Ny DFØ-direktør med brennende engasjement for effektivitet

Hilde Singsaas har nylig tiltrådt som ny direktør for Direktoratet for økonomistyring (DFØ). Program for bedre styring og ledelse i staten har hatt gleden av å få høre hennes tanker om den nye rollen og hennes ambisjoner for DFØ. Det er ikke tvil om at DFØ har fått en engasjert og ambisiøs leder ved roret.

Du har nylig tiltrådt som direktør for DFØ. Hva synes du er det mest spennende med din nye rolle?

DFØs visjon er effektiv ressursbruk i staten. Det er en visjon jeg personlig brenner for, og det er et viktig samfunnsoppdrag. Jeg har vært opptatt av effektiv ressursbruk gjennom hele min karriere, og når handlingsrommet i budsjettene strammes til framover, blir effektivitet viktigere enn noen gang. Det gjør også DFØ enda mer relevant. Dette motiverer meg, og jeg kunne ikke tenkt meg en mer spennende jobb.

Hvilke ambisjoner har du på vegne av DFØ?

Jeg vil jobbe for at vi skal bli en enda viktigere støttespiller for statlige virksomheter i deres arbeid med effektivisering, i alt fra å lage gode beslutningsunderlag til å realisere gevinster. Vi ønsker også å være en pådriver for samarbeid på tvers i staten. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) er en viktig samarbeidspartner for oss i så måte. Samarbeidet med våre kunder og brukere er også viktig. Vi skal videreutvikle tilbudene våre i nær dialog med andre. Ingen kan være best på alt samtidig. Jeg mener derfor vi har mye å hente på å samarbeide på tvers og lære av hverandre.

Så kan jeg ikke snakke om ambisjoner uten å nevne digitalisering. Dette har stor betydning for oss, både som statens ekspertorgan på økonomistyring og som leverandør av lønns- og regnskapstjenester. Vi må utvikle vår forståelse av hva digitaliseringen og den økende endringstakten betyr for hva som er god styring. Samtidig arbeider vi for fullt med utnytte de nye mulighetene teknologien gir, gjennom automatisering, robotisering og bruk av kunstig intelligens. Dette gir grunnlag både for effektivisering og økt kvalitet, så her har vi som klar ambisjon å ligge i front.

DFØ er statens ekspertorgan innenfor statlig styring. Hvordan styrer du selv, og hvordan anser du at styring og ledelse henger sammen?

I DFØ ønsker vi å være et eksempel til etterfølgelse. Vi er derfor opptatt av å lage gode styringssystemer internt, og etterstreber å leve opp til de gode prinsippene som mål- og resultatstyring bygger på. Vi forsøker å være tydelige på hvilke mål vi skal oppnå og hva hver avdeling skal få til, og så måle resultater opp mot det. Jeg ønsker å unngå detaljstyring, og gi avdelingene et handlingsrom til å komme opp med de beste løsningene. Det er viktig at gode ledere og medarbeidere får armslag til å bruke kompetansen sin.

Styring og ledelse må henge sammen. Styring handler om å sikre gode prosesser, rutiner og regler, mens ledelse handler mer om å skape motivasjon, innsatsvilje, samarbeid på tvers. God styring som er tydelig og overordnet gir rom for ledelse. Dette er rettesnoren for vår praksis.

Hva mener du er de viktigste utfordringene for ledere i staten fremover?

Som jeg har vært inne på, vil kravene til effektivisering bare øke i årene framover. For mange virksomhetsledere betyr det at de må skape forståelse og engasjement for omstilling og endring, både internt og eksternt. Dette er ikke enkelt. Det er en tøff lederutfordring å skape motivasjon og forståelse for effektivisering dersom konsekvensen er at medarbeiderne må flytte på seg, endre arbeidsoppgaver, endre kompetanse, eller i verste fall miste jobben sin. Jeg opplever derfor at virksomheter under omstilling har behov for et sted å henvende seg for å få råd – ikke bare om lov- og avtaleverk, men også om hvordan de skal lage gode prosesser som bidrar til at de når målene de har satt og samtidig ivaretar de ansatte på en god måte.

Hvilket handlingsrom trenger man som leder i staten?

Her er riktig praktisering av mål og resultatstyring sentralt. De politiske myndighetene må sette tydelige mål om hva de ønsker å oppnå med fellesskapets ressurser, men hvordan målene skal nås bør man så langt som mulig overlate til virksomhetene å finne ut av. Med detaljert aktivitetsstyring mister virksomhetene handlingsrommet til å velge de beste virkemidlene. Til syvende og sist gjør det at vi får mindre velferd for fellesskapets ressurser samlet sett.

Det er også en viktig oppgave for departementene å påse at beslutningsprosessene er gode. Her vil jeg gjerne få slå et slag for utredningsinstruksen! En beslutning som fattes på et godt faglig grunnlag står sterkere og er enklere å gjennomføre.

Jeg vil også ta til orde for en kultur for prøving og feiling i offentlig sektor. Store reformer må være underlagt grundige analyser og politiske prosesser, men det må samtidig være rom for å prøve ut nye ting i det små – og rom for å prøve og feile. På noen områder kan vi ikke akseptere feil. Men hvis det blir nulltoleranse for feil på alle områder, vil vi ikke nå målet om en innovativ og lærende stat.

Reform på sporet

Offentlig sektor står ovenfor komplekse utfordringer og krav til effektivisering. Omstilling er nødvendig, og regjeringen Solberg har igangsatt flere reformer. Én av disse er jernbanereformen. Carlo Thomsen, som høsten 2015 til våren 2017 var prosjektleder for gjennomføring av jernbanereformen, har delt sine erfaringer med oss.

Hva må man være særlig oppmerksom på når en reform skal iverksettes?

All endring møter motstand. Det er derfor viktig at planlagte endringer er godt forankret i tydelige beslutninger og at det er politisk vilje til å gjennomføre dem, slik at ikke reformen havarerer underveis. Et grundig arbeid med beslutningsgrunnlag reduserer faren for at uforutsette problemstillinger dukker opp i implementeringen. Iverksetting av de store strukturelle endringene i jernbanesektoren som reformen innebar gikk bra både fordi det faglige forarbeidet gjennom arbeidet med Stortingsmeldingen om reformen var godt, og fordi det var en tydelig politisk vilje og sterk forankring av reformen i regjeringen.

Endring er krevende, og det er viktig å ta hensyn til at reformer reduserer organisasjoners leveranseevne mens iverksettingen pågår. Det er derfor viktig at gjennomføringen skjer med ganske høyt tempo, og ikke trekker ut i tid. Samtidig berører reformer de ansattes arbeidssituasjon, og vil ofte innebære usikkerhet. Mye informasjon og mulighet for dialog underveis er derfor viktig for å unngå unødvendig motstand når reformer gjennomføres.

Carlo Thomsen på Oslo S

Hvordan har dere jobbet med gevinstrealisering, og hva skal til for at gevinstene faktisk blir realisert?

Det ble jobbet systematisk med å identifisere gevinster og lage en plan for å realisere dem. Som en del av dette arbeidet gjorde vi grundige analyser av hvor store gevinstene er og hvordan de skal måles.

Det er viktig å identifisere hvem som har ansvar for å realisere den enkelte gevinst fordi det krever kontinuerlig oppfølging for å sikre at de faktisk blir realisert. I Jernbanereformen blir det lagt vekt på at både departementet og virksomhetene har et ansvar for gevinstrealiseringen.

Du gikk fra å lede Program for bedre styring og ledelse i staten til å lede Samferdselsdepartementets prosjektet for å gjennomføre jernbanereformen. Hvordan var det å gå fra å jobbe med gjennomføringskraft og resultatorientering på et overordnet nivå til å jobbe med det i praksis?

Det var en spennende, lærerikt og krevende overgang. Det var krevende fordi jernbanereformen er en svært omfattende reform som innebærer endring av en hel sektor med tusenvis av ansatte og godt over hundre milliarder i verdier, etablering av en rekke nye selskaper, og innføring av konkurranse om sporet i en sektor der fagforeningene tradisjonelt har stått meget sterkt, og der introduksjon av konkurranse møter sterk motstand. Det var nyttig å ha med seg innsiktene fra Program for bedre styring og ledelse inn i arbeidet med gjennomføring av jernbanereformen. Sektoren ble reorganisert med et Jernbanedirektorat som skal stå for den operative styringen av sektoren, en rolle Samferdselsdepartementet tidligere selv ivaretok. For at reformen skal gi gevinster må departementet gjøre endringer i hvordan de styrer sektoren. De må styre mer overordnet, og mer gjennom resultatkrav enn detaljert styring på innsatsfaktorer og operative løsningsvalg. Det er viktig at det nye direktoratet får tilstrekkelige handlingsrom til å fylle sin rolle. Dette er helt i tråd med budskapet fra Program for bedre styring og ledelse.

Hva synes du at du har lykkes best med som prosjektleder for jernbanereformen og hva har vært mest utfordrende?

Vi oppnådde å gjennomføre omfattende strukturelle endringer som omfattet tusenvis av ansatte, både i henhold til planen og uten at et eneste tog ble forsinket eller stoppet. Det hadde ikke vært mulig uten dyktige medarbeidere i reformprosjektet og departementet, og uten lojale og dyktige ledere for de virksomhetene som ble omfattet.

Det som var mest utfordrende var å få på plass rammebetingelser for at NSB og Mantena kan endre sine pensjonssystemer (noe som er en forutsetning for at disse selskapene skal være konkurransedyktige) uten at eldre arbeidstakere, med liten mulighet for tilpasning, rammes. I tillegg har det være krevende å arbeide med rammebetingelser for Bane NOR som gir foretaket nødvendig handlingsrom for en mer effektiv drift.

 

Kort om jernbanereformen

Bakgrunnen for jernbanereformen var dels faglige analyser som pekte på betydelige utfordringer i sektoren og dels at Solberg-regjeringen hadde klare formuleringer i sin politiske plattform om å gjennomføre en større reform av jernbanesektoren. I regjeringsplattformen ble det pekt på at Jernbaneverket og NSB skulle omorganiseres for å oppnå en hensiktsmessig styringsstruktur, en forretningsmessig organisasjonsform og tydelige mål. Våren 2015 fikk regjeringen tilslutning i Stortinget til en reform som innebar å:

  • etablere et Jernbanedirektorat for å ivareta koordinering og den faglige styringen av sektoren
  • etablere statsforetaket Bane NOR som skal forvalte infrastruktur og eiendom i sektoren
  • skille ut ROM Eiendom, Norske tog (togmateriellet), Entur (grunnsystemene for salg og billettering) og Mantena (togvedlikehold) fra NSB for å legge forholdene best mulig til rette for å introdusere konkurranse om all persontogtransport

Formålet med etablering av en rekke nye virksomheter og flytting av arbeidstakere og verdier ut til selvstendige statlig eide rettssubjekter, var både å oppnå kundeorientering og mer nærhet til kundene, samt en mer effektiv jernbanesektor gjennom bruk av konkurranse, klarere ansvarsdeling, endrede rammebetingelser og mindre detaljstyring.

 

Stor interesse for erfaringssamling i strategisk IKT-kompetanse for toppledere

Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) inviterer toppledere i departementer og underliggende virksomheter til en erfaringssamling på tvers av sektorer i staten. Det er nærmere 100 påmeldte, men fremdeles mulig å melde seg på.

Ordsky med sammensatte substantiver som muligheterogsamspill og ledelseinytid

Målet med erfaringssamlingen er at ledere skal lære av hverandre. Difi har derfor invitert ledere til å dele sine gode grep for å få til den digitale omstillingen. Noen sentrale temaer er:

  • Hva slags strategisk IKT-kompetanse trenger ledere?
  • Hvordan kan departement og etat jobbe sammen for å nå felles mål?
  • Hvilke utfordringer står små etater overfor?
  • Hvordan få til et godt samspill mellom stat og kommune?

Tid: Torsdag 7. september klokka 10.00 – 12.30

Sted: Oslo Militære samfund, Myntgata 3

Påmelding: Send epost til AnneKristine.Hanevold@difi.no (siste frist er 5. september)

Her kan du lese hele programmet.

Erfaringssamlingen er en konkret oppfølging av «Strategisk IKT-kompetanse for toppledere» som er et av tre tiltak innenfor rammen av Program for bedre styring og ledelse i staten som skal øke digitaliseringstempo i statlig sektor. Kompetansetiltaket har som mål at toppledere i staten styrker sin forståelse for hvordan digitalisering kan bidra til virksomhetsutvikling, måloppnåelse og bedre tjenester for brukerne.

Digitalisering: Det skumleste er å ikke gjøre noe

For å utvikle brukerrettede og effektive tjenester til innbyggerne, trenger virksomhetene en langsiktig strategi og en god rolle- og ansvarsdeling mellom departement og direktorat. Men hvordan få det til i praksis? Departementenes rolle i fag- og styringsdialog når det handler om digitalisering anses av flere ledere som særlig utfordrende. Men det finnes heldigvis gode eksempler på hvordan dette kan gjøres. Program for bedre styring og ledelse i staten har derfor invitert Øystein Schønberg-Grevbo i Finansdepartementet, med ansvaret for styring av Skatteetaten, og Lucie Aunan, avdelingsdirektør for Forretningsutvikling i Skattedirektoratet, til å dele sine tanker og erfaringer om dette.

Hva er det viktigste et departement kan gjøre for å få god IKT-utvikling i underliggende etat?

Jeg mener det viktigste vi gjør for skatteetaten er å gi dem forutsigbarhet og handlingsrom til å gjennomføre samfunnsoppdraget sitt, sier Schønberg-Grevbo. Vi kjenner etaten godt og har mye detaljkunnskap om hva de driver med, men vi detaljstyrer ikke. Vi setter heller ikke strengere krav til drift enn det som er nødvendig. Departementet må skape rom for at virksomheten kan prioritere utviklingsprosjekter. Hvis vi følger for strengt opp på drift, er det en fare for at etaten kun er opptatt av det – og ikke utvikling. Tjenesteutvikling og digitalisering styrer vi ikke med styringsparametere i det hele tatt. Det er fordi vi ikke finner gode nok indikatorer på disse områdene – og da mener vi det er bedre å la være. Men vi bruker selvsagt styringsmøtene til å utfordre etaten på utvikling, sier Schønberg-Grevbo.

Å balansere ressursbruk mellom fornying og modernisering på den ene siden og forbedring og ivaretagelse av eksisterende oppgaveløsning på den andre siden, er en av de tingene vi jobber mye med i skatteetaten, og da er porteføljestyring en nyttig metode å bruke, legger Aunan til.

Skatteetaten er nå inne i sin kanskje mest krevende tid på IKT-området noensinne. Vi er ikke lenger der hvor vi automatiserer med utgangspunkt i manuelle arbeidsprosesser. Vi på vei inn i en digitalisert fremtid som innebærer fundamentale endringer i både virksomhetsmodeller og arbeidsprosesser. Denne reisen vil kreve tydelige målbilder med fokus på hva vi skal oppnå og dynamiske planer som kan ta hensyn til nye behov og teknologiske muligheter underveis. Vi jobber ut ifra et fremtidsbilde med et 10 års perspektiv og en strategi for 3 år. Den endringsreisen vi har foran oss krever også en klar rolle- og ansvarsdeling mellom departementet og oss, og en felles erkjennelse av de utfordringene etaten står foran. Og da er det viktig at vi kan tenke høyt sammen uten at det blir styringssignaler av det – tillit og åpenhet er avgjørende, sier Aunan. Men hvis det blir styringssignaler – og det må det jo noen ganger bli – er det viktig at de er tydelige og skriftlige, legger Schønberg-Grevbo til.

Øystein Schønberg-Grevbo og Lucie Aunan

Har dere noen tips for å få til vellykkede IT-prosjekter?

Egentlig liker vi ikke å snakke om IT-prosjekter, sier begge i kor. I skatteetaten handler digitaliseringsprosjektene først og fremst om måloppnåelse, regelverksutvikling, organisasjonsutvikling og riktig utnyttelse av teknologiske muligheter. Det er hva som skal til for å oppnå målene samlet sett som er viktig, ikke teknologien alene. Det innebærer at digitalisering ikke er noe som kan settes bort til en «IT-dude» nede i kjelleren. Det å snakke om digitalisering må bli fullstendig integrert i departementet. Et annet viktig suksesskriterium er god timing på beslutninger om regelverk og finansiering. Da er det viktig å kunne de formelle prosessene på Stortinget, sier Schønberg-Grevbo.

Mange synes digitalisering er skummelt, men jeg mener det i grunnen bare er to ting som er skummelt når det gjelder digitalisering: å ikke jobbe med det eller sette i gang for store prosjekter, sier Schønberg-Grevbo. Alle digitaliseringsprosjekter bør holdes under 750 millioner. Da unngår du uoversiktlig risiko i store prosjekter og det gjør finansiering enklere. Vi fremmer kun ett satsningsforslag i året. Det omhandler alltid digitalisering og består alltid av tre grunnelementer: teknisk modernisering, samfunnsnytte og intern effektivisering. Vi setter aldri i gang egne prosjekter for å skifte ut systemene våre, men gjør det gjennom forretningsdrevene prosjekter som gir gevinster. Det er departementets rolle å stoppe satsningsforslag som ikke er gode nok. Denne rollen er nok ikke alltid like populær, og derfor er det heller ikke alle departementer som tar den, mener Schønberg-Grevbo.

Hvordan følger dere opp gevinster?

Hovedregelen for uttak av gevinster er at arbeidsbesparende effekter kuttes med 50 prosent av anslått besparelse, mens andre mer sikre gevinster som for eksempel besparelse av porto kuttes med 100 prosent. Ved at ikke hele gevinsten inndras gir vi insentiver til å gjennomføre tiltak som øker gevinstene, sier Schønberg-Grevbo.

Mange av de rådene dere gir krever at man har god kompetanse både i departementet og i etaten – har dere noe råd om hvor man kan begynne når dette ikke er helt på plass?

Begge to er enige om at et viktig sted å starte er å stille krav om at etaten innfører prosjektmetodikk og porteføljestyring. Finansdepartementet stiller krav til at skatteetaten bruker porteføljestyring. Men vi blander oss ikke inn i selve porteføljestyringen, det er etatens ansvar, sier Schønberg-Grevbo. Skatteetaten har et forholdsvis omfattende regime for porteføljestyring, men både Schønberg-Grevbo og Aunan er enige om at ikke alle etater må ha det. Det er ikke så viktig at man følger alle formalkrav, det viktigste er innholdet: at etaten får en oversikt over alle prosjektene sine og et system for prioritering, sier Aunan, – hvilke prosjekter skal vi gjennomføre og hvilke skal vi ikke gjennomføre?

Også ville jeg ansatt en dyktig etatsleder som skjønner seg på dette og som har mot til å ta de riktige beslutningene for etaten. Da er mye av jobben gjort, avslutter Schønberg-Grevbo med en liten latter på lur.

Hvis du vil lese mer om prosjektmetodikk og porteføljestyring på nettsidene til Direktoratet for forvaltning og IKT, klikk her:

Proisjektveiviseren.no

Porteføljestyring

Varig endring gjennom langsiktige mål og løpende leveranser

Christine Bergland er direktør i Direktoratet for e-helse, og har tidligere vært divisjonsdirektør i Helsedirektoratet. Hun har over flere år jobbet systematisk med å etablere nasjonale løsninger i helsesektoren, og fremstår som en leder som evner å skape og utnytte handlingsrom gjennom målbevisst og tålmodig arbeid. I fjor fikk hun Rosing-prisen for årets toppleder, og på styringskonferansen i år mottok hun på vegne av Direktoratet for e-helse Bedre stat-prisen 2017 for prosjektet Nasjonal kjernejournal. Program for bedre styring og ledelse har snakket med henne om hvordan hun går frem for å nå mål og sikre resultater.

Du har en imponerende merittliste som leder. Hva er det som driver deg?

Jeg er veldig samfunnsengasjert, og det er ikke tilfeldig at jeg jobber i staten. Det å være med på å skape et bedre samfunn motiverer meg. Det er virksomhetens mål som driver meg – ikke mine egne. Men som leder holder det ikke at jeg har engasjementet, jeg må sørge for at medarbeiderne mine også har det. Og medarbeiderne blir engasjerte når de forstår ambisjonene og opplever at den jobben de gjør bidrar til at vi kan nå målene. Det er ikke nødvendigvis enkelt, og selv har jeg i perioder slitt med å få alle med meg. Jeg har skjønt at omgivelsene noen ganger trenger litt tid til å venne seg til meg. Men over tid har jeg lyktes med å skape tillitt og engasjement gjennom oppriktig involverende prosesser og gjennom å vise at vi får ting gjort som gir nytte.

Hvordan går du frem for å nå mål og sikre resultater?

Jeg er opptatt av å fokusere på mitt ansvarsområde, og manøvrere etter det. Det er viktig å tenke langsiktig, ofte i et 10-års perspektiv. Samtidig må man lage mer kortsiktige mål og sikre leveranser underveis, hele tiden. Det betyr at man må ha en plan og et veikart, og så begynne med noen biter. Man må både jobbe langs et langsiktig og et kortsiktig spor. Og når noe av det man jobber med tar lang tid, må man fylle på med andre aktiviteter.

I helsesektoren er vi heldige fordi vi deler et felles mål: det beste for pasienten. Samtidig er det jo en kompleks sektor, så det kreves systematisk jobbing å skape felles forståelse. Jeg tror vi er best når vi samskaper. I arbeidet med kjernejournal for eksempel brukte vi to år på å etablere en felles forståelse av utfordringsbildet. Det var ikke jeg som skapte dette utfordringsbildet, men det var jeg som leder som kommuniserte det.

Har statlige ledere de nødvendige rammebetingelsene for å lykkes med utvikling?

Jeg mener det går an å utrette mye som leder i staten, men da må man manøvrere litt. Man kan for eksempel lage noen ulike konsepter for å løse en utfordring, og prøve dem ut med aktørene rundt. Gjennom å skape allianser og sette seg felles mål med andre får man flere med seg. Det gjelder å være kreativ. Siden evnen til å manøvrere er viktig må man øve seg. Noen ganger vil man kanskje tråkke litt over grensen – men det vil man jo lære av.

Som leder i staten mener jeg at vi ikke kan ta rammebetingelsene for gitt: de må vi jobbe med. På dette punktet tror jeg mange offentlige ledere har en vei å gå. Vi må huske på at vi som direktorater er underlagt departementer som har en annen rolle enn oss. De har ansvar for politikkutforming, mens vi som direktorater er mer utøvende, med et genuint ønske om å levere. Men samfunnsoppdraget forener oss, og vi kan jobbe sammen på nye måter, skape nye samarbeidsmodeller når det trengs. Min erfaring er at departementer som regel er åpne for gode innspill, særlig når man har kommet så langt at det er vanskelig å si nei. Og så er det lurt å passe på at målene for det vi gjør alltid forholder seg til gjeldende politikk. Det gir drahjelp i stedet for motbakke.

Mange ledere i staten opplever digitalisering som en utfordring. Hva skal til for å lede store digitaliseringsprosjekter, som Kjernejournal?

Som leder må man hele tiden tenke på om det er andre måter å gjøre ting på – og gjennom digitalisering kan man gjøre ting veldig mye annerledes. Det er all grunn til å synes at digitalisering er skummelt! Digitalisering krever at vi tenker bredt og involverer og påvirker mange. Det er jo atskillig mer avansert enn bare å tenke IKT: tverrfaglighet er grunnleggende for å lykkes med digitalisering. Og når mange skal jobbe sammen må vi gjøre ting på en bestemt måte: jeg tenker på elementer som prosjektledelse, programledelse og fasilitering. Møter og workshops må være godt forberedt, godt gjennomført og godt oppfulgt.

Når man leder digitaliseringsprosjekter tenker jeg at det kan være en fordel å ikke være teknolog. Det handler jo om å utvikle en tjeneste til det beste for brukerne, og uansett fagbakgrunn har man bare en bit av all nødvendig kompetanse. Det er ledelsesdimensjonen som er viktigst. Som leder av digitaliseringsprosjekter må jeg virkelig prøve å forstå den teknologiske dimensjonen så langt det lar seg gjøre – men jeg har vennet meg til at jeg ikke kan skjønne alt. Heldigvis skjønner jeg ganske godt hva slags kompetanse som trengs, og jeg skjønner nok til å kunne formidle betydningen av for eksempel en plattform og jeg har en grunnleggende forståelse for arkitektur. Det er viktig for meg. Som leder må jeg prøve å sette meg såpass inn i ting sånn at jeg kan stille krevende spørsmål. I helsesektoren må vi ha nasjonal infrastruktur, og jeg kan forklare hvorfor. Men akkurat hvordan infrastrukturen skal se ut får vi finne ut av sammen.

Hvordan få en god kobling mellom lederlønnssystemet og etatsstyringen?

Det er viktig at de krav som stilles til lederen supplerer og utfyller målene i tildelingsbrevet, slik at lederoppfølgningen og styringsdialogen i sum utgjør en god helhet. Derfor har Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD) i samråd med Finansdepartementet (FIN) utviklet en veileder for bedre kobling mellom lederlønnssystemet på den ene siden og etatsstyringen på den annen side. Målet er at det etableres en god praksis for prosessuell og innholdsmessig sammenheng mellom lederoppfølgning og styringsdialog mellom departement og underliggende virksomhet, i tråd med intensjonene i Program for bedre styring og ledelse i staten.

Virksomhetslederen har et helhetsansvar for virksomhetens leveranser og resultater, men det kan være vanskelig å få til en innholdsmessig sammenheng mellom tildelingsbrevet, som ivaretar etatsstyring, og stillings- og resultatkravene i lederkontrakten, som primært skal ivareta individuelle krav til lederen. Lederkontrakten bør derfor ha en referanse til tildelingsbrevets samlede mål- og resultatkrav, men fokusere på leders bidrag til virksomhetens resultatoppnåelse og mål hvor det er behov for ekstra lederoppmerksomhet.

Det anbefales også å etablere en prosessuell sammenheng mellom lederlønnssystemet og etatsstyringen. En anbefalt måte å gjøre det på er å avholde ledersamtalen i tilknytning til årsrapporteringen. Tidspunktet for kontraktsamtalene bør inn i styringskalenderen, som både bør omfatte lederoppfølgningen og etatsstyringen.

Vil du lese veileder i bruk av revidert lederlønnsordning – nærmere kobling til etatsstyringen, klikk her.

Vil du lese mer om statens lederlønnssystem, klikk her.

Etatsstyring mellom politikk og forvaltning: Videreutdanningstilbud ved Institutt for statsvitenskap, Universitet i Oslo

uioProgram for bedre styring og ledelse i staten har som mål at etatsstyringen skal være effektiv med tydelige mål og prioriteringer og frihet i oppgaveløsningen. For å nå dette målet er det satt i gang flere tiltak, og ett av dem er et videreutdanningstilbud i etatsstyring ved Universitet i Oslo (UiO).  Fra høsten 2017 tilbyr UiO et samlingsbasert videreutdanningstilbud på masternivå om departementenes styring av underliggende virksomheter. Studiet er ment både for deg som jobber med etatsstyring i departementet og for deg som jobber i direktorat eller annet underliggende statlig forvaltningsorgan.

Studiet dekker etatsstyring fra konstituerende, strategisk og operativt perspektiv, og baseres på relevant forskningslitteratur, forelesninger fra forskere fra flere fagretninger og land, forelesninger fra praktikere, og seminarer der litteratur og forelesninger diskuteres opp mot deltakernes egne praktiske erfaringer, utfordringer og handlingsalternativer.

Studiet vil gi deg et utvidet perspektiv på rollen etatsstyring spiller i det politisk-administrative systemet, særlig i Norge, men også i andre land. Med dette studiet vil du få styrket din evne til analyse, gjennomføring og forbedring av etatsstyring i egen arbeidshverdag.

Studiet er et faglig og økonomisk samarbeidsprosjekt mellom Universitet i Oslo og Finansdepartementet, og det ble gjennomført første gang høsten 2015/våren 2016. Du kan lese et intervju med to av deltakerne på nettsidene til Program for bedre styring og ledelse i staten.

Studiet går over to semestre med oppstart i oktober 2017

Søknadsfristen til Universitet i Oslo er 19. mai 2017.

Her kan du kan lese mer om dette videreutdanningstilbudet.

Miniseminar: Etatsstyring i balanse – for ledere og folk med dårlig tid

Departementene kritiseres for sin detaljerte aktivitetsstyring av underliggende virksomheter og oppfordres til å gi handlingsrom og frihet i oppgavegjennomføringen. Hva kan grunnen være til detaljstyringen og hvilken rolle spiller virksomheten selv i dette. Har utøvelsen av mål- og resultatstyring og risikostyring betydning? Og hva med internkontrollen i virksomheten? Hva må til for å endre praksis i departement og virksomhet? DFØ deler erfaringer fra sitt arbeid med utvikling av etatsstyringsdialogen, og belyser dette med eksempler fra Prop 1 S og tildelingsbrev.

Tid: Fredag 3. februar kl 9:00 – 11:15

Sted: Kommunal- og moderniseringsdepartementets lokaler, auditoriet i R5 Akersgaten 59

Målgruppe: Seminaret er rettet mot ledere og sentrale medarbeidere i departementer og i statlige virksomheter

For påmelding og mer informasjon, klikk her.

Det strømmede innlegget er tilgjengelig nedenfor.

Nett-tvEtatstyring i balanse

Se sendingen her

Se sendingen her

Kom på DFØs styringskonferanse 2017!

Vil du vite hvordan du kan sette gode mål for virksomheten? Og hvordan du kan effektivisere uten at det går utover kvaliteten på tjenestene? Sjekk programmet for Styringskonferansen onsdag 25. januar 2017, og meld deg på.

styringskonf_med_tekst_320x150

Den amerikanske professoren Adam Galinsky, som er internasjonalt kjent for sin forskning innen makt, beslutningstaking og lederskap, kommer for å snakke om gode mål som en kritisk suksessfaktor for effektiv styring. DNB-sjef Rune Bjerke vil fortelle hvordan banken visker ut skillene mellom å være en bank og en teknologibedrift, og sjef i Google Norge, Jan Grønbech, vil snakke om hvordan fremtidens teknologi vil påvirke forvaltningen.

Styringskonferansen er den største fagkonferansen for økonomistyring i staten, og har som mål å inspirere og motivere til god styring i statlige virksomheter. Årets tema er «Effektivisering – mer og bedre for mindre».

 

For mer informasjon, program og påmelding se Styringskonferansen 2017

Styring: fra politikk til resultater

Styring handler om hvordan politiske vedtak blir formidlet og omsatt til handling og resultater som faktisk påvirker folks dagligliv. Spørsmålet er hvordan virksomheter som skal iverksette politikk bør styres. Doktorgradsstipendiat og statsviter Karl Bjurstrøm forsker på hvordan styringsrelasjoner kan forstås og hvordan mål- og resultatstyring praktiseres. Dette er et felt det er mange meninger om, men lite faktabasert kunnskap på. Forskningen til Bjurstrøm er et ledd i arbeidet med å øke kunnskapen på feltet, og er en del av Program for bedre styring og ledelse i staten.

Hva forsker du på?

Jeg forsker på styringsrelasjoner mellom departementene og underliggende virksomheter. Hvordan kan mål- og resultatstyringen påvirke styringsrelasjonene – og vice versa? Styringsrelasjon kan for eksempel kjennetegnes ved å være tillitsbasert eller kontrollbasert. Prinsipal-agent teorien er den dominerende teorien på feltet og har fokus på kontrollmekanismer. Jeg ønsker å undersøke om en alternativ teori, Stewardship-teorien, gir et bedre grunnlag for å beskrive styring i praksis. Denne teorien er nyere og har mer fokus på tillit og samarbeid.

2karl-h_-bjurstrom-lite

 

 

 

 

 

 

 

Karl Bjurstrøm, doktorgradsstipendiat

Kan du gi en nærmere beskrive av prosjektene dine og hvordan du tror de kan være relevante for ledere i staten?

Doktorgradsavhandlingen min vil bestå av fire artikler. I den første, som er rett rundt hjørnet, har mine medforfattere og jeg utviklet en typologi for styringsrelasjoner. Den presenterer fire former for styring, og beskriver hva som kjennetegner virksomheter i de fire kategoriene. Jeg tenker typologien kan brukes av virksomheter for å identifisere egen plassering, og reflektere over egen praksis og egne styringsrelasjoner. I den andre artikkelen vil jeg gjennomgå relevant litteratur, og særlig se på studier som anvender Stewardship-teorien på hierarkiske styringsrelasjoner. Jeg tror vi kan komme nærmere sannheten om styring ved å bruke denne teorien. I den tredje artikkelen skal jeg samarbeide med en nederlandsk forsker, dr. Thomas Schillemans, som har anvendt prinsipal agent-teorien og stewardship-teorien på offentlige virksomheter i Nederland. Jeg skal gjenta undersøkelsen i Norge, og så skal vi sammenligne funnene mellom de to landene. I den fjerde artikkelen skal jeg undersøke hvordan styringsrelasjonen påvirker mål- og resultatstyringen. Etter å ha gjort grunnarbeidet i de første artiklene, kan jeg bli mer konkret i den siste. Den håper jeg vil vise seg nyttig både for de som jobber med å utvikle statlig styring og de som praktiserer den.

Hva tror du forskningen din kan bidra med?

Jeg håper jeg kan tilføre en ny dimensjon til styringsfeltet. Ved å bringe inn en ny teori som har mer fokus på tillit, håper jeg at vi kan forstå mer av hvordan styringen fungerer i praksis. Hvis den som styrer kan legge til grunn at de som er delegert gjennomføringsansvar vil gjøre det etter beste evne, er det naturlig å gi mer tillit.

Fakta

Forskningsprogrammet er et samarbeid mellom Finansdepartementet og UiO, og en del av Program for bedre styring og ledelse i staten. Datagrunnlaget baserer seg på relevant forskning på feltet, studie av 142 tildelingsbrev og sentraladministrasjonsundersøkelsene fra 2006 og 2016. I tillegg planlegger Bjurstrøm å gjennomføre egne undersøkelser, både kvantitative og kvalitative.