Digitalisering: Det skumleste er å ikke gjøre noe

For å utvikle brukerrettede og effektive tjenester til innbyggerne, trenger virksomhetene en langsiktig strategi og en god rolle- og ansvarsdeling mellom departement og direktorat. Men hvordan få det til i praksis? Departementenes rolle i fag- og styringsdialog når det handler om digitalisering anses av flere ledere som særlig utfordrende. Men det finnes heldigvis gode eksempler på hvordan dette kan gjøres. Program for bedre styring og ledelse i staten har derfor invitert Øystein Schønberg-Grevbo i Finansdepartementet, med ansvaret for styring av Skatteetaten, og Lucie Aunan, avdelingsdirektør for Forretningsutvikling i Skattedirektoratet, til å dele sine tanker og erfaringer om dette.

Hva er det viktigste et departement kan gjøre for å få god IKT-utvikling i underliggende etat?

Jeg mener det viktigste vi gjør for skatteetaten er å gi dem forutsigbarhet og handlingsrom til å gjennomføre samfunnsoppdraget sitt, sier Schønberg-Grevbo. Vi kjenner etaten godt og har mye detaljkunnskap om hva de driver med, men vi detaljstyrer ikke. Vi setter heller ikke strengere krav til drift enn det som er nødvendig. Departementet må skape rom for at virksomheten kan prioritere utviklingsprosjekter. Hvis vi følger for strengt opp på drift, er det en fare for at etaten kun er opptatt av det – og ikke utvikling. Tjenesteutvikling og digitalisering styrer vi ikke med styringsparametere i det hele tatt. Det er fordi vi ikke finner gode nok indikatorer på disse områdene – og da mener vi det er bedre å la være. Men vi bruker selvsagt styringsmøtene til å utfordre etaten på utvikling, sier Schønberg-Grevbo.

Å balansere ressursbruk mellom fornying og modernisering på den ene siden og forbedring og ivaretagelse av eksisterende oppgaveløsning på den andre siden, er en av de tingene vi jobber mye med i skatteetaten, og da er porteføljestyring en nyttig metode å bruke, legger Aunan til.

Skatteetaten er nå inne i sin kanskje mest krevende tid på IKT-området noensinne. Vi er ikke lenger der hvor vi automatiserer med utgangspunkt i manuelle arbeidsprosesser. Vi på vei inn i en digitalisert fremtid som innebærer fundamentale endringer i både virksomhetsmodeller og arbeidsprosesser. Denne reisen vil kreve tydelige målbilder med fokus på hva vi skal oppnå og dynamiske planer som kan ta hensyn til nye behov og teknologiske muligheter underveis. Vi jobber ut ifra et fremtidsbilde med et 10 års perspektiv og en strategi for 3 år. Den endringsreisen vi har foran oss krever også en klar rolle- og ansvarsdeling mellom departementet og oss, og en felles erkjennelse av de utfordringene etaten står foran. Og da er det viktig at vi kan tenke høyt sammen uten at det blir styringssignaler av det – tillit og åpenhet er avgjørende, sier Aunan. Men hvis det blir styringssignaler – og det må det jo noen ganger bli – er det viktig at de er tydelige og skriftlige, legger Schønberg-Grevbo til.

Har dere noen tips for å få til vellykkede IT-prosjekter?

Egentlig liker vi ikke å snakke om IT-prosjekter, sier begge i kor. I skatteetaten handler digitaliseringsprosjektene først og fremst om måloppnåelse, regelverksutvikling, organisasjonsutvikling og riktig utnyttelse av teknologiske muligheter. Det er hva som skal til for å oppnå målene samlet sett som er viktig, ikke teknologien alene. Det innebærer at digitalisering ikke er noe som kan settes bort til en «IT-dude» nede i kjelleren. Det å snakke om digitalisering må bli fullstendig integrert i departementet. Et annet viktig suksesskriterium er god timing på beslutninger om regelverk og finansiering. Da er det viktig å kunne de formelle prosessene på Stortinget, sier Schønberg-Grevbo.

Mange synes digitalisering er skummelt, men jeg mener det i grunnen bare er to ting som er skummelt når det gjelder digitalisering: å ikke jobbe med det eller sette i gang for store prosjekter, sier Schønberg-Grevbo. Alle digitaliseringsprosjekter bør holdes under 750 millioner. Da unngår du uoversiktlig risiko i store prosjekter og det gjør finansiering enklere. Vi fremmer kun ett satsningsforslag i året. Det omhandler alltid digitalisering og består alltid av tre grunnelementer: teknisk modernisering, samfunnsnytte og intern effektivisering. Vi setter aldri i gang egne prosjekter for å skifte ut systemene våre, men gjør det gjennom forretningsdrevene prosjekter som gir gevinster. Det er departementets rolle å stoppe satsningsforslag som ikke er gode nok. Denne rollen er nok ikke alltid like populær, og derfor er det heller ikke alle departementer som tar den, mener Schønberg-Grevbo.

Hvordan følger dere opp gevinster?

Hovedregelen for uttak av gevinster er at arbeidsbesparende effekter kuttes med 50 prosent av anslått besparelse, mens andre mer sikre gevinster som for eksempel besparelse av porto kuttes med 100 prosent. Ved at ikke hele gevinsten inndras gir vi insentiver til å gjennomføre tiltak som øker gevinstene, sier Schønberg-Grevbo.

Mange av de rådene dere gir krever at man har god kompetanse både i departementet og i etaten – har dere noe råd om hvor man kan begynne når dette ikke er helt på plass?

Begge to er enige om at et viktig sted å starte er å stille krav om at etaten innfører prosjektmetodikk og porteføljestyring. Finansdepartementet stiller krav til at skatteetaten bruker porteføljestyring. Men vi blander oss ikke inn i selve porteføljestyringen, det er etatens ansvar, sier Schønberg-Grevbo. Skatteetaten har et forholdsvis omfattende regime for porteføljestyring, men både Schønberg-Grevbo og Aunan er enige om at ikke alle etater må ha det. Det er ikke så viktig at man følger alle formalkrav, det viktigste er innholdet: at etaten får en oversikt over alle prosjektene sine og et system for prioritering, sier Aunan, – hvilke prosjekter skal vi gjennomføre og hvilke skal vi ikke gjennomføre?

Også ville jeg ansatt en dyktig etatsleder som skjønner seg på dette og som har mot til å ta de riktige beslutningene for etaten. Da er mye av jobben gjort, avslutter Schønberg-Grevbo med en liten latter på lur.

Hvis du vil lese mer om prosjektmetodikk og porteføljestyring på nettsidene til Direktoratet for forvaltning og IKT, klikk her:

Proisjektveiviseren.no

Porteføljestyring

Varig endring gjennom langsiktige mål og løpende leveranser

Christine Bergland er direktør i Direktoratet for e-helse, og har tidligere vært divisjonsdirektør i Helsedirektoratet. Hun har over flere år jobbet systematisk med å etablere nasjonale løsninger i helsesektoren, og fremstår som en leder som evner å skape og utnytte handlingsrom gjennom målbevisst og tålmodig arbeid. I fjor fikk hun Rosing-prisen for årets toppleder, og på styringskonferansen i år mottok hun på vegne av Direktoratet for e-helse Bedre stat-prisen 2017 for prosjektet Nasjonal kjernejournal. Program for bedre styring og ledelse har snakket med henne om hvordan hun går frem for å nå mål og sikre resultater.

Du har en imponerende merittliste som leder. Hva er det som driver deg?

Jeg er veldig samfunnsengasjert, og det er ikke tilfeldig at jeg jobber i staten. Det å være med på å skape et bedre samfunn motiverer meg. Det er virksomhetens mål som driver meg – ikke mine egne. Men som leder holder det ikke at jeg har engasjementet, jeg må sørge for at medarbeiderne mine også har det. Og medarbeiderne blir engasjerte når de forstår ambisjonene og opplever at den jobben de gjør bidrar til at vi kan nå målene. Det er ikke nødvendigvis enkelt, og selv har jeg i perioder slitt med å få alle med meg. Jeg har skjønt at omgivelsene noen ganger trenger litt tid til å venne seg til meg. Men over tid har jeg lyktes med å skape tillitt og engasjement gjennom oppriktig involverende prosesser og gjennom å vise at vi får ting gjort som gir nytte.

Hvordan går du frem for å nå mål og sikre resultater?

Jeg er opptatt av å fokusere på mitt ansvarsområde, og manøvrere etter det. Det er viktig å tenke langsiktig, ofte i et 10-års perspektiv. Samtidig må man lage mer kortsiktige mål og sikre leveranser underveis, hele tiden. Det betyr at man må ha en plan og et veikart, og så begynne med noen biter. Man må både jobbe langs et langsiktig og et kortsiktig spor. Og når noe av det man jobber med tar lang tid, må man fylle på med andre aktiviteter.

I helsesektoren er vi heldige fordi vi deler et felles mål: det beste for pasienten. Samtidig er det jo en kompleks sektor, så det kreves systematisk jobbing å skape felles forståelse. Jeg tror vi er best når vi samskaper. I arbeidet med kjernejournal for eksempel brukte vi to år på å etablere en felles forståelse av utfordringsbildet. Det var ikke jeg som skapte dette utfordringsbildet, men det var jeg som leder som kommuniserte det.

Har statlige ledere de nødvendige rammebetingelsene for å lykkes med utvikling?

Jeg mener det går an å utrette mye som leder i staten, men da må man manøvrere litt. Man kan for eksempel lage noen ulike konsepter for å løse en utfordring, og prøve dem ut med aktørene rundt. Gjennom å skape allianser og sette seg felles mål med andre får man flere med seg. Det gjelder å være kreativ. Siden evnen til å manøvrere er viktig må man øve seg. Noen ganger vil man kanskje tråkke litt over grensen – men det vil man jo lære av.

Som leder i staten mener jeg at vi ikke kan ta rammebetingelsene for gitt: de må vi jobbe med. På dette punktet tror jeg mange offentlige ledere har en vei å gå. Vi må huske på at vi som direktorater er underlagt departementer som har en annen rolle enn oss. De har ansvar for politikkutforming, mens vi som direktorater er mer utøvende, med et genuint ønske om å levere. Men samfunnsoppdraget forener oss, og vi kan jobbe sammen på nye måter, skape nye samarbeidsmodeller når det trengs. Min erfaring er at departementer som regel er åpne for gode innspill, særlig når man har kommet så langt at det er vanskelig å si nei. Og så er det lurt å passe på at målene for det vi gjør alltid forholder seg til gjeldende politikk. Det gir drahjelp i stedet for motbakke.

Mange ledere i staten opplever digitalisering som en utfordring. Hva skal til for å lede store digitaliseringsprosjekter, som Kjernejournal?

Som leder må man hele tiden tenke på om det er andre måter å gjøre ting på – og gjennom digitalisering kan man gjøre ting veldig mye annerledes. Det er all grunn til å synes at digitalisering er skummelt! Digitalisering krever at vi tenker bredt og involverer og påvirker mange. Det er jo atskillig mer avansert enn bare å tenke IKT: tverrfaglighet er grunnleggende for å lykkes med digitalisering. Og når mange skal jobbe sammen må vi gjøre ting på en bestemt måte: jeg tenker på elementer som prosjektledelse, programledelse og fasilitering. Møter og workshops må være godt forberedt, godt gjennomført og godt oppfulgt.

Når man leder digitaliseringsprosjekter tenker jeg at det kan være en fordel å ikke være teknolog. Det handler jo om å utvikle en tjeneste til det beste for brukerne, og uansett fagbakgrunn har man bare en bit av all nødvendig kompetanse. Det er ledelsesdimensjonen som er viktigst. Som leder av digitaliseringsprosjekter må jeg virkelig prøve å forstå den teknologiske dimensjonen så langt det lar seg gjøre – men jeg har vennet meg til at jeg ikke kan skjønne alt. Heldigvis skjønner jeg ganske godt hva slags kompetanse som trengs, og jeg skjønner nok til å kunne formidle betydningen av for eksempel en plattform og jeg har en grunnleggende forståelse for arkitektur. Det er viktig for meg. Som leder må jeg prøve å sette meg såpass inn i ting sånn at jeg kan stille krevende spørsmål. I helsesektoren må vi ha nasjonal infrastruktur, og jeg kan forklare hvorfor. Men akkurat hvordan infrastrukturen skal se ut får vi finne ut av sammen.

Etatsstyring mellom politikk og forvaltning: Videreutdanningstilbud ved Institutt for statsvitenskap, Universitet i Oslo

uioProgram for bedre styring og ledelse i staten har som mål at etatsstyringen skal være effektiv med tydelige mål og prioriteringer og frihet i oppgaveløsningen. For å nå dette målet er det satt i gang flere tiltak, og ett av dem er et videreutdanningstilbud i etatsstyring ved Universitet i Oslo (UiO).  Fra høsten 2017 tilbyr UiO et samlingsbasert videreutdanningstilbud på masternivå om departementenes styring av underliggende virksomheter. Studiet er ment både for deg som jobber med etatsstyring i departementet og for deg som jobber i direktorat eller annet underliggende statlig forvaltningsorgan.

Studiet dekker etatsstyring fra konstituerende, strategisk og operativt perspektiv, og baseres på relevant forskningslitteratur, forelesninger fra forskere fra flere fagretninger og land, forelesninger fra praktikere, og seminarer der litteratur og forelesninger diskuteres opp mot deltakernes egne praktiske erfaringer, utfordringer og handlingsalternativer.

Studiet vil gi deg et utvidet perspektiv på rollen etatsstyring spiller i det politisk-administrative systemet, særlig i Norge, men også i andre land. Med dette studiet vil du få styrket din evne til analyse, gjennomføring og forbedring av etatsstyring i egen arbeidshverdag.

Studiet er et faglig og økonomisk samarbeidsprosjekt mellom Universitet i Oslo og Finansdepartementet, og det ble gjennomført første gang høsten 2015/våren 2016. Du kan lese et intervju med to av deltakerne på nettsidene til Program for bedre styring og ledelse i staten.

Studiet går over to semestre med oppstart i oktober 2017

Søknadsfristen til Universitet i Oslo er 19. mai 2017.

Her kan du kan lese mer om dette videreutdanningstilbudet.

Miniseminar: Etatsstyring i balanse – for ledere og folk med dårlig tid

Departementene kritiseres for sin detaljerte aktivitetsstyring av underliggende virksomheter og oppfordres til å gi handlingsrom og frihet i oppgavegjennomføringen. Hva kan grunnen være til detaljstyringen og hvilken rolle spiller virksomheten selv i dette. Har utøvelsen av mål- og resultatstyring og risikostyring betydning? Og hva med internkontrollen i virksomheten? Hva må til for å endre praksis i departement og virksomhet? DFØ deler erfaringer fra sitt arbeid med utvikling av etatsstyringsdialogen, og belyser dette med eksempler fra Prop 1 S og tildelingsbrev.

Tid: Fredag 3. februar kl 9:00 – 11:15

Sted: Kommunal- og moderniseringsdepartementets lokaler, auditoriet i R5 Akersgaten 59

Målgruppe: Seminaret er rettet mot ledere og sentrale medarbeidere i departementer og i statlige virksomheter

For påmelding og mer informasjon, klikk her.

Det strømmede innlegget er tilgjengelig nedenfor.

Nett-tvEtatstyring i balanse

Se sendingen her

Se sendingen her

Kom på DFØs styringskonferanse 2017!

Vil du vite hvordan du kan sette gode mål for virksomheten? Og hvordan du kan effektivisere uten at det går utover kvaliteten på tjenestene? Sjekk programmet for Styringskonferansen onsdag 25. januar 2017, og meld deg på.

styringskonf_med_tekst_320x150

Den amerikanske professoren Adam Galinsky, som er internasjonalt kjent for sin forskning innen makt, beslutningstaking og lederskap, kommer for å snakke om gode mål som en kritisk suksessfaktor for effektiv styring. DNB-sjef Rune Bjerke vil fortelle hvordan banken visker ut skillene mellom å være en bank og en teknologibedrift, og sjef i Google Norge, Jan Grønbech, vil snakke om hvordan fremtidens teknologi vil påvirke forvaltningen.

Styringskonferansen er den største fagkonferansen for økonomistyring i staten, og har som mål å inspirere og motivere til god styring i statlige virksomheter. Årets tema er «Effektivisering – mer og bedre for mindre».

 

For mer informasjon, program og påmelding se Styringskonferansen 2017

Styring: fra politikk til resultater

Styring handler om hvordan politiske vedtak blir formidlet og omsatt til handling og resultater som faktisk påvirker folks dagligliv. Spørsmålet er hvordan virksomheter som skal iverksette politikk bør styres. Doktorgradsstipendiat og statsviter Karl Bjurstrøm forsker på hvordan styringsrelasjoner kan forstås og hvordan mål- og resultatstyring praktiseres. Dette er et felt det er mange meninger om, men lite faktabasert kunnskap på. Forskningen til Bjurstrøm er et ledd i arbeidet med å øke kunnskapen på feltet, og er en del av Program for bedre styring og ledelse i staten.

Hva forsker du på?

Jeg forsker på styringsrelasjoner mellom departementene og underliggende virksomheter. Hvordan kan mål- og resultatstyringen påvirke styringsrelasjonene – og vice versa? Styringsrelasjon kan for eksempel kjennetegnes ved å være tillitsbasert eller kontrollbasert. Prinsipal-agent teorien er den dominerende teorien på feltet og har fokus på kontrollmekanismer. Jeg ønsker å undersøke om en alternativ teori, Stewardship-teorien, gir et bedre grunnlag for å beskrive styring i praksis. Denne teorien er nyere og har mer fokus på tillit og samarbeid.

2karl-h_-bjurstrom-lite

 

 

 

 

 

 

 

Karl Bjurstrøm, doktorgradsstipendiat

Kan du gi en nærmere beskrive av prosjektene dine og hvordan du tror de kan være relevante for ledere i staten?

Doktorgradsavhandlingen min vil bestå av fire artikler. I den første, som er rett rundt hjørnet, har mine medforfattere og jeg utviklet en typologi for styringsrelasjoner. Den presenterer fire former for styring, og beskriver hva som kjennetegner virksomheter i de fire kategoriene. Jeg tenker typologien kan brukes av virksomheter for å identifisere egen plassering, og reflektere over egen praksis og egne styringsrelasjoner. I den andre artikkelen vil jeg gjennomgå relevant litteratur, og særlig se på studier som anvender Stewardship-teorien på hierarkiske styringsrelasjoner. Jeg tror vi kan komme nærmere sannheten om styring ved å bruke denne teorien. I den tredje artikkelen skal jeg samarbeide med en nederlandsk forsker, dr. Thomas Schillemans, som har anvendt prinsipal agent-teorien og stewardship-teorien på offentlige virksomheter i Nederland. Jeg skal gjenta undersøkelsen i Norge, og så skal vi sammenligne funnene mellom de to landene. I den fjerde artikkelen skal jeg undersøke hvordan styringsrelasjonen påvirker mål- og resultatstyringen. Etter å ha gjort grunnarbeidet i de første artiklene, kan jeg bli mer konkret i den siste. Den håper jeg vil vise seg nyttig både for de som jobber med å utvikle statlig styring og de som praktiserer den.

Hva tror du forskningen din kan bidra med?

Jeg håper jeg kan tilføre en ny dimensjon til styringsfeltet. Ved å bringe inn en ny teori som har mer fokus på tillit, håper jeg at vi kan forstå mer av hvordan styringen fungerer i praksis. Hvis den som styrer kan legge til grunn at de som er delegert gjennomføringsansvar vil gjøre det etter beste evne, er det naturlig å gi mer tillit.

Fakta

Forskningsprogrammet er et samarbeid mellom Finansdepartementet og UiO, og en del av Program for bedre styring og ledelse i staten. Datagrunnlaget baserer seg på relevant forskning på feltet, studie av 142 tildelingsbrev og sentraladministrasjonsundersøkelsene fra 2006 og 2016. I tillegg planlegger Bjurstrøm å gjennomføre egne undersøkelser, både kvantitative og kvalitative.

Endring krever utholdenhet, ledelse og mot. Da går det!

Mandag 14. november arrangerte Program for bedre styring og ledelse i staten frokostseminar om omstilling. Hvordan går man frem for å mobilisere til endring og sikre varige effekter? Riksarkivar Inga Bolstad, direktør for Bufdir Mari Trommald og direktør for Husbanken Bård Øistensen fortalte om hvordan de har jobbet for å endre virksomhetene de leder. Beate Karlsen, avdelingsdirektør i AFF og direktør for Solstrandprogrammet var konferansier, og ledet en avsluttende panelsamtale mellom de tre topplederne.

Endringsprosessene innlederne har ledet har forskjellig utgangspunkt, og de fortale om sine personlige erfaringer med å mobilisere til endring. I sum formidlet de et knippe råd som kan være relevante for andre ledere:

frokost4

Alle må skjønne hva utgangspunktet vårt er, hvor vi skal og hvorfor vi skal dit

Et godt utgangspunkt for endring er en felles forståelse av nåsituasjonen og et tydelig fremtidsbilde. For å lykkes med omstilling må man som leder evne å formidle hvorfor endringen er nødvendig. Det kan være direkte kontraproduktivt å kun vise til bestillinger fra nivået over. Endringen må drives av virksomheten selv. Det må være tydelig hvordan endringen gir mening for hver enkelt medarbeider. Det nytter ikke å jobbe med effektivisering og omstilling hvis vi ikke husker hva vi er til for: en endringsprosess må pirre sentralnervesystemet i organisasjonen.

Ledere må ha handlingsrom og det må være lov å gjøre feil

Det er lederne i en virksomhet som skal drive frem omstillingen, og da må de ha tilstrekkelig myndighet, makt og støtte til å kunne gjennomføre den. Departementene ble trukket frem som en viktig støttespiller for topplederne, og topplederne må igjen støtte sine mellomledere. Omstilling er ikke en lineær prosess, så man må tåle å ikke få til alt første gang. Som leder må man være utholdende, evne å stå i krevende prosesser, og være forberedt på å endre retning underveis. Endring krever utholdenhet, ledelse og mot. Da går det!

Toppleder må tåle å ikke bli likt av alle

Et annet moment innlederne var enige om er at man som toppleder må tåle å bli litt upopulær. Omstillinger som forskyver interne maktbalanser skaper ofte forbigående misnøye og motvilje hos grupper av medarbeidere. Samtidig må man som leder ivareta og pleie relasjoner med de ansatte, og vise at man er interessert og åpen for innspill. Betydningen av involvering, åpenhet og kommunikasjon ble understreket mange ganger. Viktigheten av et godt samarbeid med de tillitsvalgte ble også løftet frem.

Realisering av gevinster må følges opp i den ordinære virksomhetsstyringen

I endringsprosesser må fokus være på samfunnsoppdraget og de effektene endringen skal gi. Det er en forutsetning for en god endringsprosess at det settes tydelige mål og krav til resultater, og for å klare å realisere gevinstene må man følge det opp i den ordinære virksomhetsstyringen. Også må man feire resultater underveis – det motiverer. Alle ønsker å være med på «vinnerlaget»!

Se innledernes presentasjoner her:

Presentasjonen til Inga Bolstad, Arkivverket

Presentasjonen til Mari Trommald, Bufdir

Presentasjonen til Bård Øistensen, Husbanken

Se innledernes strømmede innlegg her.

Etatsstyring mellom politikk og forvaltning – et relevant og motiverende kurs for de som jobber med etatsstyring!

Etatsstyring mellom politikk og forvaltning inngår som et av kompetansetiltakene i regjeringens program for bedre styring og ledelse i staten. Ivar Tvede i Kommunal- og moderniseringsdepartement og Andreas Rosenberg i Landbruks- og matdepartementet har fulgt studiet og nylig avlagt eksamen. Vi setter stor pris på at de vil dele sine tanker om studiet med oss.

Hva er deres opplevelse av studiet?

– Kurset er veldig relevant for min arbeidssituasjon, siden etatsstyring av Kartverket er min primære arbeidsoppgave, sier Ivar. Foredragsholderne kommer fra rettsvitenskap, økonomi, historie og statsvitenskap, samt ledere i offentlig sektor. Sammensetningen reflekterer «praktisk» etatsstyring, teoretiske perspektiver og andre akademiske perspektiver som kan være nyttige for å forstå utviklingen innen feltet.

– Poenget er at oppgaver kan løses annerledes. Nå ser jeg hvordan utviklingen fra planøkonomi i retning mål- og resultatstyring samt de langsiktige endringene i departements- og etatsstrukturen har forandret staten og hvordan vi styrer. Det har gitt meg et helt nytt perspektiv på det som skjer akkurat nå. Det har også vært en øyeåpner for meg at hvordan vi organiserer etatene, er helt avgjørende for hvordan vi kan drive praktisk styring og kontroll. I dag forstår jeg rollen som etatsstyrer på en helt ny måte. Gjennom denne videreutdanningen har jeg fått et nytt perspektiv på hva vi kan få til, sier Andreas.

Ivar Tvede påpeker at kurset er en god arena til å snakke mer åpent og konstruktivt om tema enn man ellers gjør på kurs. Andreas Rosenberg sier at han har satt stor pris på den nysgjerrighet og vilje til forbedring han opplever at deltakerne på kurset representerer, noe som for ham er en viktig kilde til inspirasjon. Ivar legger til:

– Kursets fokus er selvfølgelig på mer overordnede spørsmål man ikke får jobbet så mye med fra dag til dag. Det gir et godt overblikk over temaet, innsikt i historien bak de reformene vi jobber med og kontakt med mange av de andre som jobber med det samme i andre departement.

– Jeg er statsviter og for meg var det særlig nyttig med et ekstra kurs i statsvitenskap som forutsetter både teoretisk kunnskap om faget og praktisk erfaring fra arbeidslivet, sier han.

Hvordan kan du dele nye erfaringer og kunnskaper med dine kollegaer?

– Hovedsakelig ved å bruke kunnskapen i hverdagen, ved å vektlegge arbeidsoppgaver annerledes og planlegge arbeidet på en annen måte, sier Ivar.

– Min erfaring er at styringspraksis for en etat eller et departement er preget av rutiner. Det er mange plasser et potensial for å legge større vekt på styring og gjennomføring av politikk. Det vil kunne øke verdien på alt det flotte arbeid som gjøres for å utvikle og formidle politikken. Jeg har et sterkt ønske om å drive med utviklingsarbeid innenfor dette feltet fremover, sier Andreas.

Hvordan er det å kombinere studier og jobb?

– Det hjalp at det ved kurset var et krav at det ble gitt tid til studiesamlinger osv.

– Det krever planlegging. Jeg hadde dessuten stor glede av samtidig å hospiterte i departementets administrasjonsavdeling. For meg gav dette en dobbel gevinst! avslutter Andreas.


Fakta om «Etatsstyring mellom politikk og forvaltning» ved UiO

Studiet er et samlingsbasert videreutdanningstilbud på masternivå for de som jobber med etatsstyring. Studiet er ment både for de som jobber i et departement og for de som jobber i direktorat eller annet underliggende statlig forvaltningsorgan. Undervisningen har vært organisert i fire samlinger hvorav en ble gjennomført ved The Norwegian University Centre i Paris. Studiet går over to semestre og hadde oppstart høsten 2015. Studiet gir 20 studiepoeng.

Studiet ble etablert ved en avtale mellom Universitetet i Oslo og Finansdepartementet. Universitetet er faglig ansvar for innholdet, mens Finansdepartementet dekker universitetets nettoutgifter til formålet. Studiet vil bli evaluert etter denne første runden, og i den forbindelse blir det også vurdert om tilbudet skal videreføres.

Klikk her hvis du vil lese mer om studiet.

Stor interesse for frokostseminar om bedre etatsstyring!

Det var så mange som ønsket å delta på frokostseminar om bedre etatsstyring at det dessverre ikke var plass til alle. Men fortvil ikke, seminaret ble strømmet og kan ses når som helst og hvor som helst. Vi har også lagt ut lenker til de presentasjonene som ble vist.

Skjermbilde

Velkommen v/Paul Chaffey, statssekretær i Kommunal- og moderniseringsdepartementet

Forvaltningen har lystret regjeringen og redusert antall mål man styrer mot. Gir det økt handlingsrom for virksomhetene? v/Jostein Askim, førsteamanuensis ved UiO, Institutt for statsvitenskap

Riktig organisering og strategisk styring er avgjørende for god etatsstyring v/Svein Gjedrem, tidligere finansråd

Klikk her for å se sendingen.

Frokostseminar 9. mai: Bedre etatsstyring – store linjer heller enn små detaljer

Program for bedre styring og ledelse i staten og Direktoratet for økonomistyring (DFØ) inviterer til frokostseminar om styring.

Mindre detaljstyring og økt handlingsrom til lederne i staten er én av flere strategier for å få bedre gjennomføringskraft og resultater i offentlig sektor. Derfor har kommunal- og moderniseringsministeren og finansministeren ved flere anledninger bedt både politisk- og administrativ ledelse i departementene om å legge vekt på klare mål og tydelige prioriteringer i tildelingsbrevene.  Jostein Askim og Jonas Kjærvik ved Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Oslo, har kartlagt departementenes målstyring av underliggende virksomheter. Kartleggingen viser at norske departementer styrer sine underliggende virksomheter med færre mål i 2015 enn i 2012. På frokostseminaret den 9. mai stiller Askim spørsmål ved om det har skjedd en reell reduksjon i styringssignaler og om virksomhetene har fått et økt handlingsrom? Tidligere finansråd Gjedrem setter mål- og resultatstyring inn i en større sammenheng, og Skarheim deler sine erfaringer fra en statlig virksomhet.

Klikk her for påmelding. (Påmeldingsfrist 2.5.2016)

Program:  

08.00 – 08.30     Frokost

08.30 – 08.40     Velkommen v/Paul Chaffey, statssekretær i Kommunal- og moderniseringsdepartementet

08.40 – 09.00    Forvaltningen har lystret regjeringen og redusert antall mål man styrer mot. Gir det økt handlingsrom for virksomhetene? v/Jostein Askim, førsteamanuensis ved UiO, Institutt for statsvitenskap

09.00 – 09.20     Riktig organisering og strategisk styring er avgjørende for god etatsstyring v/Svein Gjedrem, tidligere finansråd

09.20 – 09.40     Autonomi og ansvarlighet – erfaring fra en ytre etat v/Petter Skarheim, direktør i Utdanningsdirektoratet

09.40 – 09.50     Spørsmål og diskusjon ledet av Astri Tverstøl, avdelingsdirektør i Finansdepartementet

09.50 – 10.00     Avslutning v/Paal Bjørnestad, statssekretær i Finansdepartementet

Sted:  

Auditoriet Hovedbølet (Arbeids- og sosialdepartementet, Akersgata 64/68)

Vel møtt!