Difi skal dele ut 120 millioner til digitaliseringsprosjekter i 2018

Regjeringen fortsetter satsingen på lønnsomme digitaliseringsprosjekter i staten. Målet er tydelig: Flere vellykkede digitaliseringsprosjekter som fornyer, forenkler og forbedrer offentlig sektor.

Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) skal i 2018 dele ut 120 millioner til nye digitaliseringsprosjekter (med forbehold om Stortingets samtykke).

«Ordningen har blitt veldig godt mottatt og er et viktig verktøy for raskere gjennomføring av digitaliseringsprosjekt i statsforvaltninga. Mange av prosjektene som har fått midler hadde ellers ikke blitt gjennomført.» sier Difis direktør Steffen Sutorius.

Illustrasjonsbilde av pengesekk

Difi forvalter en nasjonal medfinansieringsordning for små og mellomstore digitaliseringsprosjekter. Ordningen skal bidra til å øke digitaliseringstempoet i offentlig sektor og gi gevinster for samfunnet. Ordningen innebærer at statlige virksomheter kan søke om støtte til deler av investeringskostnadene i et prosjekt. Prosjektene må dokumentere at de vil gi mer effektiv bruk av fellesskapets ressurser og levere en forpliktende gevinstrealiseringsplan.

Brukerne av medfinansieringsordningen har gode erfaringer

Ordningen ble etablert i 2016, og så langt har 26 prosjekter fått midler fra ordningen.

Vi vil absolutt råde andre til å søke medfinansiering, sier Liv Kolstad Zehouo, leder for tolkeseksjonen i Integrerings- og mangfoldsdirektoratet (IMDI). At opptil 50 prosent av prosjektkostnadene blir dekket er jo en god grunn til å søke, men vel så viktig er bistanden man får gjennom ordningen.

Norges geologiske undersøkelse (NGU) har ønsket et digitalt løft for geologiske data i lang tid, men hadde ikke hatt mulighet til å komme i gang med prosjektet uten medfinansieringsordningen:

Slike prosjekter faller ofte mellom to stoler, fordi de er så kostbare at vi ikke kan ta det av basisbevillingene, samtidig som det er «for lite» til at vi kan søke midler fra eget departement, forteller Frank Haugan, direktør for informasjons- og kommunikasjonsteknologi ved NGU.  Verktøyene vi fikk fra Difi har vært nyttige for oss. Muligheten til å ta kontakt for å få svar på spørsmål, blant annet relatert til kost/nytte og gevinstrealisering, har vært til stor hjelp. Vi ser også stor nytte av å kunne bruke maler og verktøy i andre prosjekt.

Viktige datoer

Søknadsfristen for medfinansieringsordningen:

17. januar 2018.

Difi arrangerer veiledningssamlinger for de som ønsker å søke:

6. november og 6. desember 2017

 

Les mer på Difis nettside om medfinansieringsordningen

 

Lenker til mer informasjon:

 


 

Medfinansieringsordningen er ett av tre tiltak innenfor rammen av Program for bedre styring og ledelse som skal å øke digitaliseringstempo i statlig sektor. De andre to tiltakene er Digitaliseringsrådet og strategisk IKT-kompetanse for toppledere.

Ny DFØ-direktør med brennende engasjement for effektivitet

Hilde Singsaas har nylig tiltrådt som ny direktør for Direktoratet for økonomistyring (DFØ). Program for bedre styring og ledelse i staten har hatt gleden av å få høre hennes tanker om den nye rollen og hennes ambisjoner for DFØ. Det er ikke tvil om at DFØ har fått en engasjert og ambisiøs leder ved roret.

Du har nylig tiltrådt som direktør for DFØ. Hva synes du er det mest spennende med din nye rolle?

DFØs visjon er effektiv ressursbruk i staten. Det er en visjon jeg personlig brenner for, og det er et viktig samfunnsoppdrag. Jeg har vært opptatt av effektiv ressursbruk gjennom hele min karriere, og når handlingsrommet i budsjettene strammes til framover, blir effektivitet viktigere enn noen gang. Det gjør også DFØ enda mer relevant. Dette motiverer meg, og jeg kunne ikke tenkt meg en mer spennende jobb.

Hvilke ambisjoner har du på vegne av DFØ?

Jeg vil jobbe for at vi skal bli en enda viktigere støttespiller for statlige virksomheter i deres arbeid med effektivisering, i alt fra å lage gode beslutningsunderlag til å realisere gevinster. Vi ønsker også å være en pådriver for samarbeid på tvers i staten. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) er en viktig samarbeidspartner for oss i så måte. Samarbeidet med våre kunder og brukere er også viktig. Vi skal videreutvikle tilbudene våre i nær dialog med andre. Ingen kan være best på alt samtidig. Jeg mener derfor vi har mye å hente på å samarbeide på tvers og lære av hverandre.

Så kan jeg ikke snakke om ambisjoner uten å nevne digitalisering. Dette har stor betydning for oss, både som statens ekspertorgan på økonomistyring og som leverandør av lønns- og regnskapstjenester. Vi må utvikle vår forståelse av hva digitaliseringen og den økende endringstakten betyr for hva som er god styring. Samtidig arbeider vi for fullt med utnytte de nye mulighetene teknologien gir, gjennom automatisering, robotisering og bruk av kunstig intelligens. Dette gir grunnlag både for effektivisering og økt kvalitet, så her har vi som klar ambisjon å ligge i front.

DFØ er statens ekspertorgan innenfor statlig styring. Hvordan styrer du selv, og hvordan anser du at styring og ledelse henger sammen?

I DFØ ønsker vi å være et eksempel til etterfølgelse. Vi er derfor opptatt av å lage gode styringssystemer internt, og etterstreber å leve opp til de gode prinsippene som mål- og resultatstyring bygger på. Vi forsøker å være tydelige på hvilke mål vi skal oppnå og hva hver avdeling skal få til, og så måle resultater opp mot det. Jeg ønsker å unngå detaljstyring, og gi avdelingene et handlingsrom til å komme opp med de beste løsningene. Det er viktig at gode ledere og medarbeidere får armslag til å bruke kompetansen sin.

Styring og ledelse må henge sammen. Styring handler om å sikre gode prosesser, rutiner og regler, mens ledelse handler mer om å skape motivasjon, innsatsvilje, samarbeid på tvers. God styring som er tydelig og overordnet gir rom for ledelse. Dette er rettesnoren for vår praksis.

Hva mener du er de viktigste utfordringene for ledere i staten fremover?

Som jeg har vært inne på, vil kravene til effektivisering bare øke i årene framover. For mange virksomhetsledere betyr det at de må skape forståelse og engasjement for omstilling og endring, både internt og eksternt. Dette er ikke enkelt. Det er en tøff lederutfordring å skape motivasjon og forståelse for effektivisering dersom konsekvensen er at medarbeiderne må flytte på seg, endre arbeidsoppgaver, endre kompetanse, eller i verste fall miste jobben sin. Jeg opplever derfor at virksomheter under omstilling har behov for et sted å henvende seg for å få råd – ikke bare om lov- og avtaleverk, men også om hvordan de skal lage gode prosesser som bidrar til at de når målene de har satt og samtidig ivaretar de ansatte på en god måte.

Hvilket handlingsrom trenger man som leder i staten?

Her er riktig praktisering av mål og resultatstyring sentralt. De politiske myndighetene må sette tydelige mål om hva de ønsker å oppnå med fellesskapets ressurser, men hvordan målene skal nås bør man så langt som mulig overlate til virksomhetene å finne ut av. Med detaljert aktivitetsstyring mister virksomhetene handlingsrommet til å velge de beste virkemidlene. Til syvende og sist gjør det at vi får mindre velferd for fellesskapets ressurser samlet sett.

Det er også en viktig oppgave for departementene å påse at beslutningsprosessene er gode. Her vil jeg gjerne få slå et slag for utredningsinstruksen! En beslutning som fattes på et godt faglig grunnlag står sterkere og er enklere å gjennomføre.

Jeg vil også ta til orde for en kultur for prøving og feiling i offentlig sektor. Store reformer må være underlagt grundige analyser og politiske prosesser, men det må samtidig være rom for å prøve ut nye ting i det små – og rom for å prøve og feile. På noen områder kan vi ikke akseptere feil. Men hvis det blir nulltoleranse for feil på alle områder, vil vi ikke nå målet om en innovativ og lærende stat.

Sluttrapporten fra OECDs Digital Government Review of Norway er publisert

I ett år har OECD gått systematisk igjennom status for arbeidet med digitalisering i offentlig sektor i Norge. Gjennomgangen gir ny innsikt i norske forhold sammenlignet med god praksis fra andre land som er gode på digitale løsninger. OECD har utarbeidet sluttrapport med funn og anbefalinger. Sluttrapporten ble presentert på fagseminar i Oslo 1. september.

OECD understreker i sluttrapporten at Norge er et av de landene i Europa og OECD som har kommet lengst i digitaliseringsprosessen. Norge får ros for sin mangeårige innsats på digitaliseringsområdet, og stortingsmeldingen om Digital agenda blir løftet frem som et viktig dokument.

For å beholde den ledende posisjonen er Norge nødt til å jobbe kontinuerlig med videreutvikling av politikken, samt forbedring av strukturene og tjenestene. OECD mener Norge ikke må se seg tilfreds med dagens situasjon, men se hen til muligheter for stadige forbedringer av den digitale forvaltningen. OECD mener at Norge bør vurdere å utvikle en egen strategi for digitaliseringen av offentlig sektor som kan bidra til å styrke samordning, samhandling og rapportering. I tillegg understreker OECD behovet for tydelige roller blant aktørene med styringsansvar på digitaliseringsområdet.

OECD har oppsummert funnene i en video:

 

Noen få av OECDs anbefalinger:

  • Det bør utvikles en mer ambisiøs, omfattende og koordinert strategi for åpne, offentlige data i Norge som kan fungere som et veikart for utviklingen av en data-drevet offentlig sektor.
  • Samordningen på tvers av statlige sektorer må styrkes, og mellom staten og kommunene. Dette innebærer bl.a. koordinert videreutvikling og implementering av felleskomponentene, utvikling av en felles IT-anskaffelsesstrategi og innføring av felles retningslinjer for utvikling av digitale tjenester. OECD skriver også at Norge bør vurdere å etablere en «national Government Chief Information Officer (GCIO)».
  • Brukerperspektivene fanges ofte i Norge gjennom undersøkelser, men ikke gjennom involvering i hvordan tjenestene lages og leveres. Brukerne bør være pådrivere for hvordan offentlig sektor lager og leverer tjenester, og virksomhetene må involvere brukerne på en mer systematisk måte.

Les hele sluttrapporten fra OECDs gjennomgang av digitalisering i offentlig sektor i Norge:

Digital Government Review of Norway – Boosting the Digital Transformation of the Public Sector

Involver brukerne, samarbeid og realiser gevinster

For tiende år på rad presenteres «IT i praksis» – en rapport som tar for seg Norges digitale status. Program for bedre styring og ledelse i staten presenterte fjorårets rapport under overskriften «Digitalisering av det offentlige går i riktig retning, men gir ikke nok effekt!», og resultatene i år viser omtrent det samme. Samtidig er det noen områder som har hatt en positiv utvikling: topplederes digitale kompetanse er bedre, digitalisering har fått en mer strategiske posisjon i virksomhetene og er i større grad blitt et tema som er viktig for virksomhetsledelsen, og det er en økning i antallet som oppgir å realisere gevinster som innebærer reduksjon i bemanningen og kostnadskutt. Det er også en milepæl at over halvparten av offentlige virksomheter oppgir at de i all hovedsak leverer digitale tjenester som er individuelt rettet. Men fremdeles er det mye å ta tak i, og det er mange som peker på de samme områdene.

Brukerinvolvering

Regjeringens digitale agenda gir en klar og tydelig marsjordre til forvaltningen: Brukeren i sentrum. I tillegg er tallenes tale klar: de som er best på brukerinvolvering er også de som leverer de beste tjenestene. Mange sier også at de er opptatt av brukerne, men skal brukerinvolvering gi ønsket effekt må den være reell. Det hjelper ikke at virksomhetene selv definerer hva brukeren vil ha eller at man involverer brukerne kun i å utvikle tjenester innenfor «sin» virksomhets ansvarsområde. Skal det offentlige klare å levere gode tjenester må vi faktisk ut å spørre brukerne hva de trenger, og vi må ta utgangspunkt i hele brukerreisen selv om den involverer flere virksomheter og forvaltningsnivå.

Bilde fra debatt med Jan Tore Sanner, Robert Steen og Roger Schjerva på lansering av IT i praksis på rådhuset i Oslo

Foto: Fra lanseringen av «IT i praksis 2017» i Oslo rådhus 10. august 2017. Fra venstre: Kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner, finansbyråd Robert Steen og sjeføkonom i IKT-Norge Roger Schjerva. 

Kompetanse og finansiering

Vi må fortsette å bygge kompetanse både på individ og organisasjonsnivå. Gjennom Program for bedre styring og ledelse i staten er det etablert flere tiltak for å bygge kompetanse og bistå med finansiering: kurs i strategisk IKT-kompetanse for toppledere, Digitaliseringsråd og en medfinansieringsordning for små- og mellomstore statlige digitaliseringsprosjekter. IT i praksis viser at det har vært en positiv utvikling når det gjelder toppledernes kompetanse, men det ser ikke like bra ut for mellomlederne. På mellomledernivå blir det for mye fokus på IT-prosjekter istedenfor digitaliseringsprosjekter som i tillegg til bruk av teknologi handler om omstilling og organisasjonsutvikling. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) er godt i gang med å utvikle en helhetlig kompetansesatsing for ledere i staten. Topplederne ble prioritert først, og det ser ut til å ha gitt resultater. Nå er det mellomledernes tur, og det håper vi å se effekter av i neste års undersøkelse.

Det må også nevnes at regjeringen har satt av 125 millioner kroner over de neste to årene til en finansieringsordning for kommunale IKT-prosjekter i regi av Kommunenes Sentralforbund (KS). Kommuner med sterke IKT miljøer kan få finansiering til utvikling av nye tjenester som så kan benyttes av alle kommuner. I tillegg jobber regjeringen med å få på plass en modell for kommunal samfinansiering av nasjonale IKT-prosjekter av typen «én innbygger – én journal».

Hvis du vil lese mer om IT i praksis:

Slik er Norges digitale status (ramboll.no)

Ny undersøkelse: Stort etterslep på mellomlederes IT-kompetanse i offentlig sektor (digi.no)

Flere digitaliseres, men folk er mindre fornøyd (E 24)

Kommunene får somle-refs (Dagsavisen)

Samordning gjør oss litt mindre byråkratiske og litt mer handlekraftige!

Da Program for bedre styring og ledelse i staten arrangerte frokostseminar om samordning – en utfordring med mange muligheter – var det fullt både i salen og på scenen. Gjennom to panelsamtaler var det totalt ni ledere som delte sin kunnskap og sine erfaringer med over 150 tilhørere. Det ga en bredde i temaer og tanker. Samtidig var det noen innsikter som gikk igjen.

Respekt og tillit

Råd nummer én når man skal jobbe sammen er å bli enige om noen felles verdier, og respekt og tillit var to verdier som ble nevnt av flere. Samarbeid må bygge på gjensidig tillit til hverandre, og man må ha respekt for at alle parter ivaretar legitime hensyn. Raushet er også viktig. Alle som er med i et samarbeid bør tenke: vi skal bidra mest!

Forankring og prioritet

Skal man lykkes i å jobbe sammen om å løse komplekse og gjenstridige problemer må arbeidet prioriteres høyt både av politikere og ledere. Og når samarbeidet skal forankres, må det tas høyde for at det ofte er en interesseasymmetri. I utgangspunktet vil ikke alle være like engasjert eller ha like mange «aksjer» i saken. Man må heller ikke glemme at samordning koster. Derfor må politikere og toppledere også sørge for at noen samordningsprosjekt legges ned, enten fordi det ikke gir resultater eller fordi innsatsen ikke lenger er nødvendig.

Felles virkelighetsforståelse og felles mål

Første trinn i samordningstrappa til Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) er å dele informasjon og andre trinn er å utvikle felles problemforståelse. Og alle var enige om dette: skal man få til reell samordning må de som skal samordne seg ha en felles virkelighetsforståelse. Departementsråd Tom Rådal la ikke skjul på at det tidvis er tungt å samordne på klimaområdet, og mener at det blant annet skyldes mangel på felles problemforståelse. Men noen ganger er ikke felles problemforståelse nok, noen ganger må man til topps i samordningstrappa og utvikle felles mål og felles planer. Og skal man virkelig lage felles mål, må alle være åpen for å endre egne målsetninger. Man må være villig til å velge noe som er nestbest for å nå egne mål, hvis det er det beste for å nå felles mål.

Alle må tenke helhet

Et godt utgangspunkt for samordning er at man internt har en kultur for å tenke helhet. Alle departementsråder bør ha som mål at eget departement skal fungere som én helhet. Da må både toppledere, mellomledere og medarbeidere trenes til dette. Har man god samordning internt er det enklere å samordne eksternt. Mobilitet på tvers i forvaltningen ble også nevnt som et godt grep for å få til bedre samordning.

Nødvendig og effektivt

Det var enighet om at samordning er nødvendig for å løse flere av de oppgavene vi har foran oss. Samordning er krevende men i sum gjør det oss litt mer effektive, litt mindre byråkratiske, litt mer vågale og litt mer handlekraftige.

 Hvis du vil se opptak av frokostseminaret, klikk her.

Samordning – en utfordring med mange muligheter!

Samfunnsutfordringer tar ikke hensyn til sektorinndelinger. Vellykket samordning er ofte en forutsetning for å kunne tilby tjenester som er tilpasset innbyggernes behov. Som en del av Program for bedre styring og ledelse i staten har Difi og DFØ utviklet et solid kunnskapsgrunnlag om samordning. Tre ferske rapporter viser at det finnes mange veier til bedre samordning i forvaltningen. Vi har invitert et knippe ledere til å dele sine erfaringer.

Nett-tvFrokostseminar: Bedre styring og ledelse

Se sendingen her

Se sendingen her

Tid: 17. mars kl 8.30 – 10.00 (frokost serveres fra kl 8.00)

Sted: Regjeringskvartalet, Plenumssalen i R4, Einar Gerhardsens plass 1

Påmeldingsfrist 14. mars 15.00

Arrangementet er fulltegnet.

17

Fra venstre: Eivind Dale, Tor Saglie, Lennart Hermann Hartgen, Ingrid Finboe Svendsen, Kjetil Moen, Astrid Tverstøl og Tom Rådahl.

Program

Velkommen

Ved Eivind Dale, departementsråd i Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD)

Panelsamtale 1: Om samordning fra et departement

Departementsråd Eivind Dale gir en kort introduksjon til Difis rapport «Ikke bare pådriver… Om utøvelse av KMDs samordningsroller» før Harald Nybøen, Difi, har en samtale om samordning i praksis med Tom Rådahl, departementsråd i Klima- og miljødepartementet og Tor Saglie, departementsråd i Justis- og beredskapsdepartementet. Hvilke muligheter finnes, og hva er utfordrende? Og hvordan kan den kunnskapen vi har om samordning brukes til å videreutvikle egen samordning og gi læring på tvers?

De to departementsrådene har begge betydelige samordningsoppgaver:

Det grønne skiftet er i gang, men skal vi nå målet om et lavutslippssamfunn innen 2050 må vi ha en stor dugnad, både på lokalt, nasjonalt og globalt nivå.

Norge er et av verdens tryggeste land. Men det alvorlige og ofte uventede kan ramme oss likevel – i form av terror, digitale angrep, alvorlige smitteutbrudd, flom, ras eller andre hendelser. Arbeidet med samfunnssikkerhet krever koordinering og samarbeid på tvers av sektorgrenser og mellom myndigheter på lokalt, regionalt og sentralt nivå.

Panelsamtale 2: Om departementers styring av samarbeidsoppgaver

Avdelingsdirektør i Finansdepartementet Astri Tverstøl vil gi en kort introduksjon til DFØ og Difis veiledningsnotat «Departementers styring av samarbeidsoppgaver som gis til underliggende virksomheter». DFØ og Difi har sanket erfaringer fra toppledere, mellomledere og medarbeidere i departementer og virksomheter som har vært involvert i utvalgte samarbeidsprosjekter. Resultatet er seks råd, og vi har invitert Ingrid Finboe Svendsen, tidligere direktør i Arbeidstilsynet, Kjetil Moen, ekspedisjonssjef for Barnevernsavdelingen i Barne- og likestillingsdepartementet og Lennart Hartgen tidligere prosjektleder i Kunnskapsdepartementet til en samtale med Harald Saxegaard, seksjonssjef i DFØ, om de seks rådene. Hvordan kan rådene følges i praksis, og finnes det noen utfordringer eller «skjulte muligheter» for å få til god samordning?

De tre har erfaring med krevende og vellykkede samordningsprosjekter:

Arbeidslivskriminaliteten er blitt grovere og mer sammensatt, og økt koordinering og styrket informasjonsflyt mellom offentlige etater er viktige element når denne kriminaliteten skal bekjempes. De siste årene er det opprettet fem sentere hvor det jobber medarbeidere fra Arbeidstilsynet, NAV, politiet og Skatteetaten sammen mot arbeidslivskriminalitet, og nå skal det etableres to nye.

Ungdom klarer seg stort sett bra i Norge i dag, til og med bedre enn før på mange områder. Men for mange barn og unge faller utenfor. Alle som møter barn og unge, helsestasjonen, barnehagen, barnevernet, skolen og NAV, må samarbeide bedre og tjenestene må fungere sammen. For å få dette til er det etablert et samarbeidsprosjekt mellom fire departement og fem direktorat kalt 0-24-samarbeidet.

Avslutning 

Ved Eivind Dale, departementsråd i KMD

Samordning: en utfordring med mange muligheter

Brukerne vil ha gode tjenester og er ikke opptatt av hvilke departementer som har ansvaret. Gjenstridige problemer tar ikke hensyn til departementsinndelinger og sektoransvarsprinsippet. Det er ikke noe konstitusjonelt i veien for å samordne på tvers av departementsgrenser. I praksis er likevel sektoransvarsprinsippet så grunnfestet at det kan være vanskelig å gjøre noe som kan oppfattes som innskrenkning av den enkelte statsråds myndighet over sitt departementsområde. Eivind Dale er departementsråd i Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD), et utpreget samordningsdepartement. I disse dager har han mottatt en rapport fra Difi «Ikke bare pådriver… Om utøvelsen av KMDs samordningsroller».

På oppdrag fra KMD, og som en del av Program for bedre styring og ledelse i staten, har Difi utarbeidet en rapport om KMDs samordningsroller. Hvorfor bestilte dere denne rapporten?

Samordning går som en råd tråd gjennom nesten alt det vi i KMD jobber med. Vi utøver samordning innenfor en rekke politikkområder, og samtlige av våre avdelinger har samordningsoppgaver. Hvis vi skal nå våre mål, må vi være gode til å samordne. Da må vi ha effektive virkemidler til rådighet og vi må klare å utnytte dem på en god måte. På et ekspedisjonssjefsseminar høsten 2015 ble vi derfor enige om å utarbeide interne retningslinjer for vår samordning fra KMD. Vi ville at retningslinjene skulle bygge på beste praksis både internt i KMD og hos andre departementer som har tilsvarende samordningsroller. For å få et godt faglig fundament, fikk Difi i oppdrag å gjennomføre et prosjekt hvor de skulle se på hvordan vi utøver våre samordningsroller, samt se på noen referansedepartementer. Rapporten fra Difi er også med på å komplettere det kunnskapsgrunnlaget vi nå er i ferd med å bygge opp om samordning, til nytte for alle som jobber med samordning i offentlig sektor.

_ttd6401-edit

Rapporten er nå ferdig – har du gjort deg noen tanker om hvordan den kan bidra til bedre samordning fra KMD?

Når vi snakker om samordning, er det ikke alltid vi er presise på hva vi egentlig legger i begrepet. Difi har gitt oss et felles begrepsapparat om samordning. Det rydder tanken, og gir et godt utgangspunkt for at vi kan diskutere samordning på tvers og lære av hverandre både internt i KMD og mellom departementer. Allerede i tittelen røper Difi at KMD ikke bare har en pådriverrolle, slik vi for eksempel har når vi ivaretar hensynet til det kommunale selvstyret. Når vi utøver vår planmyndighet, har vi primært en samordningsrolle som interesseavveier i vårt forhold til de andre departementene, for eksempel mellom utbyggings- og vernehensyn. Og når vi forvalter styringssystemet for Fylkesmannen, er vi systemforvaltere. I den rollen foretar vi ikke en samordning av innholdet i styringen, men snarere en administrativ samordning av styringssystemet. Difi gir oss også gode begreper for å snakke om ulike grader av samordning. Det gir et godt utgangspunkt både for å drøfte samordningsstrategier og diskutere optimalt ambisjonsnivå for samordning på ulike områder. Det er viktig å huske at samordning ikke er et mål i seg selv og at det også har en kostnadsside.

Jeg mener KMD nå har et solid grunnlag for å lage rutiner for samordning fra KMD. En ting er selve rapport fra Difi, minst like viktig er de tankeprosessene og diskusjonene som er satt i gang i KMD i forbindelse med gjennomføringen av prosjektet. Mitt mål er at de andre departementene skal oppleve KMD som enda mer profesjonelle i vår utøvelse av samordning. For å låne et sitat fra statsråd Jan Tore Sanner; «vi skal i vår samordning være konstruktive og ikke oppleves som masete».

Rapporten er i hovedsak skrevet om og for KMD – tror du den også kan være nyttige for andre?

Den primære målgruppa for rapporten er KMD, men jeg mener Difis vurderinger og anbefalinger også vil kunne ha overføringsverdi til andre som jobber med samordning og særlig departementer som har liknende samordningsoppgaver som KMD. I tillegg til at Difi har studert KMDs samordningsroller har de sett på to referansecase: Barne- og likestillingsdepartementet, som er samordningsdepartement for likestilling, og Kunnskapsdepartementet, som er samordningsdepartement for forskningspolitikken.

Les mer om samordning her:

Samordningsutfordringer? Her har du tre ferske rapporter med gode råd om samordning!

Difi-rapport 2014:7: «Mot alle odds? Veier til samordning i norsk forvaltning»

Partnerforums vårkonferanse 2016: Samordning i statsforvaltningen. Se video og presentasjoner fra seminar, blant annet et innlegg av departementsråd Eivind Dale om samordning mellom departementer.


Eivind Dale er utdannet cand.agric. ved Norges landbrukshøgskole (nå UMB) i 1979. Han var ekspedisjonssjef i Kommunalavdelingen fra 2000. I 2006 ble han departementsråd for Kommunal- og regionaldepartementet, som fra 1. januar 2013 ble omdannet til Kommunal- og moderniseringsdepartementet.

Samordningsutfordringer? Her har du tre ferske rapporter med gode råd om samordning!

Innbyggerne vil ha gode tjenester tilpasset sin livssituasjon. Det krever at forvaltningen har tettere samarbeid på tvers av sektorene. Samtidig er det stadig flere samfunnsproblemer som strekker seg over flere fagområder og på tvers av departementsinndelinger. For å styrke kunnskapsgrunnlaget og peke på mulige veier til bedre samordning er det gjennomført tre prosjekter innenfor rammen av Program for bedre styring og ledelse i staten.

«Ikke bare pådriver… Om utøvelse av KMDs samordningsroller«

I denne rapporten introduserer Difi et begrepsapparat som kan brukes til å drøfte samordningsstrategier. Begrepene gjør det mulig å differensiere mellom ulike typer samordningsroller som pådriver, interesseavveier og systemforvalter, og legger til rette for å utveksle erfaringer på tvers. Rapporten gir også begreper for ulike grader av samordning og ulike typer samordningsvirkemidler, slik at man både kan drøfte ambisjonsnivå for samordning og vurdere hvordan virkemidlene bør tilpasses til den enkelte samordningsoppgaven.

«Departementers styring av samarbeidsoppgaver som gis til underliggende virksomheter»

DFØ og Difi har i fellesskap utarbeidet et veiledningsnotat hvor de gir seks råd til departementer som skal samordne sin styring av samarbeid mellom underliggende virksomheter. Rådene er basert på erfaringer fra toppledere, mellomledere og medarbeidere i departementer og virksomheter som har vært involvert i konkrete samarbeidsoppgaver.

skjermbilde

I veiledningsnotatet finner du konkrete utdypninger og eksempler som gir mer praktisk veiledning innenfor hvert råd.

Avslutningsvis deler DFØ og Difi noen refleksjoner om mer grunnleggende forutsetninger for å lykkes med samordnet styring. De peker blant annet på at det særlig i noen sektorer er svært mange, og til dels parallelt pågående initiativer som krever samordning, og etterlyser derfor mer reel samordning på regjerings- og departementssjefsnivå. De etterlyser også en bedre kultur for helhetstenkning i forvaltningen, og at bruken av mål- og resultatstyring legges om. Hvis departementene styrer mot effektmål og gir frihet til underliggende etat å selv bestemme hvilke virkemidler som skal brukes for å nå målene, vil det være enklere å samordne seg på etatsnivå.

«Felles problem- felles løsning? Lærdommer fra 0-24 samarbeidet»

I 2015 ble det satt i gang en femårig satsing som involverer flere departementer og direktorater. Målet er bedre oppfølging av utsatte barn og unge under 24 år med sikte på bedre gjennomføring i videregående opplæring som grunnlag for varig tilknytning til arbeidslivet. Difi har som ledd i Program for bedre styring og ledelse i staten fulgt 0–24-samarbeidet fra høsten 2015 fram til sommeren 2016. Erfaringene viser at det er viktig at departementene tar et tydelig ansvar for tidlige og gode avklaringer mot tilgrensende prosesser og satsinger med sikte på å gi nødvendig kraft til direktoratenes samarbeid og å forebygge dobbeltarbeid. I tillegg må det stadig jobbes med å konsolidere felles problemforståelse og å finne gode løsninger.

Hva nå?

Alle de tre prosjektene gir grunnlag for læring og videreutvikling av god praksis. Difi og DFØ vil integrere denne kunnskapen i sitt kompetanseutviklingstilbud. Program for bedre styring og ledelse i staten har intervjuet departementsråd Eivind Dale om hvordan han vil følge opp Difis rapport om KMDs samordningsroller, og vil i løpet av våren 2017 arrangere et frokostseminar om samordning.

Felles problem – felles løsning?

I 2015 ble det satt i gang en femårig satsing som involverer flere departementer og direktorater. Målgruppen for samarbeidet er utsatte barn og unge under 24 år, derav betegnelsen 0-24-samarbeidet. Målet er å få flere til å fullføre videregående opplæring som grunnlag for varig tilknytning til arbeidslivet. For å styrke dette arbeidet i kommunene og fylkeskommunene samarbeider flere departementer og direktorater for å fjerne hindringer i regelverk, samordne tiltak og virkemidler og gjøre mer av det som virker. Difi har som ledd i Program for bedre styring og ledelse i staten fulgt 0–24-samarbeidet fra høsten 2015 fram til sommeren 2016.

Difis rolle har vært å følge 0–24-samarbeidet dels som rådgiver og dels som observatør.  Som ledd i Difis stimuleringsordning for innovasjon og tjenestedesign, ble det også arrangert et seminar for 0-24-samarbeidet i mai 2016.

felles-problem

Difi har oppsummert sitt inntrykk av prosessen og råd og innspill knyttet til den innledende fasen i 0-24-samarbeidet i et læringsnotat. Difis vurderinger er i hovedtrekk disse:

  • Departementenes oppdrag om å la direktoratene utvikle et kunnskapsgrunnlag sammen, la et godt grunnlag for samarbeidet.
  • De involverte departementene og direktoratene har vist betydelig engasjement når det gjelder å ta tak i problemer og samordne prosesser, rutiner og arbeidsformer.
  • Det er et krevende oppdrag med mange involverte og arbeidet skjer langs mange spor, så man må være forberedt på tilbakeslag
  • Det trengs egnede arenaer og verktøy for samarbeidet. Det må også stadig jobbes med å konsolidere felles problemforståelse og å finne gode løsninger som møter brukernes behov.
  • Godt samordnet og konsistent styring, samt ledere som opptrer som gode rollemodeller, bidrar til å forebygge at bunnen ramler ut av samarbeidet.
  • De fem departementene må ta et tydelig ansvar for tidlige og gode avklaringer mot tilgrensende prosesser og satsinger med sikte på å gi nødvendig kraft til direktoratenes samarbeid og å forebygge dobbeltarbeid.

Difi kan ikke se at det finnes bedre alternativer innenfor dagens struktur dersom man ønsker en mer samordnet oppfølging av utsatte barn og unge både på kortere og lengre sikt.

Hvis du vil lese hele læringsnotatet til Difi eller mer om samordning i norsk forvaltning, klikk her.
Hvis du vil lese mer om 0-24-samarbeidet, klikk her.

Digital veiviser – for at alle skal bo trygt og godt!

1. november ble den den digitale verktøykassen Veiviser Bolig for velferd lansert. Gode løsninger på morgendagens boligsosiale utfordringer avhenger av helhetlig arbeid på tvers av sektorer. Siden 2014 har fem departementer og seks direktorater jobbet sammen under den boligsosiale strategien Bolig for velferd. – Veiviseren er et ektefødt barn av dette samarbeidet på tvers av velferdsetatene, sier administrerende direktør i Husbanken, Bård Øistensen.

Veiviseren er en nettbasert verktøykasse for læring, deling og formidling for det boligsosiale området, og sammenstiller informasjon fra seks ulike direktorater. I utviklingen har det vært fokus på brukerne av veiviseren, og de ønsker «alt på et sted» og «en dør inn». Derfor har direktoratene samprodusert mye av innholdet.

veiviser-bolig-for-velferd

Målgruppen til Veiviseren er kommunene, men også ansatte i direktoratene, fylkesmannsembetene, samarbeidspartnere og brukerorganisasjonene har nytte av innholdet. Veiviseren skal være til hjelp i kommunenes arbeid med bosetting av vanskeligstilte, integrering av flyktninger, tjenester til rusmiddelavhengige, arbeid knyttet til sårbare overganger fra fengsel, barnevern og helseinstitusjoner og kommunal planlegging. Veiviseren inneholder blant annet digitale kurs, gode eksempler og steg-for-steg veiledning. Effektene av veiviseren vil være økt støtte og veiledning i kommunenes boligsosiale arbeid, økt samhandling, fjerning av tidstyver, økt kompetanse og bedre helhetsforståelse av det boligsosiale arbeidet.

Veiviser Bolig for velferd har fått 15 millioner i støtte fra Difis medfinansieringsordning for små- og mellomstore statlige digitaliseringsprosjekter. Ordningen en del av Program for bedre styring og ledelse i staten. Sammen med kompetansetilbud i strategisk bruk av IKT for toppledere og Digitaliseringsrådet skal ordningen øke digitaliseringstempo i statlig sektor. For å få støtten har prosjektet blant annet lagt frem en gevinstrealiseringsplan. Beregninger viser at veiviseren kan gi samfunnsøkonomiske gevinster tilsvarende 780 millioner over en 10 års periode. Det fordrer at veiviseren tas i bruk!

Program for bedre styring og ledelse i staten håper at veiviseren kan inspirere andre statlige etater til å samordne seg, og gi kommunene «alt på et sted» og «en dør inn».

Hvis du vil lese kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanners innlegg på Boligsosial lederkonferanse 2016, klikk her.
Hvis du vil lese Husbankens nyhetssak om «Veiviser Bolig for velferd», klikk her.
Hvis du vil lese mer om medfinansieringsordningen, kompetansetilbud i strategisk bruk av IKT for toppledere og Digitaliseringsrådet, klikk her.