Arbeidsgiverrådet må gjøre seg fortjent til å bli lyttet til

– Å føle at noen puster deg i nakken er en del av det å være leder. Det er økte forventninger og krav til oss, både når det gjelder gjennomføringskraft, omstilling og samordning, og behovet for kontinuerlig endring har blitt en realitet — også i offentlig sektor, sier Mari Trommald, direktør i Barne-, ungdoms- og familieetaten (Bufetat). Mari er også leder for det nyopprettede Arbeidsgiverrådet som skal representere statlige virksomheters interesser i utviklingen av arbeidsgiverpolitikken. Program for bedre styring og ledelse i staten har snakket med Mari om hva hun mener er nøkkelen til suksess for Arbeidsgiverrådet, hva som er de viktigste omstillingsbehovene for forvaltningen og hvordan disse bør møtes.

Mari TrommaldDu er leder for Arbeidsgiverrådet i staten. Hva motiverer deg til å ha denne rollen?

Virksomheter i kontinuerlig endring har blitt en realitet, også i offentlig sektor. Det er økte forventninger og krav til oss, både når det gjelder gjennomføringskraft, omstilling og samordning. Så hvordan kan vi få omstilling og endring til å skje? Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD), som har ansvaret for statens sentrale arbeidsgiverfunksjon, kan ikke bare sende ut dekreter og forvente at de følges. Samtidig kan ikke vi lokale arbeidsgivere bare sitte og vente på bedre rammebetingelser. Det er i samspillet mellom erfaringene våre og den prinsipielle og strategiske tenkningen hos den sentrale arbeidsgiverfunksjonen vi klarer å utvikle en god statlig arbeidsgiverpolitikk. Derfor er Arbeidsgiverrådet både viktig og spennende, og noe jeg ønsker å bruke tid på. Jeg tenker også at jeg har mye relevant erfaring å bidra med. Både fordi jeg har erfaringer med å lede en kompleks virksomhet, og det å jobbe med omstillinger som berører store deler av virksomheten. Noe av det Arbeidsgiverrådet så langt har diskutert mest er nettopp omstilling. Hvordan vi kan bygge kompetanse i omstilling og hvordan kan vi lære av hverandre? Alle ønsker å gjøre dette på en ordentlig måte, men hvordan vi gjør det er et kjernespørsmål. Rent personlig setter jeg også stor pris på det å kunne diskutere prinsipielle og strategiske spørsmål knyttet til arbeidsgiverpolitikk. Hverdagen som leder i staten gir ikke mye tid til dette, problemstillingene er ofte av operativ art.

 

Arbeidsgiverrådet har hatt tre møter siden i mars – hvordan synes du det har fungert så langt og hva tror du rådets rolle vil bli fremover?

Vi har et veldig entusiastisk råd med godt forberedte medlemmer, som tar oppdraget på alvor. Da KMD utformet mandatet vårt la de anbefalingene som kom fra interimsrådet til grunn, og med det synes jeg KMD viser at de har en vilje til å lytte til de rådene de får. I tillegg til rådets mandat, er statens arbeidsgiverstrategi utgangspunktet for mye av arbeidet vårt, og det er naturlig at vi også bidrar til oppfølgingen av denne. Når vi skal finne rollen vår må vi også se oss selv i sammenheng med de andre aktørene som skal være med å legge rammebetingelser for den lokale arbeidsgiverfunksjonen: KMD, Finansdepartementet, Difi, DFØ og fagdepartementene. Rådet skal ikke erstatte noe, men være et supplement.

Jeg tror suksessfaktoren for Arbeidsgiverrådet i tiden fremover vil være om vi klarer å være en relevant samtalepartner for KMD og bidra aktivt i utviklingen av den statlige arbeidsgiverpolitikken. Vi må gjøre oss fortjent til å bli lyttet til. Da kan vi ikke «kun» være rådgivere når vi blir spurt. Vi må også på eget initiativ bringe relevant kunnskap inn til KMD, og fungere som et talerør for alle statlige virksomheter. Alle departementsområdene er representert i rådet, så i sum sitter vi på mye erfaring og kompetanse, men vi må også klare å hente erfaringer og synspunkter utenfor rådet. Vi diskuterer ulike mekanismer for å få dette til, og vurderer blant annet behovet for å spisse oss inn på enkelte områder med særskilte problemstillinger.

 

Hva mener du er de viktigste omstillingsbehovene forvaltningen står overfor?

Helt klart det å omstille oss til en mer digital hverdag, og å effektivisere måten vi løser samfunnsoppdraget vårt på. Vi må ta inn over oss hva det betyr for hver enkelt av oss, og hva det betyr for virksomhetens arbeidsprosesser, kompetanse og størrelse på arbeidsstokken. Å digitalisere handler om mye mer enn teknologi — det handler like mye om det å omstille folk.

 

Hva mener du er de viktigste grepene for å få til denne omstillingen?

Vi må være i stand til å gjennomføre og å samordne oss både internt og med andre virksomheter. Og vi som er toppledere må stake ut kursen og se helheten. Vi kan ikke lenger delegere omstilling til HR-sjefen og digitalisering til IT-sjefen. Vi som er toppledere må kjenne mulighetsrommet for å kunne utvikle virksomheten i riktig retning. I Bufetat valgte jeg å integrere både IT-sjefen og HR-sjefen i ledergruppen. Vi så også behovet for å se virksomhetsstyring og HR i sammenheng, noe vi løste ved å plassere virksomhetsstyringen som en del av HR. Behovet for å forstå virkemidlene vi har blir stadig viktigere, og ledere må tørre å bruke verktøykassen sin. Det er lett å bli skvetten når man møter tillitsvalgte som kan regelverket godt. Da er det viktig at vi vet hvordan vi skal bruke de mer ledelsesorienterte verktøyene.

 

På hvilken måte tenker du regjeringen kan bidra for å få gjennomført nødvendig omstilling?

Etter 22. juli ble det gjennomført en topplederkonferanse der Stoltenberg-regjeringen presenterte tydeligere forventninger til gjennomføring og ledelse. Solberg-regjeringen var veldig klare på sine forventninger til oss om å fornye, forenkle og forbedre. Jan Tore Sanner har fulgt opp med mange tiltak, som f.eks. Arbeidsgiverrådet, for å styrke den lokale arbeidsgiverfunksjonen. Det gir et skyv til ledere på alle nivå når vi har en regjering med tydelige forventninger til oss. Samtidig er det viktig at de jobber videre med å utvikle den statlige verktøykassa. Vi ledere trenger flere verktøy hvis vi skal klare å møte de utfordringene vi står overfor.

 

Omtale av Arbeidsgiverrådet på regjeringen.no

Ny DFØ-direktør med brennende engasjement for effektivitet

Hilde Singsaas har nylig tiltrådt som ny direktør for Direktoratet for økonomistyring (DFØ). Program for bedre styring og ledelse i staten har hatt gleden av å få høre hennes tanker om den nye rollen og hennes ambisjoner for DFØ. Det er ikke tvil om at DFØ har fått en engasjert og ambisiøs leder ved roret.

Du har nylig tiltrådt som direktør for DFØ. Hva synes du er det mest spennende med din nye rolle?

DFØs visjon er effektiv ressursbruk i staten. Det er en visjon jeg personlig brenner for, og det er et viktig samfunnsoppdrag. Jeg har vært opptatt av effektiv ressursbruk gjennom hele min karriere, og når handlingsrommet i budsjettene strammes til framover, blir effektivitet viktigere enn noen gang. Det gjør også DFØ enda mer relevant. Dette motiverer meg, og jeg kunne ikke tenkt meg en mer spennende jobb.

Hvilke ambisjoner har du på vegne av DFØ?

Jeg vil jobbe for at vi skal bli en enda viktigere støttespiller for statlige virksomheter i deres arbeid med effektivisering, i alt fra å lage gode beslutningsunderlag til å realisere gevinster. Vi ønsker også å være en pådriver for samarbeid på tvers i staten. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) er en viktig samarbeidspartner for oss i så måte. Samarbeidet med våre kunder og brukere er også viktig. Vi skal videreutvikle tilbudene våre i nær dialog med andre. Ingen kan være best på alt samtidig. Jeg mener derfor vi har mye å hente på å samarbeide på tvers og lære av hverandre.

Så kan jeg ikke snakke om ambisjoner uten å nevne digitalisering. Dette har stor betydning for oss, både som statens ekspertorgan på økonomistyring og som leverandør av lønns- og regnskapstjenester. Vi må utvikle vår forståelse av hva digitaliseringen og den økende endringstakten betyr for hva som er god styring. Samtidig arbeider vi for fullt med utnytte de nye mulighetene teknologien gir, gjennom automatisering, robotisering og bruk av kunstig intelligens. Dette gir grunnlag både for effektivisering og økt kvalitet, så her har vi som klar ambisjon å ligge i front.

DFØ er statens ekspertorgan innenfor statlig styring. Hvordan styrer du selv, og hvordan anser du at styring og ledelse henger sammen?

I DFØ ønsker vi å være et eksempel til etterfølgelse. Vi er derfor opptatt av å lage gode styringssystemer internt, og etterstreber å leve opp til de gode prinsippene som mål- og resultatstyring bygger på. Vi forsøker å være tydelige på hvilke mål vi skal oppnå og hva hver avdeling skal få til, og så måle resultater opp mot det. Jeg ønsker å unngå detaljstyring, og gi avdelingene et handlingsrom til å komme opp med de beste løsningene. Det er viktig at gode ledere og medarbeidere får armslag til å bruke kompetansen sin.

Styring og ledelse må henge sammen. Styring handler om å sikre gode prosesser, rutiner og regler, mens ledelse handler mer om å skape motivasjon, innsatsvilje, samarbeid på tvers. God styring som er tydelig og overordnet gir rom for ledelse. Dette er rettesnoren for vår praksis.

Hva mener du er de viktigste utfordringene for ledere i staten fremover?

Som jeg har vært inne på, vil kravene til effektivisering bare øke i årene framover. For mange virksomhetsledere betyr det at de må skape forståelse og engasjement for omstilling og endring, både internt og eksternt. Dette er ikke enkelt. Det er en tøff lederutfordring å skape motivasjon og forståelse for effektivisering dersom konsekvensen er at medarbeiderne må flytte på seg, endre arbeidsoppgaver, endre kompetanse, eller i verste fall miste jobben sin. Jeg opplever derfor at virksomheter under omstilling har behov for et sted å henvende seg for å få råd – ikke bare om lov- og avtaleverk, men også om hvordan de skal lage gode prosesser som bidrar til at de når målene de har satt og samtidig ivaretar de ansatte på en god måte.

Hvilket handlingsrom trenger man som leder i staten?

Her er riktig praktisering av mål og resultatstyring sentralt. De politiske myndighetene må sette tydelige mål om hva de ønsker å oppnå med fellesskapets ressurser, men hvordan målene skal nås bør man så langt som mulig overlate til virksomhetene å finne ut av. Med detaljert aktivitetsstyring mister virksomhetene handlingsrommet til å velge de beste virkemidlene. Til syvende og sist gjør det at vi får mindre velferd for fellesskapets ressurser samlet sett.

Det er også en viktig oppgave for departementene å påse at beslutningsprosessene er gode. Her vil jeg gjerne få slå et slag for utredningsinstruksen! En beslutning som fattes på et godt faglig grunnlag står sterkere og er enklere å gjennomføre.

Jeg vil også ta til orde for en kultur for prøving og feiling i offentlig sektor. Store reformer må være underlagt grundige analyser og politiske prosesser, men det må samtidig være rom for å prøve ut nye ting i det små – og rom for å prøve og feile. På noen områder kan vi ikke akseptere feil. Men hvis det blir nulltoleranse for feil på alle områder, vil vi ikke nå målet om en innovativ og lærende stat.

Først gradvis og så plutselig

Program for bedre styring og ledelse har arrangert frokostseminar om beslutninger, og her er opptak og presentasjoner. Dere kan blant annet se Silvija Seres’ heseblesende gjennomgang av den fjerde industrielle revolusjon og hva som skjer med de som tror de forstår hva slags omstilling som kommer fordi de har vært gjennom omstilling tidligere.

Illustrasjonsbilde av en datachip

Hilde Singsaas, direktør for Direktoratet for økonomistyring, Sigrun Vågeng, direktør for NAV, Silvija Seres, investor, styremedlem og rådgiver, og Bjørn-Inge Larsen, departementsråd i Helse- og omsorgsdepartementet, delte sine betraktninger om å ta beslutninger i en omskiftelig tid. Nedenfor gir vi dere noen smakebiter.

Det er bedre å utrede litt enn ingen ting, og vi må tørre å gjøre feil

Mer omskiftelige tider gir større risiko, og det blir vanskeligere å ta gode beslutninger. Hilde Singsaas pekte derfor på hvor viktig det er å følge utredningsinstruksen. Men altfor ofte utredes det i praksis bare ett tiltak, og det hjelper ikke å utrede ett tiltak grundig hvis det er feil tiltak. Singsaas:

Når vi bruker av fellesskapets midler, og tar beslutninger som har betydning for veldig mange mennesker, så kan vi ikke si det så enkelt som at vi ikke har tid til å utrede hva som er problemet og hvordan vi skal løse det. Samtidig mener jeg det blir veldig viktig å legge til rette for en kultur for prøving og feiling i offentlig sektor.

Omskiftelige tider krever mindre styring og mer ledelse

Vi lever i en omskiftelig tid, sier man gjerne, selv om det at ting endrer seg er noe som har preget menneskelige samfunn i alle tider. Det som kanskje er nytt nå er tempo. Vågeng:

Derfor trenger ledere handlingsrom til å ta de gode beslutningene. Vi har ikke tid til å tenke oss i hjel, vi må sette i gang praksisnære tiltak og lære av det. Det er summen av alle de lokale beslutningene som tas som avgjør hvor god NAV er. Min jobb som NAV direktør er derfor å legge til rette for at ledere og ansatte i NAV tar gode beslutninger hver dag, og da mener jeg vi trenger mindre styring og mer ledelse.

Den fjerde industrielle revolusjonen kommer gradvis, og så plutselig

Silvija Seres pekte tilbake på de tre første industrielle revolusjonene, og understreket at den fjerde industrielle revolusjonen er annerledes, fordi det er «tolv Gutenberg-øyeblikk på én gang». Seres:

Denne fjerde revolusjonen preges av en eksponentiell vekst vi ikke har opplevd på denne måten tidligere, og den preges av at vinneren tar alt. Konkurransen får rett og slett ikke tid til å virke. I næringslivet er det slik, at de som ikke forstår dette går konkurs.

Og den som sa det best var Ernest Hemingway i Og solen går sin gang:

«Hvordan gikk du konkurs?» spurte Bill.
«På to måter,» sa Mike. «Først gradvis og så plutselig.»

Forvaltningen går ikke konkurs på den måten, men vi risikerer å bli irrelevante, utdaterte og for kostnadsdrivende. Seres:

Vi har ikke tid til å vente på utvalg, som så skal sende ting på høring, som så skal gå gjennom mølla på Stortinget, eller hvor det måtte være. Derfor er jeg utrolig fascinert av det Ketil Solvik-Olsen og Samferdselsdepartementet gjør rundt 5G og selvkjørende biler. Vi må eksperimentere!

Systematisk bruk av forskning for gode beslutninger

Bjørn-Inge Larsen trakk frem hvor avgjørende det er å måle systematisk hvordan man gjør det:

Å forstå resultatene av hva vi gjør – hva virker og hva virker ikke – er helt avgjørende for å kunne ta gode beslutninger. Derfor gjør vi systematiske og åpne nasjonale og internasjonale sammenligninger i helsesektoren hele tiden. Vi har til og med innført en plikt for lederne til å forholde seg systematisk til kunnskap om egen virksomhet.

Samtidig var han åpen om at helsesektoren har en vei å gå når det gjelder digitalisering. Larsen: «Mange av de systemene vi har tilhører en annen tidsalder, og er ikke i stand til å gjør oss effektive.»

Vi ble også jevnlig minnet om at en beslutning ikke er noe verdt før den er gjennomført. Så glem ikke utredningsinstruksens sjette spørsmål: Hva er forutsetningene for vellykket gjennomføring?

Se opptak her

Nett-tvHvordan ta gode beslutninger i en omskiftelig tid?

Se sendingen her

Se sendingen her

Last ned presentasjonene

Frokostseminar: Hvordan ta gode beslutninger i en omskiftelig tid?

Skal statlige ledere klare å møte de utfordringene de står overfor, må de evne å ta gode beslutninger. Og skal de finne gode løsninger som svarer på utfordringene, krever det et godt forarbeid. Men flere undersøkelser viser at statlige utredninger ikke er gode nok, og Digitaliseringsrådet må ofte minne virksomhetene på hvor viktig det er å gjøre en god jobb i utredningsfasen. Utredningsinstruksen har som mål å gi et godt grunnlag for beslutninger om statlige tiltak. Ny instruks har virket i halvannet år, og skal være enkel både å forstå og praktisere. Samtidig gir statlige ledere uttrykk for at de synes det er utfordrende å ta gode beslutninger i en tid hvor problemene ofte er komplekse, og rammebetingelsene uforutsigbare.

Program for bedre styring og ledelse i staten inviterer til frokostseminar hvor vi stiller følgende spørsmål:

  • Hvordan få til de gode beslutningsprosessene?
  • Krever komplekse problemer og uforutsigbare rammebetingelser nye beslutningsstrategier?
  • Hvor viktig er det å gjøre en god jobb i utredningsfasen for å få til en vellykket gjennomføring?
  • Hva kjennetegner et godt beslutningsgrunnlag?

Vi har invitert Hilde Singsaas, Sigrun Vågeng, Silvija Seres og Bjørn-Inge Larsen til å dele av sine erfaringer, og forhåpentligvis gi oss noen gode råd.

Tid: Onsdag 27. september klokka 08.00 – 10.00 (registrering og frokost fra klokka 08.00, seminaret begynner 08.30)

Sted: Regjeringskvartalet, plenumssalen i R4, Einar Gerhardsens plass 1

Silvija Seres, Bjørn-Inge Larsen, Sigrun Vågeng og Hilde Singsaas

Program:

08.00 – 08.30 Registrering og frokost

08.30 – 08.35 Velkommen ved Eivind Dale departementsråd i Kommunal- og moderniseringsdepartementet og eier av Program for bedre styring og ledelse i staten

08.35 – 08.50 Hvorfor er det vanskelig å ta gode beslutninger? ved Hilde Singsaas, direktør for Direktoratet for økonomistyring

08.50 – 09.05 Slik fatter NAV gode beslutninger i en omskiftelig tid ved Sigrun Vågeng, direktør for NAV

09.05 – 09.20 Når digitalisering blir vesentlig politikk ved Silvija Seres, investor, styremedlem og rådgiver

09.20 – 09.35 God kunnskap for gode beslutninger ved Bjørn-Inge Larsen, departementsråd i Helse- og omsorgsdepartementet

09.35 – 09.55 Samtale mellom Hilde Singsaas, Sigrun Vågeng og Bjørn-Inge Larsen ledet av Eivind Dale

09.55 – 10.00 Takk for nå ved Eivind Dale

Innlederne:

Hilde Singsaas tiltrådte som direktør for Direktoratet for økonomistyring (DFØ) 15. august 2017. DFØ har det operative forvaltningsansvaret for utredningsinstruksen og flere tiltak som skal hjelpe statlige virksomheter å utarbeide gode beslutningsgrunnlag. Singsaas er statsviter og har tidligere vært direktør i arbeidsgiverforeningen Spekter, kommunikasjonsdirektør i Norges Bank og statssekretær ved Statsministerens kontor og i Finansdepartementet.

Sigrun Vågeng tiltrådte som direktør for Arbeids- og velferdsforvaltningen (NAV) i 2015. Der leder hun 19 000 ansatte, forvalter en tredjedel av statsbudsjettet og betaler ut 14 000 kroner hvert sekund hver eneste dag i året. Vågeng har tidligere vært administrerende direktør i Kommunenes Sentralforbund (KS), leder i flere arbeidsgiverorganisasjoner, og daglig leder i Statens institutt for forbruksforskning.

Silvija Seres har doktorgrad i matematikk og jobber som rådgiver, investor og styremedlem. Hun er blant annet styremedlem i Nordea Bank AB, Syncron International AB, Academedia AB og Enoro Holding AS, og medlem av bedriftsforsamlingen og valgkomiteen i Telenor ASA. Gjennom sitt investeringsselskap Technorocks AS jobber Seres med flere teknologiske startups, og hun advarer norske bedrifter som ikke er forberedt på de teknologiske endringene vi står midt oppe i. Hun mener også å ha svaret på hva Norge skal leve av etter oljen.

Bjørn-Inge Larsen tiltrådte som departementsråd for Helse- og omsorgsdepartementet (HOD) i 2013. HOD har det overordnede ansvaret for at befolkningen får gode og likeverdige helse- og omsorgstjenester, uavhengig av blant annet bosted og økonomi. Departementet styrer helse- og omsorgstjenesten gjennom et omfattende lovverk, årlige bevilgninger og ved hjelp av statlige etater, virksomheter og foretak. Larsen har tidligere vært direktør i Helsedirektoratet, og ledet Nasjonalt råd for kvalitet og prioritering i helsetjenesten, Pandemikomiteen (mot influensa), Pasientsikkerhetskampanjen og Helseberedskapsrådet.

Se opptak fra frokostseminaret

Aktuelle rapporter:

DFØ-rapport 1/2017: Tilfredsstiller statlige utredninger utredningsinstruksens krav? En nullpunktsmåling ved iverksettelse av ny instruks i 2016

DFØ-rapport 1/2015: Samfunnsøkonomiske analyser i beslutningsgrunnlag – status 2013

Difi-rapport 2012/8: Graves det dypt nok? Om utredningsarbeidet i departementene

Riksrevisjonens undersøkelse av om offentlige tiltak utredes på en tilfredsstillende måte Dokument 3:10 (2012-2013)

Reform på sporet

Offentlig sektor står ovenfor komplekse utfordringer og krav til effektivisering. Omstilling er nødvendig, og regjeringen Solberg har igangsatt flere reformer. Én av disse er jernbanereformen. Carlo Thomsen, som høsten 2015 til våren 2017 var prosjektleder for gjennomføring av jernbanereformen, har delt sine erfaringer med oss.

Hva må man være særlig oppmerksom på når en reform skal iverksettes?

All endring møter motstand. Det er derfor viktig at planlagte endringer er godt forankret i tydelige beslutninger og at det er politisk vilje til å gjennomføre dem, slik at ikke reformen havarerer underveis. Et grundig arbeid med beslutningsgrunnlag reduserer faren for at uforutsette problemstillinger dukker opp i implementeringen. Iverksetting av de store strukturelle endringene i jernbanesektoren som reformen innebar gikk bra både fordi det faglige forarbeidet gjennom arbeidet med Stortingsmeldingen om reformen var godt, og fordi det var en tydelig politisk vilje og sterk forankring av reformen i regjeringen.

Endring er krevende, og det er viktig å ta hensyn til at reformer reduserer organisasjoners leveranseevne mens iverksettingen pågår. Det er derfor viktig at gjennomføringen skjer med ganske høyt tempo, og ikke trekker ut i tid. Samtidig berører reformer de ansattes arbeidssituasjon, og vil ofte innebære usikkerhet. Mye informasjon og mulighet for dialog underveis er derfor viktig for å unngå unødvendig motstand når reformer gjennomføres.

Carlo Thomsen på Oslo S

Hvordan har dere jobbet med gevinstrealisering, og hva skal til for at gevinstene faktisk blir realisert?

Det ble jobbet systematisk med å identifisere gevinster og lage en plan for å realisere dem. Som en del av dette arbeidet gjorde vi grundige analyser av hvor store gevinstene er og hvordan de skal måles.

Det er viktig å identifisere hvem som har ansvar for å realisere den enkelte gevinst fordi det krever kontinuerlig oppfølging for å sikre at de faktisk blir realisert. I Jernbanereformen blir det lagt vekt på at både departementet og virksomhetene har et ansvar for gevinstrealiseringen.

Du gikk fra å lede Program for bedre styring og ledelse i staten til å lede Samferdselsdepartementets prosjektet for å gjennomføre jernbanereformen. Hvordan var det å gå fra å jobbe med gjennomføringskraft og resultatorientering på et overordnet nivå til å jobbe med det i praksis?

Det var en spennende, lærerikt og krevende overgang. Det var krevende fordi jernbanereformen er en svært omfattende reform som innebærer endring av en hel sektor med tusenvis av ansatte og godt over hundre milliarder i verdier, etablering av en rekke nye selskaper, og innføring av konkurranse om sporet i en sektor der fagforeningene tradisjonelt har stått meget sterkt, og der introduksjon av konkurranse møter sterk motstand. Det var nyttig å ha med seg innsiktene fra Program for bedre styring og ledelse inn i arbeidet med gjennomføring av jernbanereformen. Sektoren ble reorganisert med et Jernbanedirektorat som skal stå for den operative styringen av sektoren, en rolle Samferdselsdepartementet tidligere selv ivaretok. For at reformen skal gi gevinster må departementet gjøre endringer i hvordan de styrer sektoren. De må styre mer overordnet, og mer gjennom resultatkrav enn detaljert styring på innsatsfaktorer og operative løsningsvalg. Det er viktig at det nye direktoratet får tilstrekkelige handlingsrom til å fylle sin rolle. Dette er helt i tråd med budskapet fra Program for bedre styring og ledelse.

Hva synes du at du har lykkes best med som prosjektleder for jernbanereformen og hva har vært mest utfordrende?

Vi oppnådde å gjennomføre omfattende strukturelle endringer som omfattet tusenvis av ansatte, både i henhold til planen og uten at et eneste tog ble forsinket eller stoppet. Det hadde ikke vært mulig uten dyktige medarbeidere i reformprosjektet og departementet, og uten lojale og dyktige ledere for de virksomhetene som ble omfattet.

Det som var mest utfordrende var å få på plass rammebetingelser for at NSB og Mantena kan endre sine pensjonssystemer (noe som er en forutsetning for at disse selskapene skal være konkurransedyktige) uten at eldre arbeidstakere, med liten mulighet for tilpasning, rammes. I tillegg har det være krevende å arbeide med rammebetingelser for Bane NOR som gir foretaket nødvendig handlingsrom for en mer effektiv drift.

 

Kort om jernbanereformen

Bakgrunnen for jernbanereformen var dels faglige analyser som pekte på betydelige utfordringer i sektoren og dels at Solberg-regjeringen hadde klare formuleringer i sin politiske plattform om å gjennomføre en større reform av jernbanesektoren. I regjeringsplattformen ble det pekt på at Jernbaneverket og NSB skulle omorganiseres for å oppnå en hensiktsmessig styringsstruktur, en forretningsmessig organisasjonsform og tydelige mål. Våren 2015 fikk regjeringen tilslutning i Stortinget til en reform som innebar å:

  • etablere et Jernbanedirektorat for å ivareta koordinering og den faglige styringen av sektoren
  • etablere statsforetaket Bane NOR som skal forvalte infrastruktur og eiendom i sektoren
  • skille ut ROM Eiendom, Norske tog (togmateriellet), Entur (grunnsystemene for salg og billettering) og Mantena (togvedlikehold) fra NSB for å legge forholdene best mulig til rette for å introdusere konkurranse om all persontogtransport

Formålet med etablering av en rekke nye virksomheter og flytting av arbeidstakere og verdier ut til selvstendige statlig eide rettssubjekter, var både å oppnå kundeorientering og mer nærhet til kundene, samt en mer effektiv jernbanesektor gjennom bruk av konkurranse, klarere ansvarsdeling, endrede rammebetingelser og mindre detaljstyring.

 

Stor interesse for erfaringssamling i strategisk IKT-kompetanse for toppledere

Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) inviterer toppledere i departementer og underliggende virksomheter til en erfaringssamling på tvers av sektorer i staten. Det er nærmere 100 påmeldte, men fremdeles mulig å melde seg på.

Ordsky med sammensatte substantiver som muligheterogsamspill og ledelseinytid

Målet med erfaringssamlingen er at ledere skal lære av hverandre. Difi har derfor invitert ledere til å dele sine gode grep for å få til den digitale omstillingen. Noen sentrale temaer er:

  • Hva slags strategisk IKT-kompetanse trenger ledere?
  • Hvordan kan departement og etat jobbe sammen for å nå felles mål?
  • Hvilke utfordringer står små etater overfor?
  • Hvordan få til et godt samspill mellom stat og kommune?

Tid: Torsdag 7. september klokka 10.00 – 12.30

Sted: Oslo Militære samfund, Myntgata 3

Påmelding: Send epost til AnneKristine.Hanevold@difi.no (siste frist er 5. september)

Her kan du lese hele programmet.

Erfaringssamlingen er en konkret oppfølging av «Strategisk IKT-kompetanse for toppledere» som er et av tre tiltak innenfor rammen av Program for bedre styring og ledelse i staten som skal øke digitaliseringstempo i statlig sektor. Kompetansetiltaket har som mål at toppledere i staten styrker sin forståelse for hvordan digitalisering kan bidra til virksomhetsutvikling, måloppnåelse og bedre tjenester for brukerne.

Vil du ha endring til frokost eller være med å diskutere veien videre for digitalisering av offentlig sektor?

Fredag 1. september inviterer Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD) til et fagseminar der OECD vil presentere sine vurderinger av politikken for digitalisering av offentlig sektor i Norge, samt anbefalinger for videre politikkutvikling, og fredag 15. september inviterer Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) til frokostmøte om endring. Vil du være med?

Fagseminar med OECD om digitaliseringen av offentlig sektor i Norge

Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD) har bedt OECD om å gjennomføre en peer review av politikken for digitalisering av offentlig sektor for å identifisere styrker og forbedringsområder, samt anbefalinger for videre politikkutvikling. Endelig rapport med analyse og konkrete anbefalinger lanseres 1. september 2017.

Illustrasjonsbilde med verdenskart i en slags bits og bytes og silhuetter av mennesker

I den forbindelse inviterer KMD til et fagseminar der OECD vil presentere sine vurderinger og anbefalinger. Etter OECDs presentasjon vil det være tid til spørsmål og diskusjon. Dette er en unik anledning til å møte OECD og andre virksomheter i en overordnet diskusjon om veien videre på digitaliseringsfeltet.

Sted: Auditoriet i R5, Akersgata 59, Oslo

Tid: Fredag 1. september klokka 12.30 – 14.00

Påmelding: Send epost til Timothy Szlachetko Timothy.Szlachetko@kmd.dep.no

Du kan laste ned og lese OECDs midtveisrapport om politikken for digitalisering av offentlig sektor (Key Findings) allerede nå.

Frokostmøte om endringsledelse

Endring til frokost er en serie frokostmøter om endringsledelse som arrangeres av Difi. I møtene hører du fra ledere og andre praktikere som jobber med endringsledelse på ulike måter og får mulighet til å dele erfaringer med andre. Målet er å gjøre endringsledelse praktisk og bidra til å dele erfaringer, metoder og kunnskap på tvers av offentlig sektor.

Tema for møtet 15. september er:

Kommunikasjon i vanskelige endringsprosesser – erfaringer fra Folkehelseinstituttet.

Du kan lese mer om frokostmøtet på Difi.no.

Sted: Difis kurs- og konferansesenter, Grev Wedels plass 9

Tid: Fredag 15. september klokka 09.00 – 10.00

Påmelding: Klikk her

Involver brukerne, samarbeid og realiser gevinster

For tiende år på rad presenteres «IT i praksis» – en rapport som tar for seg Norges digitale status. Program for bedre styring og ledelse i staten presenterte fjorårets rapport under overskriften «Digitalisering av det offentlige går i riktig retning, men gir ikke nok effekt!», og resultatene i år viser omtrent det samme. Samtidig er det noen områder som har hatt en positiv utvikling: topplederes digitale kompetanse er bedre, digitalisering har fått en mer strategiske posisjon i virksomhetene og er i større grad blitt et tema som er viktig for virksomhetsledelsen, og det er en økning i antallet som oppgir å realisere gevinster som innebærer reduksjon i bemanningen og kostnadskutt. Det er også en milepæl at over halvparten av offentlige virksomheter oppgir at de i all hovedsak leverer digitale tjenester som er individuelt rettet. Men fremdeles er det mye å ta tak i, og det er mange som peker på de samme områdene.

Brukerinvolvering

Regjeringens digitale agenda gir en klar og tydelig marsjordre til forvaltningen: Brukeren i sentrum. I tillegg er tallenes tale klar: de som er best på brukerinvolvering er også de som leverer de beste tjenestene. Mange sier også at de er opptatt av brukerne, men skal brukerinvolvering gi ønsket effekt må den være reell. Det hjelper ikke at virksomhetene selv definerer hva brukeren vil ha eller at man involverer brukerne kun i å utvikle tjenester innenfor «sin» virksomhets ansvarsområde. Skal det offentlige klare å levere gode tjenester må vi faktisk ut å spørre brukerne hva de trenger, og vi må ta utgangspunkt i hele brukerreisen selv om den involverer flere virksomheter og forvaltningsnivå.

Bilde fra debatt med Jan Tore Sanner, Robert Steen og Roger Schjerva på lansering av IT i praksis på rådhuset i Oslo

Foto: Fra lanseringen av «IT i praksis 2017» i Oslo rådhus 10. august 2017. Fra venstre: Kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner, finansbyråd Robert Steen og sjeføkonom i IKT-Norge Roger Schjerva. 

Kompetanse og finansiering

Vi må fortsette å bygge kompetanse både på individ og organisasjonsnivå. Gjennom Program for bedre styring og ledelse i staten er det etablert flere tiltak for å bygge kompetanse og bistå med finansiering: kurs i strategisk IKT-kompetanse for toppledere, Digitaliseringsråd og en medfinansieringsordning for små- og mellomstore statlige digitaliseringsprosjekter. IT i praksis viser at det har vært en positiv utvikling når det gjelder toppledernes kompetanse, men det ser ikke like bra ut for mellomlederne. På mellomledernivå blir det for mye fokus på IT-prosjekter istedenfor digitaliseringsprosjekter som i tillegg til bruk av teknologi handler om omstilling og organisasjonsutvikling. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) er godt i gang med å utvikle en helhetlig kompetansesatsing for ledere i staten. Topplederne ble prioritert først, og det ser ut til å ha gitt resultater. Nå er det mellomledernes tur, og det håper vi å se effekter av i neste års undersøkelse.

Det må også nevnes at regjeringen har satt av 125 millioner kroner over de neste to årene til en finansieringsordning for kommunale IKT-prosjekter i regi av Kommunenes Sentralforbund (KS). Kommuner med sterke IKT miljøer kan få finansiering til utvikling av nye tjenester som så kan benyttes av alle kommuner. I tillegg jobber regjeringen med å få på plass en modell for kommunal samfinansiering av nasjonale IKT-prosjekter av typen «én innbygger – én journal».

Hvis du vil lese mer om IT i praksis:

Slik er Norges digitale status (ramboll.no)

Ny undersøkelse: Stort etterslep på mellomlederes IT-kompetanse i offentlig sektor (digi.no)

Flere digitaliseres, men folk er mindre fornøyd (E 24)

Kommunene får somle-refs (Dagsavisen)

Innovasjonspartnerskap – spennende mulighet for modige og ambisiøse offentlige virksomheter!


Innovasjon Norge sin logo

Innovasjon Norge, Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) og Leverandørutviklingsprogrammet (NHO, KS og Difi) inviterer til skissekonkurranse for offentlig-private innovasjonsprosjekter. De søker modige og ambisiøse norske kommuner og etater som vil utvikle helt nye løsninger i samspill med næringslivet. I et Innovasjonspartnerskap går offentlige og private virksomheter sammen for å utvikle nye løsninger på dagens og fremtidens samfunnsutfordringer. Partnerskapet har utgangspunkt i behov, krever topplederforankring og inkludere næringsliv og offentlig sektor både i behovsforståelse og under løsningsutforming.

Ordningen er både en juridisk anskaffelsesprosedyre forankret i Lov om offentlige anskaffelser og en arbeidsmodell for dialog og samarbeid med næringslivet.

Fristen for å sende inn en prosjektskisse er 21.august 2017. De fem beste prosjektene inviteres til pitche-konkurranse 15. september. Dette får vinnerne:

  • Hjelp til å rigge en god og trygg prosess med ryddige avtaler fra alle parter
  • Tilgang på innovasjonskompetanse og annen relevant bistand fra Innovasjon Norge, Leverandørutviklingsprogrammet og Difi
  • Hjelp til å sikre deltakelse fra gode innovative bedrifter og klynger
  • Risikoavlastning fra Innovasjon Norge for å delfinansiere en markedsdialog samt et eller flere konsortier som vinner konkurransen om å utvikle ny løsning (ramme på inntil 15 millioner totalt)
  • Det er søkervirksomheten som mottar tilskuddet og forvalter prosjektmidlene (eventuelt på vegne av en prosjektgruppe)

Kan jeg søke?

Klikk her for å les mer om konkurransen eller booke et individuelt informasjonsmøte via Skype med Innovasjon Norge.

Digitalisering: Det skumleste er å ikke gjøre noe

For å utvikle brukerrettede og effektive tjenester til innbyggerne, trenger virksomhetene en langsiktig strategi og en god rolle- og ansvarsdeling mellom departement og direktorat. Men hvordan få det til i praksis? Departementenes rolle i fag- og styringsdialog når det handler om digitalisering anses av flere ledere som særlig utfordrende. Men det finnes heldigvis gode eksempler på hvordan dette kan gjøres. Program for bedre styring og ledelse i staten har derfor invitert Øystein Schønberg-Grevbo i Finansdepartementet, med ansvaret for styring av Skatteetaten, og Lucie Aunan, avdelingsdirektør for Forretningsutvikling i Skattedirektoratet, til å dele sine tanker og erfaringer om dette.

Hva er det viktigste et departement kan gjøre for å få god IKT-utvikling i underliggende etat?

Jeg mener det viktigste vi gjør for skatteetaten er å gi dem forutsigbarhet og handlingsrom til å gjennomføre samfunnsoppdraget sitt, sier Schønberg-Grevbo. Vi kjenner etaten godt og har mye detaljkunnskap om hva de driver med, men vi detaljstyrer ikke. Vi setter heller ikke strengere krav til drift enn det som er nødvendig. Departementet må skape rom for at virksomheten kan prioritere utviklingsprosjekter. Hvis vi følger for strengt opp på drift, er det en fare for at etaten kun er opptatt av det – og ikke utvikling. Tjenesteutvikling og digitalisering styrer vi ikke med styringsparametere i det hele tatt. Det er fordi vi ikke finner gode nok indikatorer på disse områdene – og da mener vi det er bedre å la være. Men vi bruker selvsagt styringsmøtene til å utfordre etaten på utvikling, sier Schønberg-Grevbo.

Å balansere ressursbruk mellom fornying og modernisering på den ene siden og forbedring og ivaretagelse av eksisterende oppgaveløsning på den andre siden, er en av de tingene vi jobber mye med i skatteetaten, og da er porteføljestyring en nyttig metode å bruke, legger Aunan til.

Skatteetaten er nå inne i sin kanskje mest krevende tid på IKT-området noensinne. Vi er ikke lenger der hvor vi automatiserer med utgangspunkt i manuelle arbeidsprosesser. Vi på vei inn i en digitalisert fremtid som innebærer fundamentale endringer i både virksomhetsmodeller og arbeidsprosesser. Denne reisen vil kreve tydelige målbilder med fokus på hva vi skal oppnå og dynamiske planer som kan ta hensyn til nye behov og teknologiske muligheter underveis. Vi jobber ut ifra et fremtidsbilde med et 10 års perspektiv og en strategi for 3 år. Den endringsreisen vi har foran oss krever også en klar rolle- og ansvarsdeling mellom departementet og oss, og en felles erkjennelse av de utfordringene etaten står foran. Og da er det viktig at vi kan tenke høyt sammen uten at det blir styringssignaler av det – tillit og åpenhet er avgjørende, sier Aunan. Men hvis det blir styringssignaler – og det må det jo noen ganger bli – er det viktig at de er tydelige og skriftlige, legger Schønberg-Grevbo til.

Øystein Schønberg-Grevbo og Lucie Aunan

Har dere noen tips for å få til vellykkede IT-prosjekter?

Egentlig liker vi ikke å snakke om IT-prosjekter, sier begge i kor. I skatteetaten handler digitaliseringsprosjektene først og fremst om måloppnåelse, regelverksutvikling, organisasjonsutvikling og riktig utnyttelse av teknologiske muligheter. Det er hva som skal til for å oppnå målene samlet sett som er viktig, ikke teknologien alene. Det innebærer at digitalisering ikke er noe som kan settes bort til en «IT-dude» nede i kjelleren. Det å snakke om digitalisering må bli fullstendig integrert i departementet. Et annet viktig suksesskriterium er god timing på beslutninger om regelverk og finansiering. Da er det viktig å kunne de formelle prosessene på Stortinget, sier Schønberg-Grevbo.

Mange synes digitalisering er skummelt, men jeg mener det i grunnen bare er to ting som er skummelt når det gjelder digitalisering: å ikke jobbe med det eller sette i gang for store prosjekter, sier Schønberg-Grevbo. Alle digitaliseringsprosjekter bør holdes under 750 millioner. Da unngår du uoversiktlig risiko i store prosjekter og det gjør finansiering enklere. Vi fremmer kun ett satsningsforslag i året. Det omhandler alltid digitalisering og består alltid av tre grunnelementer: teknisk modernisering, samfunnsnytte og intern effektivisering. Vi setter aldri i gang egne prosjekter for å skifte ut systemene våre, men gjør det gjennom forretningsdrevene prosjekter som gir gevinster. Det er departementets rolle å stoppe satsningsforslag som ikke er gode nok. Denne rollen er nok ikke alltid like populær, og derfor er det heller ikke alle departementer som tar den, mener Schønberg-Grevbo.

Hvordan følger dere opp gevinster?

Hovedregelen for uttak av gevinster er at arbeidsbesparende effekter kuttes med 50 prosent av anslått besparelse, mens andre mer sikre gevinster som for eksempel besparelse av porto kuttes med 100 prosent. Ved at ikke hele gevinsten inndras gir vi insentiver til å gjennomføre tiltak som øker gevinstene, sier Schønberg-Grevbo.

Mange av de rådene dere gir krever at man har god kompetanse både i departementet og i etaten – har dere noe råd om hvor man kan begynne når dette ikke er helt på plass?

Begge to er enige om at et viktig sted å starte er å stille krav om at etaten innfører prosjektmetodikk og porteføljestyring. Finansdepartementet stiller krav til at skatteetaten bruker porteføljestyring. Men vi blander oss ikke inn i selve porteføljestyringen, det er etatens ansvar, sier Schønberg-Grevbo. Skatteetaten har et forholdsvis omfattende regime for porteføljestyring, men både Schønberg-Grevbo og Aunan er enige om at ikke alle etater må ha det. Det er ikke så viktig at man følger alle formalkrav, det viktigste er innholdet: at etaten får en oversikt over alle prosjektene sine og et system for prioritering, sier Aunan, – hvilke prosjekter skal vi gjennomføre og hvilke skal vi ikke gjennomføre?

Også ville jeg ansatt en dyktig etatsleder som skjønner seg på dette og som har mot til å ta de riktige beslutningene for etaten. Da er mye av jobben gjort, avslutter Schønberg-Grevbo med en liten latter på lur.

Hvis du vil lese mer om prosjektmetodikk og porteføljestyring på nettsidene til Direktoratet for forvaltning og IKT, klikk her:

Proisjektveiviseren.no

Porteføljestyring