober arrangerer Digitaliseringsrådet frokostseminaret «Hva er problemet? Hva har vi sett og hvem har vi møtt?». Der vil rådets leder, Svein Kristensen og rådsmedlemmer dele sine erfaringer fra første halvår. I tillegg vil Kommunal- og moderniseringsdepartementet, en virksomhetsleder og Difi dele sine refleksjoner.

Digitaliseingsrådet

Vi håper dere har lyst til å høre om erfaringene som presenteres på dette frokostseminaret og bruke dem når dere jobber videre med deres digitaliseringsprosjekter. Erfaringsrapporten fra første halvår vil lanseres på seminaret.

For mer informasjon om frokostseminaret og påmelding, klikk her.

Digitaliseringsrådet en del av Program for bedre styring og ledelse i staten. Sammen med kompetansetilbud i strategisk bruk av IKT for toppledere og  en medfinansieringsordning for små- og mellomstore statlige digitaliseringsprosjekter skal Digitaliseringsrådet øke digitaliseringstempo i statlig sektor. For mer informasjon om de tre tiltakene, klikk her.

Egeninitiert omstillingsprosess med gevinster for øye

Program for bedre styring og ledelse i staten har toppledere i statlige virksomheter som sin viktigste målgruppe. Det er topplederne som sitter med nøkkelen til å få til nødvendige endringer i statlig sektor. Derfor setter vi stor pris på at Øystein Børmer, direktør i Direktoratet for økonomistyring (DFØ) har tatt seg tid til å fortelle oss om omstillingsprosessen han har ledet. 

 
Hva er bakgrunnen for omstillingsprosessen DFØ har vært igjennom?
DFØ er statens ekspertorgan for statlig styring. Vi har et bredt tjenestespekter, som grovt sett kan deles i to: vi forvalter økonomiregelverket i staten, og tilbyr kompetanseheving og veiledning knyttet til dette, pluss at vi utfører økonomitjenester for statlige virksomheter. Det er det siste området jeg skal snakke om.

Tidligere var lokal tilstedeværelse viktig, og derfor har DFØ alltid hatt mange tjenestesteder. Den teknologiske utviklingen har imidlertid de senere årene hatt en enorm effekt for lønns- og regnskapstjenester. Datafangst har for eksempel blitt dramatisk effektivisert, blant annet gjennom selvbetjeningsløsninger. For å henge med i utviklingen er vi avhengig av en mer robust organisering med større fagmiljøer. I praksis innebar dette å redusere antall kontorer. Det er ikke nytt for oss: i 2004 reduserte vi fra 18 til syv kontorer, og nå til tre. Vi er en virksomhet som i mange år har vært utsatt for kraftig endring som følge av teknologisk utvikling. Vi prøver å håndtere det meste av endringsbehovet uten å igangsette store omstillingsprosesser, men noen ganger må man bygge om grunnmuren. Det er det vi har gjort nå.

1312-13-ob-smiler-halvfig-med-vindu-i-bakgrunn

 

Hva kjennetegner prosessen dere har vært gjennom?
Det som skiller vår omstilling fra mange andre er at den er egeninitiert. Vi identifiserte behovet selv, utredet selv, kom med anbefalingen selv og ba selv om oppdraget fra Finansdepartementet. Dette har helt klart vært en viktig suksessfaktor. Det gir stor styrke å gjennomføre en endringsprosess du selv har stor tro på og føler grunnleggende eierskap til. Hvis man er fremoverlent har man mer styring på egne endringsprosesser.

Da jeg ble ansatt som direktør hadde jeg lang fartstid fra organisasjonen, og jeg hadde en klar oppfatning av behovet for endring. Jeg hadde lyst til å være den direktøren som også var med å høste gevinstene av omstillingen, ikke bare den som igangsatte den. Og med åremålsstilling må man jo være litt rask på labben – sånn at ikke det er etterfølgeren som får hele æren!

Da vi utredet hadde vi en god og grundig prosess, som inkluderte de tillitsvalgte og der vi var opptatt av å få opp alle motforestillingene. Dette var nyttig, vi fikk tenkt igjennom og diskutert mye lenge før vi faktisk kom til gjennomføringsfasen. Da vår interne prosess var ferdig sendte vi en anbefaling til Finansdepartementet. Etter behandling i Stortinget fikk vi oppdraget.

Hvordan organiserte dere omstillingsarbeidet?
Dette har vært en stor prosess for DFØ, som har berørt tre fjerdedeler av virksomheten. Vi har gjort tre ting: vi har flyttet produksjonen geografisk, vi har endret måten vi er organisert på, og vi har nedbemannet. Parallelt har vi opprettholdt tjenesteleveransene. DFØ er en produksjonsvirksomhet som skulle virke uten avvik.

Målet med omstillingen var å transformere linjeorganisasjonen, og omstillingsarbeidet ble derfor lagt til linjen. Vi hadde ingen separat prosjektorganisasjon. Alle avdelingsdirektører hadde et klart definert ansvar. En del av transformasjonen handlet om at vi ble prosessorganisert, og det måtte jo skje i linjen. Du kan ikke endre en organisasjon uten å ha tro på at den samme organisasjonen har evne til å endre seg.

Ledere på alle nivåer hadde et tydelig ansvar for og eierskap til arbeidet, og alle lederne hadde ansvar for å gjennomføre omstilling. Vi hadde en plan, men var samtidig klar over at det ville dukke opp uforutsette ting. Vi overvåket utviklingen kontinuerlig, for forstå hvilke tiltak som burde settes inn. Dette håndterte vi i fellesskap som ledergruppe. Det var veldig viktig for oss å ha kapasitet til å håndtere det uforutsette. Det var også viktig for meg som direktør å ha klare ansvarslinjer, slik at jeg visste hvem jeg skulle gå til hvis det oppstod problemer.

Hva har prosessen krevd av deg som leder?
Det er krevende å stå i en omstillingsprosess som innebærer nedbemanning. Da må du virkelig tro på at det du gjør er riktig og nødvendig. Men jeg tenker at denne type utfordringer følger med lederrollen. Hvis man ikke er komfortabel med det bør man kanskje ikke søke seg til topplederstillinger. Jeg opplevde god etatsledelse fra Finansdepartementet: jeg fikk både handlingsrom og støtte. Det var avgjørende at departementet var villig til å ta risiko, og til å tåle litt støy underveis.

Jeg delegerte mye av et som var knyttet til styring, som utredning og analyser, planlegging, gjennomføring og rapportering. Jeg var mer opptatt av ledelsesaspektet: ta beslutninger, ansvarliggjøre min egen ledergruppe og sikre at vi hadde nok lederkapasitet.

Jeg har vært veldig opptatt av tydelig kommunikasjon. Tidlig i prosessen reiste jeg rundt til kontorene som skulle legges ned, og formidlet budskapet akkurat som det var: dere må enten flytte eller finne en ny jobb. Dette høres kanskje brutalt ut, men mitt mål var at færrest mulig skulle ende opp som arbeidsledige.  De ansatte fikk minst 18 måneders varsel før flytteplikten inntraff. Jeg mener vi gjennomførte prosessen på en hensynsfull og ansattvennlig måte. Det er mye lettere å søke ny jobb mens man står i jobb, enn når man er uten jobb. Vi tilbød støtte i prosessen, med jobbsøkerkurs, coaching og bistand til å finne ny jobb. De ansatte hadde også mulighet til å få flyttestøtte og pendlerstøtte.

Av 101 personer som måtte flytte for å beholde jobben var det kun én som hadde en uavklart situasjon seks måneder etter at omstillingen var gjennomført. Det synes jeg er utrolig bra – først og fremst for dem det gjelder, men også fordi jeg synes det er viktig at våre gevinster ikke baserer seg på at kostnadene egentlig bare flyttes til andre deler av samfunnet.

Hvilke gevinster har omstillingen resultert i?
Jeg må få si at det er utrolig morsomt at det er så mange merkbare effekter! Vi har fått mer utviklingskraft, økt kvalitet i tjenesteproduksjonen og mulighet til å hente ut stordriftsfordeler. Dette gjør oss mye bedre i stand til å være fremtidsrettede, og fortsette å utnytte de mulighetene digitalisering gir. Jeg tror alle i DFØ ser denne effekten.

Det er ikke alle gevinstene som har kommet med en gang. En viktig konsekvens av endringene er at den personlige – men også sårbare – kundekontakten har blitt borte. I stedet for at det er enkeltpersoner som leverer tjenestene skal vi være en virksomhet som gjør det. Da blir vi mer robuste og profesjonelle. Men overgangen har medført at kundetilfredsheten har sunket fra rundt 80 prosent til under 70. Dette var ikke overraskende, men er noe vi må håndtere. Vi jobber med å kompensere for bortfallet av personlig betjening, blant annet gjennom økt kvalitet i våre leveranser. I motsetning til det som kunne være tilfelle tidligere, vil kundene våre nå alltid få raskt og riktig svar på sine henvendelser, fordi det ikke avhenger av en enkelt saksbehandlers tilstedeværelse.

Omstillingen har medført reduserte kostnader tilsvarende 6 prosent av vårt årsbudsjett. Det er i all hovedsak nedgang i lønnskostnader og leie av lokaler som står for innsparingen. For å realisere gevinsten var det viktig å minimere omstillingskostnadene. Det er fullt mulig å bruke så mye ressurser på selve omstillingen av hele gevinsten blir spist opp.

Hvordan gikk dere frem for å minimere omstillingskostnadene?
Det viktig grep var å unngå dyre sluttpakker. Jeg er også overbevist om at dette var til det beste for de ansatte, som fikk insentiv til å søke ny jobb så raskt som mulig. Men vi anvendte jo andre virkemidler som kostet: som coaching, flyttestøtte, pendlerstøtte osv.

Vi fikk ingen ekstrabevilgninger til å gjennomføre omstillingen, men vi omdisponerte interne midler og prioriterte nesten all utviklingskapasitet til denne prosessen. Prosessen ble i all hovedsak gjennomført med interne krefter, så vi brukte lite penger på eksterne konsulenter. Vi sørget derimot for å ha overlapp mellom ansatte for å ha bufferkapasitet, for å sikre produksjonen i omstillingsfasen.

Hvilke råd har du til andre ledere som står foran en omstilling?
For å oppsummere vil jeg si at man bør:

  • Ta initiativ selv, kom opp med et forslag til den beste løsningen uavhengig av politiske hensyn
  • Ta risiko, men hold nivået over deg orientert
  • Minimer omstillingskostnadene og sørg for at prosessen faktisk vil generere gevinster

La meg også få komme med noen råd til etatsstyrere: utløs eierskap hos underliggende nivå, utøv ledelse og ha dialog.


Fakta om DFØ:
Direktoratet for økonomistyring (DFØ) er statens ekspertorgan innenfor statlig styring, og utfører forvaltningsoppgaver for alle statlige virksomheter. DFØ er organisert i fem avdelinger: lønnsavdelingen, regnskapskapsavdelingen, forvaltings- og analyseavdelingen, strategi- og fellestjenesteavdelingen og kommunikasjonsenheten. Avdelingene er lokaliserte med en sentralenhet i Oslo og tre kontorsteder: Hamar, Stavanger og Trondheim. Kontorstedene leverer lønns- og regnskapstjenester til statlige virksomheter. Sentralenheten i Oslo tar seg av administrative oppgaver, systemtjenester, produktutvikling og forvaltingsoppgaver.

 
Nøkkeltall:

  • 425 ansatte, hvorav ca. 300 jobber med lønns- og regnskapstjenester
  • Lønns- og/eller regnskapstjenester til rundt 85 prosent av alle statlige virksomheter
  • Lønnsutbetalinger til 79 000 statlige ansatte, 90 000 honorarlønnede og 31 000 timelønnede
  • 44 615 944 057 (44,6 mrd.) kr utbetalt i lønns- og reiseutbetalinger i 2015
  • 507 000 000 000 kr utbetalt via økonomisystemet

Hvis du vil vite mer om DFØ, klikk her.

Hvordan gjennomføre en endringsprosess i praksis?

I dag arrangerte Oslo Business Forum et gratis webinar hvor Anita Krohn Traaseth snakker om hvordan det er å gjennomføre en endringsprosess i praksis. Hvis du gikk glipp av det, men ønsker å se det er det fremdeles muligheter.

Hvis du ønsker å se webinaret, klikk her.

anita-krohn-traaseth-1---foto-agnete-brun

Foto: Agnete Brun

Ønsker du hjelp med digitaliseringsprosjektet ditt?

Ønsker du dialog med kompetente toppledere fra privat og offentlig sektor om ditt planlagte digitaliseringsprosjekt? Ta kontakt med Digitaliseringsrådet nå! Digitaliseringsrådet hjelper virksomhetene til å lykkes i digitaliseringsprosjektene sine og tilbakemeldingene fra virksomhetslederne som har deltatt har hittil vært svært positive.

Digitaliseringsrådet er sammen med medfinansieringsordningen og strategisk IKT-kompetanse for toppledere, en del av Program for bedre styring og ledelse i staten.

Digitaliseingsrådet

For mer informasjon om Digitaliseringsrådet og lederes erfaring med å bruke Digitaliseringsrådet, klikk her.

Digitalisering av det offentlige går i riktig retning, men gir ikke nok effekt!

Digitaliseringen går i riktig retning, men det går for sakte og vi klarer ikke å hente ut de ønskede gevinstene. Dette er noen av funnene i den årlige digitaliseringsrapporten «IT i praksis 2016», som ble lansert den 24. august. De gode nyhetene er at Norge har en digitalt moden befolkning som i større grad ønsker å benytte digitale kanaler. I tillegg peker mange statlige ledere på et stort uutnyttet potensiale når det gjelder digitalisering av arbeidsprosesser og tjenester, og regjeringen har allerede iverksatt flere tiltak for å få fart på arbeidet.

Kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner holdt et innlegg under lanseringen av rapporten der han var tydelig på at det er ledernes ansvar at gevinstene realiseres. Undersøkelsen viser et behov for modenhet innen strukturert endringsarbeid og gevinstrealisering, og rapporten fastslår at «82 % av offentlige virksomheter opplever manglende kultur og prosesser for å realisere gevinster som en av de største hindringene for å nå sine mål.»

IT i praksis 2016

 
Kulturen må bygges opp og utfordringer knyttet til finansiering av digitaliseringsinitiativer forbedres. Det fremkommer også fra digitaliseringsrapporten at virksomhetsledelsen- og IT ledelsen bør integreres tettere sammen i strategiprosesser.

Program for bedre styring og ledelse i staten har som et av sine mål at flere ledere skal ta aktivt eierskap til digitaliseringsprosesser og bruke strategisk IKT i virksomhetsutviklingen. For å nå dette målet, og møte de de utfordringene rapporten peker på, er det blant annet etablert tre konkrete tiltak.

  • Kurs i strategisk IKT-kompetanse for toppledere
  • Et digitaliseringsråd som gir råd om alle faser av et digitaliseringsprosjekt
  • En medfinansieringsordning for små- og mellomstore statlige digitaliseringsprosjekter

Ambisjonen er å skape kultur for å anvende digitalisering i større grad. Kvalitetssikrer vi investeringene, tenker helhetlig digitalisering og sikrer læring på tvers av offentlig forvaltning har vi kommet langt i å forbedre tjenestene for brukere og øke digitaliseringstakten. For mer informasjon om tiltakene, klikk her.

I Digital agenda løftes også gevinstrealisering frem som et viktig innsatsområdet. I stortingsmeldingen viser regjeringen til flere tiltak de allerede har iverksatt. I tillegg vil de vurdere nye tiltak å få økt fart på gevinstrealiseringsarbeidet. Kommunal- og moderniseringsdepartementet og Finansdepartementet  har allerede påbegynt dette arbeidet.

Det kan også nevnes at Difi har en årlig statusgjennomgang av digitalisering i offentlig sektor med spesifikke vurderinger av brukerorientering, fellesløsninger og tjenesteutnyttelse
For mer informasjon, klikk her.


Om IT i praksis
IT i praksis er en årlig rapport som Rambøll Management Consulting utarbeider i samarbeid med IKT-Norge, Visma Unique og Den Norske Dataforening. Undersøkelsen fokuserer på effekter og utfordringer ved bruk av informasjonsteknologi hos de 500 største private og offentlig virksomhetene i Norge. Undersøkelsen er gjennomført fra mars til juni 2016 blant øverste IT-ansvarlig (IT-direktører, IT-sjefer, CIO osv.) og øverste forretningsansvarlige (adm. direktører, direktører osv.). Innbyggeres synspunkter på samhandling med det offentlige omfattes også av analysen. For mer informasjon om undersøkelsen, klikk her.