Ny DFØ-direktør med brennende engasjement for effektivitet

Hilde Singsaas har nylig tiltrådt som ny direktør for Direktoratet for økonomistyring (DFØ). Program for bedre styring og ledelse i staten har hatt gleden av å få høre hennes tanker om den nye rollen og hennes ambisjoner for DFØ. Det er ikke tvil om at DFØ har fått en engasjert og ambisiøs leder ved roret.

Du har nylig tiltrådt som direktør for DFØ. Hva synes du er det mest spennende med din nye rolle?

DFØs visjon er effektiv ressursbruk i staten. Det er en visjon jeg personlig brenner for, og det er et viktig samfunnsoppdrag. Jeg har vært opptatt av effektiv ressursbruk gjennom hele min karriere, og når handlingsrommet i budsjettene strammes til framover, blir effektivitet viktigere enn noen gang. Det gjør også DFØ enda mer relevant. Dette motiverer meg, og jeg kunne ikke tenkt meg en mer spennende jobb.

Hvilke ambisjoner har du på vegne av DFØ?

Jeg vil jobbe for at vi skal bli en enda viktigere støttespiller for statlige virksomheter i deres arbeid med effektivisering, i alt fra å lage gode beslutningsunderlag til å realisere gevinster. Vi ønsker også å være en pådriver for samarbeid på tvers i staten. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) er en viktig samarbeidspartner for oss i så måte. Samarbeidet med våre kunder og brukere er også viktig. Vi skal videreutvikle tilbudene våre i nær dialog med andre. Ingen kan være best på alt samtidig. Jeg mener derfor vi har mye å hente på å samarbeide på tvers og lære av hverandre.

Så kan jeg ikke snakke om ambisjoner uten å nevne digitalisering. Dette har stor betydning for oss, både som statens ekspertorgan på økonomistyring og som leverandør av lønns- og regnskapstjenester. Vi må utvikle vår forståelse av hva digitaliseringen og den økende endringstakten betyr for hva som er god styring. Samtidig arbeider vi for fullt med utnytte de nye mulighetene teknologien gir, gjennom automatisering, robotisering og bruk av kunstig intelligens. Dette gir grunnlag både for effektivisering og økt kvalitet, så her har vi som klar ambisjon å ligge i front.

DFØ er statens ekspertorgan innenfor statlig styring. Hvordan styrer du selv, og hvordan anser du at styring og ledelse henger sammen?

I DFØ ønsker vi å være et eksempel til etterfølgelse. Vi er derfor opptatt av å lage gode styringssystemer internt, og etterstreber å leve opp til de gode prinsippene som mål- og resultatstyring bygger på. Vi forsøker å være tydelige på hvilke mål vi skal oppnå og hva hver avdeling skal få til, og så måle resultater opp mot det. Jeg ønsker å unngå detaljstyring, og gi avdelingene et handlingsrom til å komme opp med de beste løsningene. Det er viktig at gode ledere og medarbeidere får armslag til å bruke kompetansen sin.

Styring og ledelse må henge sammen. Styring handler om å sikre gode prosesser, rutiner og regler, mens ledelse handler mer om å skape motivasjon, innsatsvilje, samarbeid på tvers. God styring som er tydelig og overordnet gir rom for ledelse. Dette er rettesnoren for vår praksis.

Hva mener du er de viktigste utfordringene for ledere i staten fremover?

Som jeg har vært inne på, vil kravene til effektivisering bare øke i årene framover. For mange virksomhetsledere betyr det at de må skape forståelse og engasjement for omstilling og endring, både internt og eksternt. Dette er ikke enkelt. Det er en tøff lederutfordring å skape motivasjon og forståelse for effektivisering dersom konsekvensen er at medarbeiderne må flytte på seg, endre arbeidsoppgaver, endre kompetanse, eller i verste fall miste jobben sin. Jeg opplever derfor at virksomheter under omstilling har behov for et sted å henvende seg for å få råd – ikke bare om lov- og avtaleverk, men også om hvordan de skal lage gode prosesser som bidrar til at de når målene de har satt og samtidig ivaretar de ansatte på en god måte.

Hvilket handlingsrom trenger man som leder i staten?

Her er riktig praktisering av mål og resultatstyring sentralt. De politiske myndighetene må sette tydelige mål om hva de ønsker å oppnå med fellesskapets ressurser, men hvordan målene skal nås bør man så langt som mulig overlate til virksomhetene å finne ut av. Med detaljert aktivitetsstyring mister virksomhetene handlingsrommet til å velge de beste virkemidlene. Til syvende og sist gjør det at vi får mindre velferd for fellesskapets ressurser samlet sett.

Det er også en viktig oppgave for departementene å påse at beslutningsprosessene er gode. Her vil jeg gjerne få slå et slag for utredningsinstruksen! En beslutning som fattes på et godt faglig grunnlag står sterkere og er enklere å gjennomføre.

Jeg vil også ta til orde for en kultur for prøving og feiling i offentlig sektor. Store reformer må være underlagt grundige analyser og politiske prosesser, men det må samtidig være rom for å prøve ut nye ting i det små – og rom for å prøve og feile. På noen områder kan vi ikke akseptere feil. Men hvis det blir nulltoleranse for feil på alle områder, vil vi ikke nå målet om en innovativ og lærende stat.