Samordning gjør oss litt mindre byråkratiske og litt mer handlekraftige!

Da Program for bedre styring og ledelse i staten arrangerte frokostseminar om samordning – en utfordring med mange muligheter – var det fullt både i salen og på scenen. Gjennom to panelsamtaler var det totalt ni ledere som delte sin kunnskap og sine erfaringer med over 150 tilhørere. Det ga en bredde i temaer og tanker. Samtidig var det noen innsikter som gikk igjen.

Respekt og tillit

Råd nummer én når man skal jobbe sammen er å bli enige om noen felles verdier, og respekt og tillit var to verdier som ble nevnt av flere. Samarbeid må bygge på gjensidig tillit til hverandre, og man må ha respekt for at alle parter ivaretar legitime hensyn. Raushet er også viktig. Alle som er med i et samarbeid bør tenke: vi skal bidra mest!

Forankring og prioritet

Skal man lykkes i å jobbe sammen om å løse komplekse og gjenstridige problemer må arbeidet prioriteres høyt både av politikere og ledere. Og når samarbeidet skal forankres, må det tas høyde for at det ofte er en interesseasymmetri. I utgangspunktet vil ikke alle være like engasjert eller ha like mange «aksjer» i saken. Man må heller ikke glemme at samordning koster. Derfor må politikere og toppledere også sørge for at noen samordningsprosjekt legges ned, enten fordi det ikke gir resultater eller fordi innsatsen ikke lenger er nødvendig.

Felles virkelighetsforståelse og felles mål

Første trinn i samordningstrappa til Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) er å dele informasjon og andre trinn er å utvikle felles problemforståelse. Og alle var enige om dette: skal man få til reell samordning må de som skal samordne seg ha en felles virkelighetsforståelse. Departementsråd Tom Rådal la ikke skjul på at det tidvis er tungt å samordne på klimaområdet, og mener at det blant annet skyldes mangel på felles problemforståelse. Men noen ganger er ikke felles problemforståelse nok, noen ganger må man til topps i samordningstrappa og utvikle felles mål og felles planer. Og skal man virkelig lage felles mål, må alle være åpen for å endre egne målsetninger. Man må være villig til å velge noe som er nestbest for å nå egne mål, hvis det er det beste for å nå felles mål.

Alle må tenke helhet

Et godt utgangspunkt for samordning er at man internt har en kultur for å tenke helhet. Alle departementsråder bør ha som mål at eget departement skal fungere som én helhet. Da må både toppledere, mellomledere og medarbeidere trenes til dette. Har man god samordning internt er det enklere å samordne eksternt. Mobilitet på tvers i forvaltningen ble også nevnt som et godt grep for å få til bedre samordning.

Nødvendig og effektivt

Det var enighet om at samordning er nødvendig for å løse flere av de oppgavene vi har foran oss. Samordning er krevende men i sum gjør det oss litt mer effektive, litt mindre byråkratiske, litt mer vågale og litt mer handlekraftige.

 Hvis du vil se opptak av frokostseminaret, klikk her.

Samordning – en utfordring med mange muligheter!

Samfunnsutfordringer tar ikke hensyn til sektorinndelinger. Vellykket samordning er ofte en forutsetning for å kunne tilby tjenester som er tilpasset innbyggernes behov. Som en del av Program for bedre styring og ledelse i staten har Difi og DFØ utviklet et solid kunnskapsgrunnlag om samordning. Tre ferske rapporter viser at det finnes mange veier til bedre samordning i forvaltningen. Vi har invitert et knippe ledere til å dele sine erfaringer.

Nett-tvFrokostseminar: Bedre styring og ledelse

Se sendingen her

Se sendingen her

Tid: 17. mars kl 8.30 – 10.00 (frokost serveres fra kl 8.00)

Sted: Regjeringskvartalet, Plenumssalen i R4, Einar Gerhardsens plass 1

Påmeldingsfrist 14. mars 15.00

Arrangementet er fulltegnet.

17

Fra venstre: Eivind Dale, Tor Saglie, Lennart Hermann Hartgen, Ingrid Finboe Svendsen, Kjetil Moen, Astrid Tverstøl og Tom Rådahl.

Program

Velkommen

Ved Eivind Dale, departementsråd i Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD)

Panelsamtale 1: Om samordning fra et departement

Departementsråd Eivind Dale gir en kort introduksjon til Difis rapport «Ikke bare pådriver… Om utøvelse av KMDs samordningsroller» før Harald Nybøen, Difi, har en samtale om samordning i praksis med Tom Rådahl, departementsråd i Klima- og miljødepartementet og Tor Saglie, departementsråd i Justis- og beredskapsdepartementet. Hvilke muligheter finnes, og hva er utfordrende? Og hvordan kan den kunnskapen vi har om samordning brukes til å videreutvikle egen samordning og gi læring på tvers?

De to departementsrådene har begge betydelige samordningsoppgaver:

Det grønne skiftet er i gang, men skal vi nå målet om et lavutslippssamfunn innen 2050 må vi ha en stor dugnad, både på lokalt, nasjonalt og globalt nivå.

Norge er et av verdens tryggeste land. Men det alvorlige og ofte uventede kan ramme oss likevel – i form av terror, digitale angrep, alvorlige smitteutbrudd, flom, ras eller andre hendelser. Arbeidet med samfunnssikkerhet krever koordinering og samarbeid på tvers av sektorgrenser og mellom myndigheter på lokalt, regionalt og sentralt nivå.

Panelsamtale 2: Om departementers styring av samarbeidsoppgaver

Avdelingsdirektør i Finansdepartementet Astri Tverstøl vil gi en kort introduksjon til DFØ og Difis veiledningsnotat «Departementers styring av samarbeidsoppgaver som gis til underliggende virksomheter». DFØ og Difi har sanket erfaringer fra toppledere, mellomledere og medarbeidere i departementer og virksomheter som har vært involvert i utvalgte samarbeidsprosjekter. Resultatet er seks råd, og vi har invitert Ingrid Finboe Svendsen, tidligere direktør i Arbeidstilsynet, Kjetil Moen, ekspedisjonssjef for Barnevernsavdelingen i Barne- og likestillingsdepartementet og Lennart Hartgen tidligere prosjektleder i Kunnskapsdepartementet til en samtale med Harald Saxegaard, seksjonssjef i DFØ, om de seks rådene. Hvordan kan rådene følges i praksis, og finnes det noen utfordringer eller «skjulte muligheter» for å få til god samordning?

De tre har erfaring med krevende og vellykkede samordningsprosjekter:

Arbeidslivskriminaliteten er blitt grovere og mer sammensatt, og økt koordinering og styrket informasjonsflyt mellom offentlige etater er viktige element når denne kriminaliteten skal bekjempes. De siste årene er det opprettet fem sentere hvor det jobber medarbeidere fra Arbeidstilsynet, NAV, politiet og Skatteetaten sammen mot arbeidslivskriminalitet, og nå skal det etableres to nye.

Ungdom klarer seg stort sett bra i Norge i dag, til og med bedre enn før på mange områder. Men for mange barn og unge faller utenfor. Alle som møter barn og unge, helsestasjonen, barnehagen, barnevernet, skolen og NAV, må samarbeide bedre og tjenestene må fungere sammen. For å få dette til er det etablert et samarbeidsprosjekt mellom fire departement og fem direktorat kalt 0-24-samarbeidet.

Avslutning 

Ved Eivind Dale, departementsråd i KMD

Samordning: en utfordring med mange muligheter

Brukerne vil ha gode tjenester og er ikke opptatt av hvilke departementer som har ansvaret. Gjenstridige problemer tar ikke hensyn til departementsinndelinger og sektoransvarsprinsippet. Det er ikke noe konstitusjonelt i veien for å samordne på tvers av departementsgrenser. I praksis er likevel sektoransvarsprinsippet så grunnfestet at det kan være vanskelig å gjøre noe som kan oppfattes som innskrenkning av den enkelte statsråds myndighet over sitt departementsområde. Eivind Dale er departementsråd i Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD), et utpreget samordningsdepartement. I disse dager har han mottatt en rapport fra Difi «Ikke bare pådriver… Om utøvelsen av KMDs samordningsroller».

På oppdrag fra KMD, og som en del av Program for bedre styring og ledelse i staten, har Difi utarbeidet en rapport om KMDs samordningsroller. Hvorfor bestilte dere denne rapporten?

Samordning går som en råd tråd gjennom nesten alt det vi i KMD jobber med. Vi utøver samordning innenfor en rekke politikkområder, og samtlige av våre avdelinger har samordningsoppgaver. Hvis vi skal nå våre mål, må vi være gode til å samordne. Da må vi ha effektive virkemidler til rådighet og vi må klare å utnytte dem på en god måte. På et ekspedisjonssjefsseminar høsten 2015 ble vi derfor enige om å utarbeide interne retningslinjer for vår samordning fra KMD. Vi ville at retningslinjene skulle bygge på beste praksis både internt i KMD og hos andre departementer som har tilsvarende samordningsroller. For å få et godt faglig fundament, fikk Difi i oppdrag å gjennomføre et prosjekt hvor de skulle se på hvordan vi utøver våre samordningsroller, samt se på noen referansedepartementer. Rapporten fra Difi er også med på å komplettere det kunnskapsgrunnlaget vi nå er i ferd med å bygge opp om samordning, til nytte for alle som jobber med samordning i offentlig sektor.

_ttd6401-edit

Rapporten er nå ferdig – har du gjort deg noen tanker om hvordan den kan bidra til bedre samordning fra KMD?

Når vi snakker om samordning, er det ikke alltid vi er presise på hva vi egentlig legger i begrepet. Difi har gitt oss et felles begrepsapparat om samordning. Det rydder tanken, og gir et godt utgangspunkt for at vi kan diskutere samordning på tvers og lære av hverandre både internt i KMD og mellom departementer. Allerede i tittelen røper Difi at KMD ikke bare har en pådriverrolle, slik vi for eksempel har når vi ivaretar hensynet til det kommunale selvstyret. Når vi utøver vår planmyndighet, har vi primært en samordningsrolle som interesseavveier i vårt forhold til de andre departementene, for eksempel mellom utbyggings- og vernehensyn. Og når vi forvalter styringssystemet for Fylkesmannen, er vi systemforvaltere. I den rollen foretar vi ikke en samordning av innholdet i styringen, men snarere en administrativ samordning av styringssystemet. Difi gir oss også gode begreper for å snakke om ulike grader av samordning. Det gir et godt utgangspunkt både for å drøfte samordningsstrategier og diskutere optimalt ambisjonsnivå for samordning på ulike områder. Det er viktig å huske at samordning ikke er et mål i seg selv og at det også har en kostnadsside.

Jeg mener KMD nå har et solid grunnlag for å lage rutiner for samordning fra KMD. En ting er selve rapport fra Difi, minst like viktig er de tankeprosessene og diskusjonene som er satt i gang i KMD i forbindelse med gjennomføringen av prosjektet. Mitt mål er at de andre departementene skal oppleve KMD som enda mer profesjonelle i vår utøvelse av samordning. For å låne et sitat fra statsråd Jan Tore Sanner; «vi skal i vår samordning være konstruktive og ikke oppleves som masete».

Rapporten er i hovedsak skrevet om og for KMD – tror du den også kan være nyttige for andre?

Den primære målgruppa for rapporten er KMD, men jeg mener Difis vurderinger og anbefalinger også vil kunne ha overføringsverdi til andre som jobber med samordning og særlig departementer som har liknende samordningsoppgaver som KMD. I tillegg til at Difi har studert KMDs samordningsroller har de sett på to referansecase: Barne- og likestillingsdepartementet, som er samordningsdepartement for likestilling, og Kunnskapsdepartementet, som er samordningsdepartement for forskningspolitikken.

Les mer om samordning her:

Samordningsutfordringer? Her har du tre ferske rapporter med gode råd om samordning!

Difi-rapport 2014:7: «Mot alle odds? Veier til samordning i norsk forvaltning»

Partnerforums vårkonferanse 2016: Samordning i statsforvaltningen. Se video og presentasjoner fra seminar, blant annet et innlegg av departementsråd Eivind Dale om samordning mellom departementer.


Eivind Dale er utdannet cand.agric. ved Norges landbrukshøgskole (nå UMB) i 1979. Han var ekspedisjonssjef i Kommunalavdelingen fra 2000. I 2006 ble han departementsråd for Kommunal- og regionaldepartementet, som fra 1. januar 2013 ble omdannet til Kommunal- og moderniseringsdepartementet.

Samordningsutfordringer? Her har du tre ferske rapporter med gode råd om samordning!

Innbyggerne vil ha gode tjenester tilpasset sin livssituasjon. Det krever at forvaltningen har tettere samarbeid på tvers av sektorene. Samtidig er det stadig flere samfunnsproblemer som strekker seg over flere fagområder og på tvers av departementsinndelinger. For å styrke kunnskapsgrunnlaget og peke på mulige veier til bedre samordning er det gjennomført tre prosjekter innenfor rammen av Program for bedre styring og ledelse i staten.

«Ikke bare pådriver… Om utøvelse av KMDs samordningsroller«

I denne rapporten introduserer Difi et begrepsapparat som kan brukes til å drøfte samordningsstrategier. Begrepene gjør det mulig å differensiere mellom ulike typer samordningsroller som pådriver, interesseavveier og systemforvalter, og legger til rette for å utveksle erfaringer på tvers. Rapporten gir også begreper for ulike grader av samordning og ulike typer samordningsvirkemidler, slik at man både kan drøfte ambisjonsnivå for samordning og vurdere hvordan virkemidlene bør tilpasses til den enkelte samordningsoppgaven.

«Departementers styring av samarbeidsoppgaver som gis til underliggende virksomheter»

DFØ og Difi har i fellesskap utarbeidet et veiledningsnotat hvor de gir seks råd til departementer som skal samordne sin styring av samarbeid mellom underliggende virksomheter. Rådene er basert på erfaringer fra toppledere, mellomledere og medarbeidere i departementer og virksomheter som har vært involvert i konkrete samarbeidsoppgaver.

skjermbilde

I veiledningsnotatet finner du konkrete utdypninger og eksempler som gir mer praktisk veiledning innenfor hvert råd.

Avslutningsvis deler DFØ og Difi noen refleksjoner om mer grunnleggende forutsetninger for å lykkes med samordnet styring. De peker blant annet på at det særlig i noen sektorer er svært mange, og til dels parallelt pågående initiativer som krever samordning, og etterlyser derfor mer reel samordning på regjerings- og departementssjefsnivå. De etterlyser også en bedre kultur for helhetstenkning i forvaltningen, og at bruken av mål- og resultatstyring legges om. Hvis departementene styrer mot effektmål og gir frihet til underliggende etat å selv bestemme hvilke virkemidler som skal brukes for å nå målene, vil det være enklere å samordne seg på etatsnivå.

«Felles problem- felles løsning? Lærdommer fra 0-24 samarbeidet»

I 2015 ble det satt i gang en femårig satsing som involverer flere departementer og direktorater. Målet er bedre oppfølging av utsatte barn og unge under 24 år med sikte på bedre gjennomføring i videregående opplæring som grunnlag for varig tilknytning til arbeidslivet. Difi har som ledd i Program for bedre styring og ledelse i staten fulgt 0–24-samarbeidet fra høsten 2015 fram til sommeren 2016. Erfaringene viser at det er viktig at departementene tar et tydelig ansvar for tidlige og gode avklaringer mot tilgrensende prosesser og satsinger med sikte på å gi nødvendig kraft til direktoratenes samarbeid og å forebygge dobbeltarbeid. I tillegg må det stadig jobbes med å konsolidere felles problemforståelse og å finne gode løsninger.

Hva nå?

Alle de tre prosjektene gir grunnlag for læring og videreutvikling av god praksis. Difi og DFØ vil integrere denne kunnskapen i sitt kompetanseutviklingstilbud. Program for bedre styring og ledelse i staten har intervjuet departementsråd Eivind Dale om hvordan han vil følge opp Difis rapport om KMDs samordningsroller, og vil i løpet av våren 2017 arrangere et frokostseminar om samordning.

Felles problem – felles løsning?

I 2015 ble det satt i gang en femårig satsing som involverer flere departementer og direktorater. Målgruppen for samarbeidet er utsatte barn og unge under 24 år, derav betegnelsen 0-24-samarbeidet. Målet er å få flere til å fullføre videregående opplæring som grunnlag for varig tilknytning til arbeidslivet. For å styrke dette arbeidet i kommunene og fylkeskommunene samarbeider flere departementer og direktorater for å fjerne hindringer i regelverk, samordne tiltak og virkemidler og gjøre mer av det som virker. Difi har som ledd i Program for bedre styring og ledelse i staten fulgt 0–24-samarbeidet fra høsten 2015 fram til sommeren 2016.

Difis rolle har vært å følge 0–24-samarbeidet dels som rådgiver og dels som observatør.  Som ledd i Difis stimuleringsordning for innovasjon og tjenestedesign, ble det også arrangert et seminar for 0-24-samarbeidet i mai 2016.

felles-problem

Difi har oppsummert sitt inntrykk av prosessen og råd og innspill knyttet til den innledende fasen i 0-24-samarbeidet i et læringsnotat. Difis vurderinger er i hovedtrekk disse:

  • Departementenes oppdrag om å la direktoratene utvikle et kunnskapsgrunnlag sammen, la et godt grunnlag for samarbeidet.
  • De involverte departementene og direktoratene har vist betydelig engasjement når det gjelder å ta tak i problemer og samordne prosesser, rutiner og arbeidsformer.
  • Det er et krevende oppdrag med mange involverte og arbeidet skjer langs mange spor, så man må være forberedt på tilbakeslag
  • Det trengs egnede arenaer og verktøy for samarbeidet. Det må også stadig jobbes med å konsolidere felles problemforståelse og å finne gode løsninger som møter brukernes behov.
  • Godt samordnet og konsistent styring, samt ledere som opptrer som gode rollemodeller, bidrar til å forebygge at bunnen ramler ut av samarbeidet.
  • De fem departementene må ta et tydelig ansvar for tidlige og gode avklaringer mot tilgrensende prosesser og satsinger med sikte på å gi nødvendig kraft til direktoratenes samarbeid og å forebygge dobbeltarbeid.

Difi kan ikke se at det finnes bedre alternativer innenfor dagens struktur dersom man ønsker en mer samordnet oppfølging av utsatte barn og unge både på kortere og lengre sikt.

Hvis du vil lese hele læringsnotatet til Difi eller mer om samordning i norsk forvaltning, klikk her.
Hvis du vil lese mer om 0-24-samarbeidet, klikk her.

Digital veiviser – for at alle skal bo trygt og godt!

1. november ble den den digitale verktøykassen Veiviser Bolig for velferd lansert. Gode løsninger på morgendagens boligsosiale utfordringer avhenger av helhetlig arbeid på tvers av sektorer. Siden 2014 har fem departementer og seks direktorater jobbet sammen under den boligsosiale strategien Bolig for velferd. – Veiviseren er et ektefødt barn av dette samarbeidet på tvers av velferdsetatene, sier administrerende direktør i Husbanken, Bård Øistensen.

Veiviseren er en nettbasert verktøykasse for læring, deling og formidling for det boligsosiale området, og sammenstiller informasjon fra seks ulike direktorater. I utviklingen har det vært fokus på brukerne av veiviseren, og de ønsker «alt på et sted» og «en dør inn». Derfor har direktoratene samprodusert mye av innholdet.

veiviser-bolig-for-velferd

Målgruppen til Veiviseren er kommunene, men også ansatte i direktoratene, fylkesmannsembetene, samarbeidspartnere og brukerorganisasjonene har nytte av innholdet. Veiviseren skal være til hjelp i kommunenes arbeid med bosetting av vanskeligstilte, integrering av flyktninger, tjenester til rusmiddelavhengige, arbeid knyttet til sårbare overganger fra fengsel, barnevern og helseinstitusjoner og kommunal planlegging. Veiviseren inneholder blant annet digitale kurs, gode eksempler og steg-for-steg veiledning. Effektene av veiviseren vil være økt støtte og veiledning i kommunenes boligsosiale arbeid, økt samhandling, fjerning av tidstyver, økt kompetanse og bedre helhetsforståelse av det boligsosiale arbeidet.

Veiviser Bolig for velferd har fått 15 millioner i støtte fra Difis medfinansieringsordning for små- og mellomstore statlige digitaliseringsprosjekter. Ordningen en del av Program for bedre styring og ledelse i staten. Sammen med kompetansetilbud i strategisk bruk av IKT for toppledere og Digitaliseringsrådet skal ordningen øke digitaliseringstempo i statlig sektor. For å få støtten har prosjektet blant annet lagt frem en gevinstrealiseringsplan. Beregninger viser at veiviseren kan gi samfunnsøkonomiske gevinster tilsvarende 780 millioner over en 10 års periode. Det fordrer at veiviseren tas i bruk!

Program for bedre styring og ledelse i staten håper at veiviseren kan inspirere andre statlige etater til å samordne seg, og gi kommunene «alt på et sted» og «en dør inn».

Hvis du vil lese kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanners innlegg på Boligsosial lederkonferanse 2016, klikk her.
Hvis du vil lese Husbankens nyhetssak om «Veiviser Bolig for velferd», klikk her.
Hvis du vil lese mer om medfinansieringsordningen, kompetansetilbud i strategisk bruk av IKT for toppledere og Digitaliseringsrådet, klikk her.

Samordning er et lederansvar!

Staten står overfor nye utfordringer, samtidig som innbyggernes forventninger om helhetlig oppgaveløsning øker. Hvordan kan staten samordne seg og spille bedre på lag med sine brukere? Partnerforum arrangerte sin årlige vårkonferanse 3. juni 2016, og i år var temaet samordning i statsforvaltningen. Program for bedre styring og ledelse i staten har bedre samordning som et av fem tiltaksområder. Målet er at ledere i staten legger grunnlaget for tverrsektoriell oppgaveløsning og ressursutnyttelse.

Klikk her hvis du vil lese mer om Partnerforums vårkonferanse 2016 (lenke åpnes i ny fane).

Klikk her hvis du vil lese artikkel fra Stat & Styring: Kampen mot siloene (lenke åpnes i ny fane).
Artikkelen baserer seg på innlegg på Partnerforums vårkonferanse av departementsråd Eivind Dale i Kommunal- og moderniseringsdepartementet og Eivind Smith, professor i jus ved Universitetet i Oslo.

Bedre hjelp til utsatte barn og unge under 24 år – hvordan kan fem etater samarbeide bedre om felles mål?

Ungdom klarer seg stort sett bra i Norge i dag, til og med bedre enn før på mange områder. Men for mange barn og unge faller utenfor. Alle som møter barn og unge, helsestasjonen, barnehagen, barnevernet, skolen og NAV må samarbeide bedre og tjenestene må fungere sammen.

For å styrke dette arbeidet i kommunene og fylkeskommunene samarbeider flere departementer og direktorater for å fjerne hindringer i regelverk, samordne tiltak og virkemidler og gjøre mer av det som virker. Bedre samordning sentralt kan gjøre at samarbeidet lokalt er lettere å lykkes med. Dette samarbeidet kalles 0-24-samarbeidet, fordi arbeidet er knyttet til utsatte barn og unge mellom 0 og 24 år. Klikk her hvis du vil lese mer om samarbeidet.

erik_bolstad_pettersen_stort_presseside

Erik Bolstad Pettersen, divisjonsdirektør i Utdanningsdirektoratet, er leder for styringsgruppen for 0-24-samarbeidet.

Sterkt sektorisert stat

– Hvorfor har dere startet dette ambisiøse arbeidet, Erik?

– Staten er sterkt sektorisert. Vi mener at bedre og mer samordning, samhandling og samarbeid på tvers av sektorene både kan være hensiktsmessig, og i noen tilfeller helt nødvendig, for å løse viktige velferdsutfordringer. Bedre samordning kan gi mer treffsikker og effektiv virkemiddelbruk, slik at vi får mer igjen for offentlige penger, sier han.

Samordning på toppen gir effekt nedover

– Rasjonale for vårt arbeid er at samordning fra toppen gir effekt nedover i forvaltningen. For at flere skal lykkes i å gjennomføre videregående opplæring, er det nødvendig med koordinert innsats, på tvers av flere sektorer og forvaltningsnivåer, fortsetter Bolstad Pettersen.

– Hva ser dere på?

Flere områder. Blant annet

  • samordning av direktoratenes ulike tilskuddsordninger
  • harmonisering eller forenkling av sektorenes ulike regelverk
  • en god dialog med kommuner og fylkeskommuner om hvordan vår virkemiddelbruk kan bli mer optimal for at de skal kunne løse sine oppgaver

– Dette høres omfattende ut. Hva er de største utfordringene dere ser?

– Det er mange. Statsforvaltningen er lite orientert mot og tilpasset samhandling. Hierarkiske beslutningsstrukturer gjør også samordningen på tvers vanskelig og «tungrodd» å få til. Systemene er ikke til rettelagt for denne typen arbeid. Tidshorisonten er ofte for knapp, styrt av budsjettåret og statsrådsperioder. I tillegg virker målstyringslogikken og sektorprinisippet sammen på lite gunstige måter.

Samme utfordringer som i kommunene

– Vi opplever mange av de samme typer utfordringer som kommunene når de skal samordne: strukturelle, historiske, kulturelle, ideologiske, faglige, språklige, profesjonsmessige og praktiske faktorer, og til tverrsektoriell ledelse.

Vi ser likevel at de ansatte og lederne i direktoratene er motiverte for dette arbeidet, og vi ser at vi lærer og utvikler oss når vi begynner å snakke og jobbe sammen.

Nyttig å ha Difi med oss

– Hvorfor spurte dere Difi om bistand?

– Det er viktig at vi får effekt langt ut i rekka. Det vi gjør på statlig hold skal føre til økt gjennomføring for utsatte barn og unge. Vi må få dette til å virke, både innenfor programmets tidsramme og i et lengre perspektiv. Vi har også en ambisjon om å etablere nye forståelser og måter å jobbe på. Vi må få til nødvendig læring, utvikling og endring, i og mellom direktoratene.

– Dette visste vi ville bli utfordrende. Vi vil måtte prøve oss fram, finne fram til nye måter å jobbe på – og ha evne å justere underveis. Da er det svært nyttig å ha noen som kan se og følge oss fra utsiden. Vi kjente til Difi fra før og tok tidlig kontakt med dem. Etter noen innledende møter startet samarbeidet mellom oss opp, sent i 2015.

– Hvordan er det å ha Difi med seg?

– Vi opplever at Difi har et både faglig og praktisk fundament som er veldig viktig for å gi oss den prosesstøtten vi har behov for i arbeidet vårt. Denne kompetansen gjør at Difi er treffsikre og gir oss gode råd om det vi forsøker å få til og hvordan vi gjør det – og ikke minst hvor vi bør vurdere å gjøre noe (annet).

– Allerede nå – etter et knapt halvår – har vi flere helt konkrete eksempler på at tilbakemeldinger fra Difi har vært viktige for de beslutningene vi har tatt. Det nyeste eksemplet er knyttet til at vi gikk bort fra å begynne å stramme inn og kutte i antall grupper – til å heller forsøke å leve med omfanget og kompleksiteten en stund til.

Difi kan bevege seg og kommunisere med relevante aktører i forvaltningen på en god måte og vi opplever også at Difi er svært tilgjengelige; vi får raskt respons når vi tar kontakt – og de gir oss bistand både i smått og stort etter behov.

Tips og råd til andre som jobber med samordningsprosjekter

  • Forankring – høyt og bredt og godt – og kontinuerlig
  • Tenke godt gjennom hvordan en organiserer for samordning og samarbeid – evaluerer kontinuerlig og justere
  • God informasjon og kommunikasjon
  • Ta høyde for at det tar lengre tid når en skal løse oppgaver sammen
  • Legge til rette for refleksjon og læring
  • Ha gode støttespillere

Innenfor rammene av program for bedre styring og ledelse i staten har Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) laget et kunnskapsgrunnlag om samordning «Difi-rapport 2014:7 Mot alle odds? Veier til samordning i norsk forvaltning». Som en oppfølging av rapporten, gir Difi nå råd til et konkret samarbeidsprosjekt «0-24-samarbeidet». Erfaringer fra denne prosessen vil danne grunnlag for en vurdering av om Difi skal involvere seg i flere slike samarbeidsprosjekter.


Omstilling er nødvendig!

Produktivitetskommisjonen har levert sin andre rapport «Ved et vendepunkt: Fra ressursøkonomi til kunnskapsøkonomi». Rapporten vil være et viktig kunnskapsgrunnlag for det videre arbeidet i Program for bedre styring og ledelse i staten.

Produktivitetsveksten har falt, både i Norge og i land vi handler med. Pengerikeligheten er slutt, og høyere produktivitetsvekst i offentlig sektor er kritisk for bærekraft i offentlige finanser. Den positive nyheten er at internasjonale sammenligninger og effektivitetsstudier av offentlige virksomheter viser betydelig potensial for bedre ressursbruk. Produktivitetskommisjonen mener produktivitetsveksten vil kunne økes ved å gjennomføre tiltakene som foreslås, og kommisjonen har flere forslag til tiltak rettet mot økt produktivitet i offentlig sektor. Nedenfor følger noen smakebiter.

Hardere prioriteringer og færre mål

Bedre styring av den statlige forvaltningen krever tydeligere oppdrag og begrensning i antall mål og krav den enkelte statlige virksomhet stilles overfor. Det må legges vekt på å klargjøre hovedmål og hvilke resultater for innbyggerne som forventes, og mindre vekt på styring av aktivitetene.

Ledere med handlingsrom og handlingsevne

Ledere synes å mangle styringsrett og handlingsevne, særlig i forbindelse med ombemanning og omlokaliseringer. De institusjonelle begrensningene i offentlige virksomheters omstillings- og fornyingsevne og alternative organisasjonsformer må vurderes kritisk. Tilstrekkelig handlingsrom for lederne er av stor betydning for effektiv drift av offentlige institusjoner.

Kreativ destruksjon

Virksomhetene bør i større grad utnytte sitt handlingsrom for omprioriteringer innenfor sitt ansvarsområde, herunder å avvikle oppgaver og enheter som gir liten effekt til fordel for tiltak som gir større effekt for innbyggerne.

Bruk benchmarking og beste praksis

For å gjøre det lettere for virksomheter og departementer å styre og begrense omfanget av administrative utgifter, bør en utvikle et system for benchmarking av administrative utgifter som i størst mulig grad baseres på regnskaper og andre oppgaver som allerede samles inn og som kan behandles digitalt. Den danske Moderniseringsstyrelsen laget en modell for sammenlikning av administrative kostnader på tvers av statlige virksomheter – Statens Benchmarkdatabase. Denne viser ressursbruk på foreløpig 17 indikatorer som er felles for ulike deler av staten, bl.a. sykefravær, husleie per årsverk, overtid og gjennomsnittslønn for hhv. medarbeidere og ledere. Når denne kunnskapen deles, legger det grunnlag for å lære av de mest effektive virksomhetene. Det blir lettere for både departementer og virksomheter å se hvor ressursene brukes effektivt, og hvor de brukes mindre effektivt. (Boks 7.1, s 174).

Samspill mellom stat, fylkeskommune og kommune

Et godt samspill mellom stat, kommune og fylkeskommune er en forutsetning for en effektiv offentlig forvaltning. Kommunereformen kan gi et bedre grunnlag for å redusere sektorstyringen av kommunene. Det bør uansett foretas en gjennomgang for å klargjøre ansvarsdelingen mellom kommunale og statlige oppgaver. Tiden er også moden for en reform i fylkesstrukturen med sikte på markant færre og større regioner. Som ledd i en slik reformprosess må regional statlig forvaltning gjennomgås med sikte på bedre samordning og et mer effektivt og ensartet mønster i regional organisering.

Effektive og innovative offentlige innkjøp 

Offentlige anskaffelser kan og bør være en kilde til innovasjon og produktivitetsforbedringer i offentlig sektor. Kommisjonen mener det er behov for forenklinger av loven om offentlige anskaffelser. Det bør være færrest mulig andre mål enn effektiv ressursbruk. Kommisjonen understreker betydningen av ledelsesforankring og innkjøpsfaglig kompetanse i virksomhetene for gjennomføringen av effektive anskaffelsesprosesser.

Bruk teknologi og realiser gevinster 

Det bør gis en tydelig overordnet «marsjordre» om at løpende innovasjon i organisering, teknologibruk og tjenesteytelser forventes, og at gevinster skal hentes ut og gi rom for nye tilbud. Øverste politiske ledelse må være ansvarlig for å se til at slike prosesser pågår. Det vil være store samfunnsmessige gevinster ved å øke digitaliseringen i den enkelte offentlige virksomhet, samtidig som det legges til rette for bedre samhandling mellom IKT-systemer i ulike deler av offentlig forvaltning. I valget mellom ulike prosjekter bør samfunnsøkonomisk lønnsomhet brukes som rangeringskriterium. Det synes generelt å være behov for en sterkere sentral styringsstruktur for digitalisering i offentlig forvaltning. Kommisjonen ser at Digitaliseringsrådet, som er etablert fra 1. januar 2016, kan være et godt tiltak som kan bidra til god innretting av IKT-prosjekter som igangsettes og til å redusere risikoen i prosjektene. Sammen med innføring av obligatorisk prosjektmodell kan Digitaliseringsrådet bidra til å spre beste praksis for god prosjektplanlegging, gjennomføring, og med det legge til rette for effektiv realisering av gevinster. Kommisjonen stiller imidlertid spørsmål ved effekten når ordningen er frivillig å bruke. Det bør vurderes hvorvidt Digitaliseringsrådet bør kvalitetssikre alle digitaliseringsprosjekter under 750 mill. kroner, som er omfattet av kravet til prosjektmodell. Kommisjonen mener det kan være hensiktsmessig å se ordningen for medfinansiering av digitaliseringsprosjekter sammen med Digitaliseringsrådet, slik at rådet også kvalitetssikrer prosjekter som skal tildeles midler. Prosjektene vil da være gjenstand for Digitaliseringsrådets prøving, og videre oppfølging av status og gevinstrealisering.

I oppsummeringen av kommisjonens første rapport understreket de behovet for å etablere tilstrekkelig bred politisk støtte for å kunne gjennomføre større reformer. Det er viktig med god kommunikasjon med grupper som særlig berøres av reformene. Samfunnsøkonomiske gevinster ved reformer, og også kostnader ved mislykkede reformer, kan være store.

Klikk her hvis du vil lese mer om Produktivitetskommisjonen og deres andre rapport.

Difi rapport setter samordning i forvaltningen på agendaen

Difis rapport 2014: 07 Mot alle odds bekrefter en erkjennelse av at forvaltningen ofte står overfor sammensatte og komplekse utfordringer. Disse utfordringene kan bare løses gjennom samordning mellom etater og sektorer i staten, der målet er å skape en enklere hverdag for folk flest.

Fortsett å lese "Difi rapport setter samordning i forvaltningen på agendaen"