Reform på sporet

Offentlig sektor står ovenfor komplekse utfordringer og krav til effektivisering. Omstilling er nødvendig, og regjeringen Solberg har igangsatt flere reformer. Én av disse er jernbanereformen. Carlo Thomsen, som høsten 2015 til våren 2017 var prosjektleder for gjennomføring av jernbanereformen, har delt sine erfaringer med oss.

Hva må man være særlig oppmerksom på når en reform skal iverksettes?

All endring møter motstand. Det er derfor viktig at planlagte endringer er godt forankret i tydelige beslutninger og at det er politisk vilje til å gjennomføre dem, slik at ikke reformen havarerer underveis. Et grundig arbeid med beslutningsgrunnlag reduserer faren for at uforutsette problemstillinger dukker opp i implementeringen. Iverksetting av de store strukturelle endringene i jernbanesektoren som reformen innebar gikk bra både fordi det faglige forarbeidet gjennom arbeidet med Stortingsmeldingen om reformen var godt, og fordi det var en tydelig politisk vilje og sterk forankring av reformen i regjeringen.

Endring er krevende, og det er viktig å ta hensyn til at reformer reduserer organisasjoners leveranseevne mens iverksettingen pågår. Det er derfor viktig at gjennomføringen skjer med ganske høyt tempo, og ikke trekker ut i tid. Samtidig berører reformer de ansattes arbeidssituasjon, og vil ofte innebære usikkerhet. Mye informasjon og mulighet for dialog underveis er derfor viktig for å unngå unødvendig motstand når reformer gjennomføres.

Carlo Thomsen på Oslo S

Hvordan har dere jobbet med gevinstrealisering, og hva skal til for at gevinstene faktisk blir realisert?

Det ble jobbet systematisk med å identifisere gevinster og lage en plan for å realisere dem. Som en del av dette arbeidet gjorde vi grundige analyser av hvor store gevinstene er og hvordan de skal måles.

Det er viktig å identifisere hvem som har ansvar for å realisere den enkelte gevinst fordi det krever kontinuerlig oppfølging for å sikre at de faktisk blir realisert. I Jernbanereformen blir det lagt vekt på at både departementet og virksomhetene har et ansvar for gevinstrealiseringen.

Du gikk fra å lede Program for bedre styring og ledelse i staten til å lede Samferdselsdepartementets prosjektet for å gjennomføre jernbanereformen. Hvordan var det å gå fra å jobbe med gjennomføringskraft og resultatorientering på et overordnet nivå til å jobbe med det i praksis?

Det var en spennende, lærerikt og krevende overgang. Det var krevende fordi jernbanereformen er en svært omfattende reform som innebærer endring av en hel sektor med tusenvis av ansatte og godt over hundre milliarder i verdier, etablering av en rekke nye selskaper, og innføring av konkurranse om sporet i en sektor der fagforeningene tradisjonelt har stått meget sterkt, og der introduksjon av konkurranse møter sterk motstand. Det var nyttig å ha med seg innsiktene fra Program for bedre styring og ledelse inn i arbeidet med gjennomføring av jernbanereformen. Sektoren ble reorganisert med et Jernbanedirektorat som skal stå for den operative styringen av sektoren, en rolle Samferdselsdepartementet tidligere selv ivaretok. For at reformen skal gi gevinster må departementet gjøre endringer i hvordan de styrer sektoren. De må styre mer overordnet, og mer gjennom resultatkrav enn detaljert styring på innsatsfaktorer og operative løsningsvalg. Det er viktig at det nye direktoratet får tilstrekkelige handlingsrom til å fylle sin rolle. Dette er helt i tråd med budskapet fra Program for bedre styring og ledelse.

Hva synes du at du har lykkes best med som prosjektleder for jernbanereformen og hva har vært mest utfordrende?

Vi oppnådde å gjennomføre omfattende strukturelle endringer som omfattet tusenvis av ansatte, både i henhold til planen og uten at et eneste tog ble forsinket eller stoppet. Det hadde ikke vært mulig uten dyktige medarbeidere i reformprosjektet og departementet, og uten lojale og dyktige ledere for de virksomhetene som ble omfattet.

Det som var mest utfordrende var å få på plass rammebetingelser for at NSB og Mantena kan endre sine pensjonssystemer (noe som er en forutsetning for at disse selskapene skal være konkurransedyktige) uten at eldre arbeidstakere, med liten mulighet for tilpasning, rammes. I tillegg har det være krevende å arbeide med rammebetingelser for Bane NOR som gir foretaket nødvendig handlingsrom for en mer effektiv drift.

 

Kort om jernbanereformen

Bakgrunnen for jernbanereformen var dels faglige analyser som pekte på betydelige utfordringer i sektoren og dels at Solberg-regjeringen hadde klare formuleringer i sin politiske plattform om å gjennomføre en større reform av jernbanesektoren. I regjeringsplattformen ble det pekt på at Jernbaneverket og NSB skulle omorganiseres for å oppnå en hensiktsmessig styringsstruktur, en forretningsmessig organisasjonsform og tydelige mål. Våren 2015 fikk regjeringen tilslutning i Stortinget til en reform som innebar å:

  • etablere et Jernbanedirektorat for å ivareta koordinering og den faglige styringen av sektoren
  • etablere statsforetaket Bane NOR som skal forvalte infrastruktur og eiendom i sektoren
  • skille ut ROM Eiendom, Norske tog (togmateriellet), Entur (grunnsystemene for salg og billettering) og Mantena (togvedlikehold) fra NSB for å legge forholdene best mulig til rette for å introdusere konkurranse om all persontogtransport

Formålet med etablering av en rekke nye virksomheter og flytting av arbeidstakere og verdier ut til selvstendige statlig eide rettssubjekter, var både å oppnå kundeorientering og mer nærhet til kundene, samt en mer effektiv jernbanesektor gjennom bruk av konkurranse, klarere ansvarsdeling, endrede rammebetingelser og mindre detaljstyring.