Digitalisering: Det skumleste er å ikke gjøre noe

For å utvikle brukerrettede og effektive tjenester til innbyggerne, trenger virksomhetene en langsiktig strategi og en god rolle- og ansvarsdeling mellom departement og direktorat. Men hvordan få det til i praksis? Departementenes rolle i fag- og styringsdialog når det handler om digitalisering anses av flere ledere som særlig utfordrende. Men det finnes heldigvis gode eksempler på hvordan dette kan gjøres. Program for bedre styring og ledelse i staten har derfor invitert Øystein Schønberg-Grevbo i Finansdepartementet, med ansvaret for styring av Skatteetaten, og Lucie Aunan, avdelingsdirektør for Forretningsutvikling i Skattedirektoratet, til å dele sine tanker og erfaringer om dette.

Hva er det viktigste et departement kan gjøre for å få god IKT-utvikling i underliggende etat?

Jeg mener det viktigste vi gjør for skatteetaten er å gi dem forutsigbarhet og handlingsrom til å gjennomføre samfunnsoppdraget sitt, sier Schønberg-Grevbo. Vi kjenner etaten godt og har mye detaljkunnskap om hva de driver med, men vi detaljstyrer ikke. Vi setter heller ikke strengere krav til drift enn det som er nødvendig. Departementet må skape rom for at virksomheten kan prioritere utviklingsprosjekter. Hvis vi følger for strengt opp på drift, er det en fare for at etaten kun er opptatt av det – og ikke utvikling. Tjenesteutvikling og digitalisering styrer vi ikke med styringsparametere i det hele tatt. Det er fordi vi ikke finner gode nok indikatorer på disse områdene – og da mener vi det er bedre å la være. Men vi bruker selvsagt styringsmøtene til å utfordre etaten på utvikling, sier Schønberg-Grevbo.

Å balansere ressursbruk mellom fornying og modernisering på den ene siden og forbedring og ivaretagelse av eksisterende oppgaveløsning på den andre siden, er en av de tingene vi jobber mye med i skatteetaten, og da er porteføljestyring en nyttig metode å bruke, legger Aunan til.

Skatteetaten er nå inne i sin kanskje mest krevende tid på IKT-området noensinne. Vi er ikke lenger der hvor vi automatiserer med utgangspunkt i manuelle arbeidsprosesser. Vi på vei inn i en digitalisert fremtid som innebærer fundamentale endringer i både virksomhetsmodeller og arbeidsprosesser. Denne reisen vil kreve tydelige målbilder med fokus på hva vi skal oppnå og dynamiske planer som kan ta hensyn til nye behov og teknologiske muligheter underveis. Vi jobber ut ifra et fremtidsbilde med et 10 års perspektiv og en strategi for 3 år. Den endringsreisen vi har foran oss krever også en klar rolle- og ansvarsdeling mellom departementet og oss, og en felles erkjennelse av de utfordringene etaten står foran. Og da er det viktig at vi kan tenke høyt sammen uten at det blir styringssignaler av det – tillit og åpenhet er avgjørende, sier Aunan. Men hvis det blir styringssignaler – og det må det jo noen ganger bli – er det viktig at de er tydelige og skriftlige, legger Schønberg-Grevbo til.

Har dere noen tips for å få til vellykkede IT-prosjekter?

Egentlig liker vi ikke å snakke om IT-prosjekter, sier begge i kor. I skatteetaten handler digitaliseringsprosjektene først og fremst om måloppnåelse, regelverksutvikling, organisasjonsutvikling og riktig utnyttelse av teknologiske muligheter. Det er hva som skal til for å oppnå målene samlet sett som er viktig, ikke teknologien alene. Det innebærer at digitalisering ikke er noe som kan settes bort til en «IT-dude» nede i kjelleren. Det å snakke om digitalisering må bli fullstendig integrert i departementet. Et annet viktig suksesskriterium er god timing på beslutninger om regelverk og finansiering. Da er det viktig å kunne de formelle prosessene på Stortinget, sier Schønberg-Grevbo.

Mange synes digitalisering er skummelt, men jeg mener det i grunnen bare er to ting som er skummelt når det gjelder digitalisering: å ikke jobbe med det eller sette i gang for store prosjekter, sier Schønberg-Grevbo. Alle digitaliseringsprosjekter bør holdes under 750 millioner. Da unngår du uoversiktlig risiko i store prosjekter og det gjør finansiering enklere. Vi fremmer kun ett satsningsforslag i året. Det omhandler alltid digitalisering og består alltid av tre grunnelementer: teknisk modernisering, samfunnsnytte og intern effektivisering. Vi setter aldri i gang egne prosjekter for å skifte ut systemene våre, men gjør det gjennom forretningsdrevene prosjekter som gir gevinster. Det er departementets rolle å stoppe satsningsforslag som ikke er gode nok. Denne rollen er nok ikke alltid like populær, og derfor er det heller ikke alle departementer som tar den, mener Schønberg-Grevbo.

Hvordan følger dere opp gevinster?

Hovedregelen for uttak av gevinster er at arbeidsbesparende effekter kuttes med 50 prosent av anslått besparelse, mens andre mer sikre gevinster som for eksempel besparelse av porto kuttes med 100 prosent. Ved at ikke hele gevinsten inndras gir vi insentiver til å gjennomføre tiltak som øker gevinstene, sier Schønberg-Grevbo.

Mange av de rådene dere gir krever at man har god kompetanse både i departementet og i etaten – har dere noe råd om hvor man kan begynne når dette ikke er helt på plass?

Begge to er enige om at et viktig sted å starte er å stille krav om at etaten innfører prosjektmetodikk og porteføljestyring. Finansdepartementet stiller krav til at skatteetaten bruker porteføljestyring. Men vi blander oss ikke inn i selve porteføljestyringen, det er etatens ansvar, sier Schønberg-Grevbo. Skatteetaten har et forholdsvis omfattende regime for porteføljestyring, men både Schønberg-Grevbo og Aunan er enige om at ikke alle etater må ha det. Det er ikke så viktig at man følger alle formalkrav, det viktigste er innholdet: at etaten får en oversikt over alle prosjektene sine og et system for prioritering, sier Aunan, – hvilke prosjekter skal vi gjennomføre og hvilke skal vi ikke gjennomføre?

Også ville jeg ansatt en dyktig etatsleder som skjønner seg på dette og som har mot til å ta de riktige beslutningene for etaten. Da er mye av jobben gjort, avslutter Schønberg-Grevbo med en liten latter på lur.

Hvis du vil lese mer om prosjektmetodikk og porteføljestyring på nettsidene til Direktoratet for forvaltning og IKT, klikk her:

Proisjektveiviseren.no

Porteføljestyring

Styrking av digitalt førstevalg- hva betyr det for din virksomhet?

Regjeringen har høye ambisjoner for offentlige digitale tjenester. Offentlige tjenester skal fremstå som sammenhengende og helhetlige for brukerne, uavhengig av hvilke offentlige virksomheter som tilbyr dem. Sektorene må derfor samarbeide.

Regjeringen har formulert retningen og ambisjonen med å styrke digitalt førstevalg:
– Offentlig sektor spør deg ikke på nytt om noe den vet.
– Du trenger ikke søke om noe du har rett til.
– Hvis offentlig sektor trenger informasjon fra deg, skal du kunne gi den digitalt.
– Du får svar digitalt.
– Du får umiddelbart svar hvis det ikke er behov for bruk av skjønn.
– Du kan enkelt få vite hva offentlig sektor vet om deg og hvem som har sett denne informasjonen.

Krav om gjennomføring av digitalt førstevalg er formulert både i Digitaliseringsrudskrivet og fellesføring for 2017. Hva betyr det for din virksomhet og hvordan få det til i praksis?

Difi tilrettelegger for veiledning og erfaringsutveksling og inviterer til en rekke nettverkssamlinger. Dette samarbeidsforumet vil legge opp til en kombinasjon av faglige presentasjoner og diskusjoner mellom deltakerne.

Difi planlegger oppstart av samlingene etter sommerferien, og arrangerer ca 3 – 4 samlinger i løpet av høsten. Det er ønskelig at de samme personene deltar, slik at deltakerne blir kjent med hverandre og kan bygge på tidligere diskusjoner.

Eksempler på mulige tema i nettverkssamlingene:
• Digital modenhet i organisasjoner
• Sammenhengende tjenester (tverrsektorielle tjenester)
• Brukerorientering i praksis og tjenestedesign
• Porteføljestyring, prosjektstyring og gevinstarbeid
• Informasjonsbehandling
• Datadrevet innovasjon
• Digitaliseringsklart regelverk
• Anskaffelser
• Sikkerhet/personvern

Informasjon om nettverkssamlingene finner dere her.

Difi ber interesserte ta kontakt snarest og innen 12. juni til ellen.stralberg@difi.no eller mona.hovlandjakobsen@difi.no.

Hva er digitalt førstevalg og hvilke konkrete krav stilles til statlige virksomheter kan du se nærmere her.

 

 

Endringsledelse: hva er det og hvordan få det til i praksis?

Offentlig forvaltning står ved et vendepunkt. Det beskrives tydelig både i Perspektivmeldingen 2017 og av Produktivitetskommisjonen. Å være leder i offentlige sektor handler ikke lenger først og fremst om å forvalte offentlige ressurser under stabile rammebetingelser, men om å forstå hvordan den enkelte virksomhet må endres for å levere mer for mindre. Det krever ny kompetanse og lederne har gitt klar beskjed: de ønsker mer kompetanse på endringsledelse.

 Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) følger opp signalet fra offentlige ledere og har iverksatt to konkrete tiltak knyttet til endringsledelse: en møterekke og en serie med podkaster.

 Endring til frokost – en møterekke om endringsledelse

Møterekken handler om endringsledelse i praksis, og det har så langt vært gjennomført to frokostmøter. Neste frokostmøte er 24. mai, og temaet denne gangen er ledelse- og organisasjonsutvikling med utgangspunkt i en ny digital hverdag. To innledere fra Arkivverket kommer for å dele sine erfaringer.

 Difis podkast om endringsledelse

Her diskuteres endringsledelse på en uformell måte og det tas opp ulike dilemma knyttet til tema. Formålet er å dele kunnskap, perspektiver og gi råd basert på både erfaringer og teori. Podkastene består av to deler: endringspraten og endringsnemda. I endringspraten snakkes det om hva endringsledelse er, med utgangspunkt i ulike perspektiver. I endringsnemda diskuteres konkrete case fra lytterne.

Svein Kristensen, leder av digitaliseringsrådet, er gjest i podkast nummer to som handler om digital transformasjon som driver for endring.

Hvis du vil ha endring til frokost eller høre på Difis endringspodd, klikk her.

Digital omstilling er et lederansvar

Jeg blir noen ganger spurt hva den ene tingen er, som er viktigst for å lykkes med digitali­sering. Jeg er helt sikker på at svaret er ledelse.
Det betyr ikke at ledere må kunne programmere, eller forstå hvordan elektroniske komponenter virker, selv om det ikke skader, men de må ha god forståelse for hva teknologi og nye forretningsmodeller gjør med kjernevirksomheten – og hva de må gjøre i dag for å skape flere og ikke færre muligheter i fremtiden. Tjenester og teknologi blir så vevd inn i hverandre at ledere i alle typer virksomheter må ta den digitale lederrollen. (Av statssekretær Paul Chaffey, innlegg i Dagens Næringsliv)

Det er i hvert fall fire grunner til at dagens digitale omstilling må være et lederansvar:

For det første må noen i virksomheten ha hovedansvaret for å se litt lenger frem og ta beslutninger nå som gjør at den er bedre rustet for fremtiden. En it-avdeling kan gi gode råd om valg av verktøy og plattformer, men bare ledelsen som har ansvaret for kjernevirksomheten, kan ta beslutninger om store strategiske veivalg.

Digitalisering er omstilling. Den endrer virksomheten og hva medarbeidere jobber med. Nye verktøy tas i bruk for å løse oppgavene og for å samhandle bedre med kunder og leverandører. Mange skal jobbe med andre oppgaver enn før, og noen funksjoner skal kanskje flyttes ut av virksomheten. Topplederne har ansvaret for å lede omstillingen slik at den blir vellykket og for at man organiserer seg slik at gevinstene blir noe av.

En tredje digital utfordring er budsjettprosesser. Ny teknologi har gjerne den fordelen at den kutter kostnader ved å forenkle og fjerne byråkratiske mellomledd og prosesser. Ulempen er at for å få hentet ut gevinsten må det gjøres en investering først. Ikt får derfor en større plass i virksomheters budsjettprosesser, noe som krever at ledelsen er sterkt involvert.

Til sist utfordrer digitaliseringen måten vi samhandler med virksomheter utenfor vår egen organisasjon på. Grenseflatene til andre påvirkes fordi vi kan bruke teknologi til å samhandle tettere enn i dag. Og ansvaret for avtaler med andre virksomheter er naturligvis noe bare en ledelse kan ha.

Argumentene gjelder også for staten og resten av offentlig sektor. Skal innbyggerne få tjenester som er tilpasset deres behov, er det særlig viktig at etatene samarbeider og samhandler. Dette krever at lederne i de enkelte virksomhetene tar ansvaret for den digitale omstillingen. Hva har vi så gjort for å sørge for at ledelsen i departementene og store statlige etater er bedre rustet til å ta denne lederrollen?

Lederne i staten er i dag bedre rustet til ta et digitalt lederansvar: Regjeringen har gjennomført flere tiltak for å styrke og støtte lederne. For det første er ledergruppene i departementene og topplederne i alle deres underliggende etater blitt kurset i digitaliseringsledelse. Bedre ikt-strategisk kompetanse og deling av erfaringer på tvers av virksomheter styrker ledernes evne til å lede omstilling og ta i bruk nye digitale løsninger. Snart har alle departementene gjennomført disse samlingene.

Vi har etablert et nytt digitaliseringsråd med eksperter fra både privat og offentlig sektor. Ved å lære av de beste skal prosjektene levere bedre tjenester til innbyggere og næringsliv og gi oss flere effektiviseringsgevinster. Og vi har etablert en finansieringsordning der små og mellomstore ikt-prosjekter får penger dersom de kan presentere en plan for hvordan gevinstene skal hentes ut. Dette er blitt en populær ordning som hjelper ledere i staten å finansiere digitaliseringsprosjekter. Samtidig bidrar den til store gevinster for samfunnet.

Resultatet av digitalisering er ofte at oppgaver og beslutninger flyttes vekk fra ledelsen og ut til den enkelte medarbeider – og ofte helt ut til kundene. Det er bra. Det kan derfor høres rart ut at ledere er så viktige i en slik omstilling. Men det er nettopp denne omstillingen til mindre detaljstyring og mindre byråkrati som er avhengig av full oppmerksomhet fra ledelsen dersom den skal lykkes.

Norden og Baltikum skal samarbeide om digitalisering!

Digitaliseringen skyter fart og gir oss store muligheter til å skape verdier, fjerne unødig administrasjon og forenkle hverdagen for innbyggere og næringsliv. Ifølge the Digital Economy and Society Index ligger Norden i tetsjiktet på digitalisering i Europa. Innbyggerne våre er digitale, næringslivet og det offentlige ligger langt fremme i å tilby tjenester på nett, og vi har mye til felles politisk og kulturelt. Dette vil vi utnytte, sier statssekretær i Kommunal- og moderniseringsdepartementet Paul Chaffey i et innlegg i Computerworld. – Et tettere samarbeid skal gi bedre tjenester til innbyggere på tvers av landegrensene og skape flere av de nye jobbene. Målet er at Norden og Baltikum blir én kraftfull digital region, sier kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner.

På ministerkonferansen Digital North i Oslo 25. april ble de nordiske og baltiske ministrene med ansvar for digitalisering samlet for første gang. Der vedtok de en erklæring som danner grunnlag for samarbeidet.

På konferansen fikk de også en presentasjon av The Organisation for Economic Co-operation and Development/OECD sine foreløpige funn fra sin gjennomgang av digitaliseringen av offentlig sektor i Norge. De vurderer Norge som et av de landene i Europa og OECD som har kommet lengst i digitaliseringsprosessen. Norge får ros for sin mangeårige innsats. Den har bidratt til bedre offentlige tjenester som i større grad setter brukeren i sentrum, økt digital kompetanse i befolkningen og et konkurransedyktig næringsliv. Men Norge må jobbe for å beholde den ledende posisjonen. OECD peker på at samordningen på tvers av statlige sektorer og mellom stat og kommune må styrkes. De mener kost-nytte analyser bør brukes på en mer grundig og omfattende måte, slik at det kan bidra til en bedre koordinering og prioritering av digitaliseringsprosjekter i offentlig sektor. Samtidig anbefaler de å ha en oversikt over prosjekter under planlegging og utvikling i offentlig sektor, for å sikre bedre koordinering og deling av kunnskap og erfaring på tvers av virksomheter. OECD understreker også behovet for tydelige roller blant aktørene med styringsansvar på digitaliseringsområdet.

OECD peker også på et utviklingspotensial når det gjelder brukermedvirkning. I Norge fanges ofte brukerperspektivene opp gjennom undersøkelser, ikke gjennom direkte involvering av brukere når tjenestene lages og leveres. OECD mener brukerne bør være pådrivere for hvordan offentlig sektor lager og leverer tjenester som møter behovene til befolkningen. Det krever at virksomhetene involvere brukerne på en mer systematisk måte.

Mer informasjon om samarbeidet mellom Norden og Baltikum:
Norden og Baltikum skal samarbeide om digitalisering (regjeringen.no)

Norden + Baltikum = sant (Computerworld.no)


Trenger du hjelp med digitaliseringen?
Digitaliseringsrådet hjelper statlige virksomheter i å lykkes med digitaliseringsprosjekter. Ta kontakt hvis du ønsker hjelpe til å lykkes med ditt digitaliseringsprosjekt!

Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) tilbyr et kompetansetiltak i strategisk IKT-kompetanse for departementenes ledergruppe og virksomhetslederne i underliggende virksomheter. Mange har allerede gjennomført, og regjeringen har som mål at alle departementene skal ha gjennomført kompetansetiltaket innen 2017. Ta kontakt med Difi hvis du vil vite mer om strategisk IKT-kompetanse for toppledere!

Universitet i Oslo tilbyr seminar for ledergrupper om strategisk IT-forståelse for ledere. Seminaret kan tilpasses etter behov med varighet på 1, 2 ½ eller 5 dager. Klikk her hvis du ønsker mer informasjon om tilbudet!

Varig endring gjennom langsiktige mål og løpende leveranser

Christine Bergland er direktør i Direktoratet for e-helse, og har tidligere vært divisjonsdirektør i Helsedirektoratet. Hun har over flere år jobbet systematisk med å etablere nasjonale løsninger i helsesektoren, og fremstår som en leder som evner å skape og utnytte handlingsrom gjennom målbevisst og tålmodig arbeid. I fjor fikk hun Rosing-prisen for årets toppleder, og på styringskonferansen i år mottok hun på vegne av Direktoratet for e-helse Bedre stat-prisen 2017 for prosjektet Nasjonal kjernejournal. Program for bedre styring og ledelse har snakket med henne om hvordan hun går frem for å nå mål og sikre resultater.

Du har en imponerende merittliste som leder. Hva er det som driver deg?

Jeg er veldig samfunnsengasjert, og det er ikke tilfeldig at jeg jobber i staten. Det å være med på å skape et bedre samfunn motiverer meg. Det er virksomhetens mål som driver meg – ikke mine egne. Men som leder holder det ikke at jeg har engasjementet, jeg må sørge for at medarbeiderne mine også har det. Og medarbeiderne blir engasjerte når de forstår ambisjonene og opplever at den jobben de gjør bidrar til at vi kan nå målene. Det er ikke nødvendigvis enkelt, og selv har jeg i perioder slitt med å få alle med meg. Jeg har skjønt at omgivelsene noen ganger trenger litt tid til å venne seg til meg. Men over tid har jeg lyktes med å skape tillitt og engasjement gjennom oppriktig involverende prosesser og gjennom å vise at vi får ting gjort som gir nytte.

Hvordan går du frem for å nå mål og sikre resultater?

Jeg er opptatt av å fokusere på mitt ansvarsområde, og manøvrere etter det. Det er viktig å tenke langsiktig, ofte i et 10-års perspektiv. Samtidig må man lage mer kortsiktige mål og sikre leveranser underveis, hele tiden. Det betyr at man må ha en plan og et veikart, og så begynne med noen biter. Man må både jobbe langs et langsiktig og et kortsiktig spor. Og når noe av det man jobber med tar lang tid, må man fylle på med andre aktiviteter.

I helsesektoren er vi heldige fordi vi deler et felles mål: det beste for pasienten. Samtidig er det jo en kompleks sektor, så det kreves systematisk jobbing å skape felles forståelse. Jeg tror vi er best når vi samskaper. I arbeidet med kjernejournal for eksempel brukte vi to år på å etablere en felles forståelse av utfordringsbildet. Det var ikke jeg som skapte dette utfordringsbildet, men det var jeg som leder som kommuniserte det.

Har statlige ledere de nødvendige rammebetingelsene for å lykkes med utvikling?

Jeg mener det går an å utrette mye som leder i staten, men da må man manøvrere litt. Man kan for eksempel lage noen ulike konsepter for å løse en utfordring, og prøve dem ut med aktørene rundt. Gjennom å skape allianser og sette seg felles mål med andre får man flere med seg. Det gjelder å være kreativ. Siden evnen til å manøvrere er viktig må man øve seg. Noen ganger vil man kanskje tråkke litt over grensen – men det vil man jo lære av.

Som leder i staten mener jeg at vi ikke kan ta rammebetingelsene for gitt: de må vi jobbe med. På dette punktet tror jeg mange offentlige ledere har en vei å gå. Vi må huske på at vi som direktorater er underlagt departementer som har en annen rolle enn oss. De har ansvar for politikkutforming, mens vi som direktorater er mer utøvende, med et genuint ønske om å levere. Men samfunnsoppdraget forener oss, og vi kan jobbe sammen på nye måter, skape nye samarbeidsmodeller når det trengs. Min erfaring er at departementer som regel er åpne for gode innspill, særlig når man har kommet så langt at det er vanskelig å si nei. Og så er det lurt å passe på at målene for det vi gjør alltid forholder seg til gjeldende politikk. Det gir drahjelp i stedet for motbakke.

Mange ledere i staten opplever digitalisering som en utfordring. Hva skal til for å lede store digitaliseringsprosjekter, som Kjernejournal?

Som leder må man hele tiden tenke på om det er andre måter å gjøre ting på – og gjennom digitalisering kan man gjøre ting veldig mye annerledes. Det er all grunn til å synes at digitalisering er skummelt! Digitalisering krever at vi tenker bredt og involverer og påvirker mange. Det er jo atskillig mer avansert enn bare å tenke IKT: tverrfaglighet er grunnleggende for å lykkes med digitalisering. Og når mange skal jobbe sammen må vi gjøre ting på en bestemt måte: jeg tenker på elementer som prosjektledelse, programledelse og fasilitering. Møter og workshops må være godt forberedt, godt gjennomført og godt oppfulgt.

Når man leder digitaliseringsprosjekter tenker jeg at det kan være en fordel å ikke være teknolog. Det handler jo om å utvikle en tjeneste til det beste for brukerne, og uansett fagbakgrunn har man bare en bit av all nødvendig kompetanse. Det er ledelsesdimensjonen som er viktigst. Som leder av digitaliseringsprosjekter må jeg virkelig prøve å forstå den teknologiske dimensjonen så langt det lar seg gjøre – men jeg har vennet meg til at jeg ikke kan skjønne alt. Heldigvis skjønner jeg ganske godt hva slags kompetanse som trengs, og jeg skjønner nok til å kunne formidle betydningen av for eksempel en plattform og jeg har en grunnleggende forståelse for arkitektur. Det er viktig for meg. Som leder må jeg prøve å sette meg såpass inn i ting sånn at jeg kan stille krevende spørsmål. I helsesektoren må vi ha nasjonal infrastruktur, og jeg kan forklare hvorfor. Men akkurat hvordan infrastrukturen skal se ut får vi finne ut av sammen.

Statlige ledere tar grep – er du med?

Program for bedre styring og ledelse i staten jobber for en mer resultatorientert statsforvaltning som jobber smartere og gir bedre tjenester til innbyggerne. Toppledere i staten er nøkkelpersoner for å få dette til. Det er derfor gledelig å se at mange av dem tar programmets tiltak i bruk, og at det ser ut til å gi resultater.

Over 100 statlige virksomheter er med

168 leder har gjennomført eller deltar nå i Difis program for utvikling av toppledergrupper. Nesten alle departementenes ledergrupper er, sammen med virksomhetslederne i sine underliggende virksomheter, med i utrullingen av Difis kompetansetiltak i strategisk IKT-kompetanse for toppledereDigitaliseringsrådet har gitt råd og veiledning til 16 prosjekter, og gjennom Difis medfinansieringsordning for små og mellomstore prosjekter ble det i 2016 delt ut midler til 12 prosjekter. Tilsammen ble det delt ut 105 mill. kr i 2016, og i 2017 skal det deles ut 112,5 mill. kr. Våren 2016 var det 26 ansatte i staten som jobber med etatsstyring som fikk 20 studiepoeng for å ha gjennomført UiOs kurs på masternivå: Etatsstyring mellom politikk og forvaltning. Fire departement og tre underliggende virksomhet er inne i et løp hvor de får støtte av DFØ til å utvikle sin styringsdialog. I 2016 ga Difi råd til fire departement og fem direktorat om deres samarbeid om utsatte barn og unge mellom 0 og 24 år.

Lederne tar grep

Tiltakene i programmet legger kun til rette for endring; skal innsatsen få effekt må lederne selv ta grep. Det er derfor gledelig å se at det begynner å komme konkrete eksempler på at tiltakene har motivert til endring og gitt resultater. Digitaliseringsrådet har dialog med virksomhetene etter at de har gitt sine råd, og flere melder tilbake at de følger de rådene de har fått. Inga Bolstad, riksarkivar og leder for arkivverket, har vært tydelig på at de har foretatt store endringer i gjennomføringen av sitt digitaliseringsprosjekt som en konsekvens av anbefalingene de fikk av Digitaliseringsrådet. Flere ledere uttaler at Difis kompetansetiltak i strategisk IKT for toppledere har ført til at de har satt digitalisering på agendaen både i styringsdialogen og i andre strategisk viktige møter.

Difis program for toppledergrupper har inspirert ledergruppen i Klima- og miljødepartementet til å etablere et fast lederforum som samler alle lederne i departementet, og Kommunal- og moderniseringsdepartementet til å igangsette tre nye prosjekter for å bli mer strategisk og effektiv. Arbeidstilsynet har implementert statens lederplakat gjennom lederavtaler og ved å utarbeide en egen plakat for god ledelse i Arbeidstilsynet som er tilpasset deres egenart og utfordringer. En deltaker på UiOs masterkurs i etatsstyring sier han i dag forstår rollen som etatsstyrer på en helt ny måte, og en annen sier han deler den nye kunnskapen han har fått gjennom kurset med sine kolleger ved å bruke den i hverdagen. Ellen Hambro, direktør i Miljødirektoratet, har hatt en av sine ansatt på kurset og hun merker gjennom arbeidet hans at han har lært mye.

Innsatsen begynner å gi resultater

Programmet jobber for mindre detaljstyring og mer handlingsrom til lederne, og innsatsen ser ut til å gi resultater. Fersk forskning fra Jostein Askim ved UiO, som enda ikke er publisert, viser at antall krav som stilles til virksomhetene gjennom tildelingsbrev fra departementene i gjennomsnitt er redusert med 24 % fra 2012 til 2015. I tillegg viser den årlige digitaliseringsrapporten «IT i praksis 2016» og forsking utført av professor Magne Jørgensen at utviklingen på IT-området går i riktig retning, men for sakte. Det er spesielt mye å hente når det gjelder å realisere gevinster, og skal offentlig sektor bli bedre på dette må det jobbes langs flere spor; bedre ledelse, bedre styring, bedre samordning, strategisk bruk av IKT og bedre beslutningslag.

Vil du være med?

Digitaliseringsrådet har kapasitet til å gi råd til flere, så det er bare å ta kontakt! De har også laget en erfaringsrapport sånn at alle som ønsker kan få tips om hvordan de kan lykkes med sine digitaliseringsprosjekt. Og hvis ledergruppen i ditt departement fremdeles ikke har gjennomført strategisk IKT-kompetanse for toppledere, kan du ta kontakt med Difi for informasjon om hva du kan gjøre. Det er besluttet at det skal gjennomføres en ny runde med «Etatsstyring mellom politikk og forvaltning» ved UiO høsten 2017/ våren 2018, og søknadsfristen er 19. mai. Ønsker du å melde din ledergruppe på program for toppledergrupper så ta kontakt med Difi, og vil du ha hjelp til å tilpasse lederplakaten i staten til din virksomhet, har programmet utarbeidet støttemateriell med gode eksempler på hvordan det kan gjøres. Det er også utviklet et betydelig kunnskapsgrunnlag som kan gi nyttige tips og råd innenfor alle programmets områder. I tillegg publiserer programmet aktuelle nyhetssaker, informasjon om arrangementer og intervjuer med ledere om relevante tema. 17. mars arrangerer vi frokostseminar om samordning – en utfordring med mange muligheter – og det er fremdeles noen ledige plasser!

Abonner på nyhetsvarsel fra programmets nettsider, og er det noe mer du lurer på kan du ta kontakt med Program for bedre styring og ledelse i staten v/Hanne-Cecilie.Bjorka@kmd.dep.no.

Samordning – en utfordring med mange muligheter!

Samfunnsutfordringer tar ikke hensyn til sektorinndelinger. Vellykket samordning er ofte en forutsetning for å kunne tilby tjenester som er tilpasset innbyggernes behov. Som en del av Program for bedre styring og ledelse i staten har Difi og DFØ utviklet et solid kunnskapsgrunnlag om samordning. Tre ferske rapporter viser at det finnes mange veier til bedre samordning i forvaltningen. Vi har invitert et knippe ledere til å dele sine erfaringer.

Nett-tvFrokostseminar: Bedre styring og ledelse

Se sendingen her

Se sendingen her

Tid: 17. mars kl 8.30 – 10.00 (frokost serveres fra kl 8.00)

Sted: Regjeringskvartalet, Plenumssalen i R4, Einar Gerhardsens plass 1

Påmeldingsfrist 14. mars 15.00

Arrangementet er fulltegnet.

17

Fra venstre: Eivind Dale, Tor Saglie, Lennart Hermann Hartgen, Ingrid Finboe Svendsen, Kjetil Moen, Astrid Tverstøl og Tom Rådahl.

Program

Velkommen

Ved Eivind Dale, departementsråd i Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD)

Panelsamtale 1: Om samordning fra et departement

Departementsråd Eivind Dale gir en kort introduksjon til Difis rapport «Ikke bare pådriver… Om utøvelse av KMDs samordningsroller» før Harald Nybøen, Difi, har en samtale om samordning i praksis med Tom Rådahl, departementsråd i Klima- og miljødepartementet og Tor Saglie, departementsråd i Justis- og beredskapsdepartementet. Hvilke muligheter finnes, og hva er utfordrende? Og hvordan kan den kunnskapen vi har om samordning brukes til å videreutvikle egen samordning og gi læring på tvers?

De to departementsrådene har begge betydelige samordningsoppgaver:

Det grønne skiftet er i gang, men skal vi nå målet om et lavutslippssamfunn innen 2050 må vi ha en stor dugnad, både på lokalt, nasjonalt og globalt nivå.

Norge er et av verdens tryggeste land. Men det alvorlige og ofte uventede kan ramme oss likevel – i form av terror, digitale angrep, alvorlige smitteutbrudd, flom, ras eller andre hendelser. Arbeidet med samfunnssikkerhet krever koordinering og samarbeid på tvers av sektorgrenser og mellom myndigheter på lokalt, regionalt og sentralt nivå.

Panelsamtale 2: Om departementers styring av samarbeidsoppgaver

Avdelingsdirektør i Finansdepartementet Astri Tverstøl vil gi en kort introduksjon til DFØ og Difis veiledningsnotat «Departementers styring av samarbeidsoppgaver som gis til underliggende virksomheter». DFØ og Difi har sanket erfaringer fra toppledere, mellomledere og medarbeidere i departementer og virksomheter som har vært involvert i utvalgte samarbeidsprosjekter. Resultatet er seks råd, og vi har invitert Ingrid Finboe Svendsen, tidligere direktør i Arbeidstilsynet, Kjetil Moen, ekspedisjonssjef for Barnevernsavdelingen i Barne- og likestillingsdepartementet og Lennart Hartgen tidligere prosjektleder i Kunnskapsdepartementet til en samtale med Harald Saxegaard, seksjonssjef i DFØ, om de seks rådene. Hvordan kan rådene følges i praksis, og finnes det noen utfordringer eller «skjulte muligheter» for å få til god samordning?

De tre har erfaring med krevende og vellykkede samordningsprosjekter:

Arbeidslivskriminaliteten er blitt grovere og mer sammensatt, og økt koordinering og styrket informasjonsflyt mellom offentlige etater er viktige element når denne kriminaliteten skal bekjempes. De siste årene er det opprettet fem sentere hvor det jobber medarbeidere fra Arbeidstilsynet, NAV, politiet og Skatteetaten sammen mot arbeidslivskriminalitet, og nå skal det etableres to nye.

Ungdom klarer seg stort sett bra i Norge i dag, til og med bedre enn før på mange områder. Men for mange barn og unge faller utenfor. Alle som møter barn og unge, helsestasjonen, barnehagen, barnevernet, skolen og NAV, må samarbeide bedre og tjenestene må fungere sammen. For å få dette til er det etablert et samarbeidsprosjekt mellom fire departement og fem direktorat kalt 0-24-samarbeidet.

Avslutning 

Ved Eivind Dale, departementsråd i KMD

Etatsstyring mellom politikk og forvaltning: Videreutdanningstilbud ved Institutt for statsvitenskap, Universitet i Oslo

uioProgram for bedre styring og ledelse i staten har som mål at etatsstyringen skal være effektiv med tydelige mål og prioriteringer og frihet i oppgaveløsningen. For å nå dette målet er det satt i gang flere tiltak, og ett av dem er et videreutdanningstilbud i etatsstyring ved Universitet i Oslo (UiO).  Fra høsten 2017 tilbyr UiO et samlingsbasert videreutdanningstilbud på masternivå om departementenes styring av underliggende virksomheter. Studiet er ment både for deg som jobber med etatsstyring i departementet og for deg som jobber i direktorat eller annet underliggende statlig forvaltningsorgan.

Studiet dekker etatsstyring fra konstituerende, strategisk og operativt perspektiv, og baseres på relevant forskningslitteratur, forelesninger fra forskere fra flere fagretninger og land, forelesninger fra praktikere, og seminarer der litteratur og forelesninger diskuteres opp mot deltakernes egne praktiske erfaringer, utfordringer og handlingsalternativer.

Studiet vil gi deg et utvidet perspektiv på rollen etatsstyring spiller i det politisk-administrative systemet, særlig i Norge, men også i andre land. Med dette studiet vil du få styrket din evne til analyse, gjennomføring og forbedring av etatsstyring i egen arbeidshverdag.

Studiet er et faglig og økonomisk samarbeidsprosjekt mellom Universitet i Oslo og Finansdepartementet, og det ble gjennomført første gang høsten 2015/våren 2016. Du kan lese et intervju med to av deltakerne på nettsidene til Program for bedre styring og ledelse i staten.

Studiet går over to semestre med oppstart i oktober 2017

Søknadsfristen til Universitet i Oslo er 19. mai 2017.

Her kan du kan lese mer om dette videreutdanningstilbudet.

Hva skal egentlig til for å lykkes med IT-prosjekter? En samtale med Magne Jørgensen

Det er så mye som skal til for å lykkes med IT-prosjekter at det er lett å gå seg vill. Professor Magne Jørgensen har brukt mye av sin tid på å trenge inn i jungelen av suksesskriterier og fallgruver, og i 2015 etablerte han Hovedstadsområdets nettverk for IT-styring og ledelse (HIT-nettverket). 2. februar arrangerte nettverket et spennende frokostseminar, «Nyttestyring i praksis: Målt forretningsverdi, endringsevne og produkteierskap», og 100 engasjerte tilhørere benket seg i Gyldendals lokaler for å lære mer om dette. Nettverket er opptatt av mange av de samme problemstillingene som Program for bedre styring og ledelse i staten, så vi tok en prat med Magne Jørgensen for å høre mer om nettverket og hvilke funn de ser så langt i sitt arbeid.

ma

 

Hva er egentlig HIT-nettverket og hvorfor ble det opprettet?

Nettverket ble opprettet for å øke kompetansen hos medlemmene og legge til rette for erfaringsdeling relatert til det å gjennomføre vellykkede IT-prosjekter. I særlig grad er det viktig å få et kompetanseløft, en kulturendring og økt bevissthet om nyttestyring/gevinstrealisering.

Nettverket består for tiden av over 200 personer fra IT-firmaer, rådgivningsfirmaer, utdanningsinstitusjoner, offentlige aktører og IT-kunder med interesse for IT-styring og ledelse.

IT-styring og –ledelse er brede, nesten altomfattende fagområder. Hvordan gjør HIT-nettverket faglige prioriteringer? Det er riktig at IT-styring og – ledelse er brede fagområder, og HIT-nettverket er engasjert i de fleste temaer som er relatert til disse. I oppstartsfasen har vi hatt et særlig fokus på nyttestyring. Eksempler på spørsmål vi har belyst gjennom erfaringsdeling i form av seminarer, forskning og utprøving av nye prosesser hos nettverksmedlemmer er:

  • Hvilke IT-prosjekter bør egentlig startes og på hvilket beslutningsgrunnlag bør avgjørelsen tas?
  • Hvordan skal vi bli bedre på å hente gevinster/nytte i arbeidet med økt digitalisering i offentlig sektor?
  • Hvordan skal vi styre IT-prosjekter slik at vi får mer nytte av IT-systemene som lages?

Vi er opptatt av å sikre spredning av kunnskap og gi opplæring slik at IT-aktører, inkludert topp-ledelse, blir bedre på nyttestyring.

Hvilket kunnskapsgrunnlag baserer arbeidet i nettverket seg på? Kunnskapsgrunnlaget er blant annet basert på undersøkelser fra HIT-nettverkets egne medlemmer, gjennomgang av mange av medlemmenes IT-prosjekter. Vår egen forskning har gitt verdifull innsikt i hvordan virksomhetene har planlagt, styrt og fulgt opp nyttestyring i sine IT-prosjekter.  I tillegg bygger vi selvsagt på internasjonal forskning på området.

På bakgrunn av det vi vet om hva som skal til for å lykkes, hva anser du selv som de viktigste kompetansebehovene hos ledere i staten fremover for å lykkes med IT-prosjektene?

Vi ser i undersøkelsene våre en klar forskjell mellom offentlige etater som ser på IT-prosjekter som en kjernevirksomhet, som må gis prioritet og løpende oppmerksomhet, og de som ikke gjør det. Det ser ikke ut til at det er avgjørende at ledere i staten har dyp teknisk kompetanse. Mer viktig er at de har kunnskap om hvilke anskaffelsesprosesser som gir best resultat for IT-prosjekter og hvilke prosjektmodeller som virker best for ulike typer IT-utviklingsarbeid. Ikke minst er det viktig med evne og vilje til å sette av egne og andres ressurser til oppfølging og støtte underveis i prosjektene. Prosjekter trenger kontinuerlig oppfølging fra virksomhetenes ledelse, med mye fokus på nyttestyring. Den aller viktigste kompetansehevingen for ledere er trolig relatert til deres rolle i nyttestyringen, for å sikre at prosjektet gir god kost-nytte.

Hvilke områder skal HIT-nettverket dykke ned i fremover for å bidra til flere vellykkede IT-prosjekter?

Vi har valgt å beholde et sterkt fokus på nyttestyring i IT-prosjekter. I tillegg vil vi gjøre en del erfaringsinnhenting og analyse rundt god bruk av kontrakter, som ser ut til i overraskende grad å henge sammen med prosjekters evne til å levere god nytte og redusere risiko for å feile. Et tredje område der vi har hatt og vil fortsatt ha fokus er ressursstyring. Vi ser blant annet at modellen der en kunde har en stor leverandør som styrer ressursbruken, ofte på fastpris eller lignende kontraktstyper, fungerer mye dårligere enn modellen der kunden er mye mer involvert i ressursstyringen, oftest sammen med bruk av mer fleksible kontraktstyper. Vi planlegger å finne ut av mer rundt hvorfor det er slik og hva dette har å si for hvordan IT-prosjekter bør gjennomføres.

For mer informasjon og innmelding i HIT-nettverket, klikk her.


Hva er de viktige funnene så langt? Hva skal til for å lykkes?

Gjennom flere års arbeid og sammenstilling av nasjonal og internasjonal forskning, ser det ut til at det er mulig å gi noen konkrete råd og tips til hva som skal til for å lykkes i å realisere de ønskede gevinster.

Her er et par eksempler på hva de virksomhetene som lykkes er flinke til:

  • De har god kontroll på ambisjonsnivå. Unngår “for mye” på en gang og sier nei til tillegg som vil øke risiko
  • De bruker kontrakter som unngår “fastpris-oppførsel” for leverandør (og kunde)
    • De mest suksessfulle har timeprisbaserte kontrakter
  • De har en kunde med kompetanse til å velge og styre kompetente leverandører og enkeltressurser (og som har mindre fokus på pris).
  • Har fleksibilitet i omfang (ikke bare må-funksjonalitet)
  • Har en kunde som (minimum) er sterkt involvert i planlegging av nytte og nyttestyring underveis
  • Bruker smidig utvikling med hyppige leveranser til produksjon (eller i det minste til realistisk evaluering)
    • Støttes av gode prosesser for effektiv testing
  • Tenker tidlig på (og involverer) overlevering til linje, brukere og drift